Posted on 2007-10-18 16:19
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管理哲學(xué)
管理故事：一條褲子
一個(gè)小男孩弄到了一條褲子，自己很喜歡，但是穿上后才發(fā)現(xiàn)褲子太長(zhǎng)了，不適合。于是找到了奶奶，央求她給改一下。但奶奶說現(xiàn)在的家務(wù)事太多，忙不開，讓
他去找媽媽。于是小男孩找到了媽媽，可媽媽正在和人打橋牌，沒時(shí)間。最后小男孩沒辦法只好去找姐姐，但姐姐說有約會(huì)，時(shí)間就要到了，并高興的走出了家門。
小男孩很失望，懷著失望的心情睡著了。過會(huì)兒，奶奶忙完家務(wù)事了，想起了小孫子說的事，于是就把小男孩的褲子剪短了。媽媽打完牌后，也剪短了一截。姐姐回
來后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的褲子會(huì)變成什么樣。
其實(shí)，我們的很多企業(yè)也通常這樣一團(tuán)糟。我們的員工就像小男孩一樣可憐無
助。而我們的管理者呢，要么都不管，要么都來管。可想而知，我們的員工如果要接受幾個(gè)上級(jí)的命令，會(huì)導(dǎo)致事情混亂，效率低下或出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的局面。也經(jīng)常
出現(xiàn)因分工不明而出現(xiàn)互相推委，指責(zé)的現(xiàn)象。比如一個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)不好，當(dāng)你找到銷售部經(jīng)理的時(shí)候，他可能很認(rèn)真的告訴你，原因是人力資源部最近招聘的
員工素質(zhì)不好。而當(dāng)你很氣憤的找到人力資源部經(jīng)理的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理又會(huì)更加認(rèn)真的告訴你，招聘到這么多的人才，可惜銷售部的經(jīng)理管理能力太差。輕輕
的喝口茶后，然后又小聲的對(duì)你說，其實(shí)有更主要的原因，最近客服的服務(wù)態(tài)度極差，使得公司很多的老客戶不在和我們合作了，這是造成業(yè)績(jī)下降的真正原因。所
以當(dāng)老總的你，也只能仰天長(zhǎng)嘆了。
故事里的奶奶、媽媽和姐姐正是三種管理中常見的怪病。
第一種是“繁忙型”。什
么時(shí)候你找他，他都忙，一片欣欣向榮的樣子。你還樂在其中，以為找到了一個(gè)能干的經(jīng)理。而且這種經(jīng)理的個(gè)人能力通常很強(qiáng)。但遺憾的是你卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他所管理
的部門的績(jī)效通常不理想，你心中也想不明白，并且你還通常會(huì)盡可能的安慰自己，“他那么努力，早晚會(huì)好的。”但結(jié)果往往還是會(huì)讓你很失望。這種經(jīng)理所犯的
錯(cuò)誤就是事必親躬，不會(huì)合理授權(quán)。當(dāng)你交代他做什么事的時(shí)候，他都會(huì)說好的，我馬上就做。但結(jié)果事情通常拖的很久，因?yàn)樗苊ΑＳ袝r(shí)候，你甚至不得不親自
做。但其實(shí)真正懂得管理的人應(yīng)該不會(huì)很忙。因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)是通過別人完成工作，而不是自己獨(dú)立完成工作。
第二種是“休閑型”。但更直
接的稱謂應(yīng)該是“假忙型”。這種經(jīng)理看起來工作也很繁忙，從早到晚忙個(gè)不停。但他和第一種經(jīng)理的最大差別就是他忙的東西通常和工作沒什么太大的關(guān)系。但這
樣的經(jīng)理人通常為了體現(xiàn)自己的工作績(jī)效而做了上面故事中媽媽做的事情。也就是說，事情已經(jīng)做好了，他還不知不覺的再做一遍。因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)事情發(fā)展過程只了
解一部分，甚至做出多余的舉動(dòng)后，還會(huì)給你一個(gè)合理的解釋以掩蓋其錯(cuò)誤或莫不關(guān)心。
第三種可以稱為“消失型”。這種經(jīng)理通常一到布置
工作的時(shí)候就找不到人。每次都是急匆匆的趕回來，然后像你匯報(bào)，你指示的工作，我已經(jīng)做了，效果看起來還不錯(cuò)。但他不知道你早以安排了別人，但他卻把功勞
搶到了自己身上。另外，他所管理的部門通常各自為政，事情處理的復(fù)雜又混亂，有些事情大家爭(zhēng)著做，有些事情又沒人做。有些事情即使做了也沒人負(fù)責(zé)，雜亂無
章，不成樣子。
怎么辦呢？其實(shí)主要的原因就是出現(xiàn)在崗位職責(zé)上。很多企業(yè)，尤其是小型企業(yè)，管理者的職位所要負(fù)責(zé)的工作通常很模糊，
表現(xiàn)最為嚴(yán)重的就是以銷售為主的企業(yè)，只要業(yè)績(jī)好，就忽略一切。要么管理者本身還要做銷售，分散了很多管理者的經(jīng)歷。所以，首先解決的首要問題就是要先明
確崗位職責(zé)，也就是分工明確，有條件的下發(fā)職位說明書。盡量減少一人多職的現(xiàn)象。如果需要成立項(xiàng)目小組，盡量避免出現(xiàn)雙負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)人和小組人員平級(jí)的現(xiàn)
象。
其次，增加直線管理經(jīng)理的管理責(zé)任感。同時(shí)要盡量保證每個(gè)人只有一個(gè)直屬上司。同時(shí)為了使經(jīng)理們有充沛的管理精力，要盡量合理安
排經(jīng)理管轄的人數(shù)。通常高層經(jīng)理所管轄的人數(shù)不要超過七人，中層經(jīng)理所管轄的人數(shù)不要超過十人，基層管理者的管理人數(shù)最好也不要超過十五人。但具體人數(shù)可
以根據(jù)具體管理事物情況不同和工作性質(zhì)不同進(jìn)行合理的調(diào)配。
再次，要養(yǎng)成及時(shí)反饋的習(xí)慣。無論是上級(jí)安排工作，還是下級(jí)向領(lǐng)導(dǎo)反映工
作或要求幫助。管理者們都要在限定的時(shí)間內(nèi)做出及時(shí)合理的答復(fù)。避免因?yàn)楣芾碚卟挥杼幚砘蛲浱幚碓斐上聦俎D(zhuǎn)找其他相關(guān)負(fù)責(zé)人。另外，即使管理者不在，也
要交代相關(guān)人員給予處理，但要指清人選和所負(fù)責(zé)的工作，以免出現(xiàn)不必要的混亂。
最后做好監(jiān)控工作，只要養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，很多事情就會(huì)變得自然。但千萬別忘了要全公司宣布主要負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)和所負(fù)責(zé)的事物。不要關(guān)起門來開個(gè)部門經(jīng)理會(huì)議宣布了事。造成消息失真或消息滯后，甚至消息盡失。
管理是個(gè)充滿智慧和挑戰(zhàn)的工作，但智慧的人們，你的褲子有多長(zhǎng)？你是第幾個(gè)剪這條褲子的人？還是你根本就從沒剪過。