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在如今大部分的組織里面，是否給申請技術職位的人提供工作機會——這個最終決定權屬于管理部門。經理們雇人，經理們裁人：一切都天經地義。然而在某些組織里面，這些技術人員能否得到工作機會卻是取決于——至少部分取決于——他們將來的同事。這種同事預審的最終結果只有一種：當經理們讓技術職員擁有發言權的時候，每一個人——申請人、職員和經理——都會和盤托出自己的想法。

招聘流程的前期階段基本上沒有變化：通常由第一線經理對申請人的材料進行最初的篩選。經理也許會要技術方面的高級職員先審閱簡歷，把所有的申請人歸為“下一步”和“不，謝謝”兩類。經理也許會給那些簡歷看上去非常華麗的申請人撥打電話聊一聊，做一個初步審查，決定邀請哪些人過來現場參加面試。獲邀的申請人會被告知他將和團隊在一起呆上3到6個小時。一旦眾多的同事參與到招聘的過程中，面試的當天往往非常的漫長。

在抵達公司并與經理寒暄過后，申請人就隨同各位團隊成員開始一系列的面試。每輪面試的會談時間從30分鐘到90分鐘長短不等。

雖然每位參加同事預審的面試官從申請人身上得到的信息相同，但每個人都會使用不同的方式調查。很顯然，每個人都希望對申請人的知識、技術和能力做出評估。所以，針對招聘職位的類型不同，從團隊的角度出發也許會要求申請人編寫一些代碼，或者創建一組測試。但是，每個面試官都會再以個人的角度去評估申請人，他會問自己：“我能和這個人一起工作嗎？”“他能適合我們這個團隊嗎？”“他會讓我們團隊變得更強，還是更弱？”

此外，每個面試官將以自己在團隊之中擔當的角色去評價申請人。舉個例子，如果申請人是一名開發人員，相較于團隊里的開發人員，身為測試人員的面試官就會提出不一樣的問題，以挖掘申請人的個性特征。

每個面試官也會根據自己的以往經驗去評價申請人，問自己這樣一些問題：“這個人展現出的技能與解決問題的方式，是我最為欣賞的嗎？”“這個人在多大程度上讓我回想起曾經合作愉快的同事，又在多大程度上讓我回想起無法合作順暢的同事？”“這個人是不是像他表現出來的那般優異，又抑或他是在假裝如此？”面試官背景的多樣性，使得團隊可以從多個視角和價值取向來甄別將來的同事。

在把申請人交給下一輪的面試官之后，這一輪的面試官向經理——或者面對面地交談、或者通過郵件，又或者撥打電話——就他對申請人的印象和意見發表個人的觀點。每位職員都需要針對“假如由我來裁決是否雇用這個人”這個議題投下自己的一票。

如果面試一切進展順利，申請人最終會回到經理這里，而此時經理也已經知曉了所有面試官對該申請人的看法。經理現在要從他自己的角度出發來面試申請人，然后告訴申請人是否得到了工作機會。即使其他的面試官都表示認可這名申請人，經理也可能會由于某些原因決定不對其提供工作機會。但是，如果團隊的大部分成員都對該申請人倒豎起了大拇指，那肯定是沒有理由再雇用此人了。

當團隊在招聘過程中真正擁有話語權的時候，此時就出現了多贏的局面：

• 當前的團隊成員是贏，因為新員工加入團隊的時候，大部分的團隊成員都已經跟他見過面——實際上已經接受了他；不被職員接受的那些人是絕對不可能跨過那道門檻的。

• 申請人也是贏，因為他處在了更有利的位置來決定是否要加入這支團隊。他可以接觸到未來的同事，而不僅僅是老板。他可以詢問工作的真實情況，同時也可以感知公司的文化。

• 經理是贏，因為他可以借鑒整支團隊在技術方面對申請人做出的評價，而不是僅僅憑借自己的揣測。他也知道團隊在一定程度上已經接受了這個“新員工”，而且團隊對他個人的成功也非常重要。

• 最終，團隊作為一個整體也是贏，因為團隊成員在參與同事預審的過程中，可以向其他人學習。在閱讀其他人對申請人的評價時，團隊成員能發現其他人使用的問題和標準，而他們可以在以后的面試中把這些派上用場。經理也能對自己團隊成員的思維方式有更深的了解。

從經理的角度上講，同事預審在雇用團隊領袖的問題上面同樣有效。為什么不邀請團隊里的一些成員去面試未來可能成為他們老大的人呢？

不管申請人是開發人員、測試人員，抑或是經理，尋找到一位真正合適的人選從來都不簡單，但往往又很重要。這是團隊參與的項目。

“只有完成本壘打或者擊球成功，管理才值得嘉許。”

——卡西·史丹格（Casey Stengel）