@臨碣
呵呵，后來證實這是個假消息，可惜！

從《道德經(jīng)》和金庸武俠看炒股的下場
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楊百萬無疑是中國股市最狡猾的老狐貍之一。這不，老狐貍又把大家耍了一回。

楊百萬前不久做客央視會客廳，高調(diào)宣布把股票全部清倉，從股市金盆洗手。

但有人稱，他是在作秀，是為了炒作買自己的書。因為他“清倉”后，馬上又買入了交行股票。

不管他是不是真的清倉了，還是在作秀，至少有一點是肯定的：他知道這個時候從股市急流勇退是“好”的，不然也不會高調(diào)宣布。

有經(jīng)驗的炒股者都知道，如果一直泡在股市里，就很難說贏。只有抱著錢離開，不再回來，才可完勝。最近網(wǎng)上有一篇《中國第一批操盤手的下場》，列舉了30位曾經(jīng)縱橫中國股市的操盤手的結局，大多數(shù)不是在坐牢就是亡命天涯。總之，幾乎很少有善終的股市不倒翁。

為什么不離開股市就不能說贏呢？為什么這么多股市梟雄都如此下場呢？

從《道德經(jīng)》和金庸武俠里可以找到答案。

《道德經(jīng)》說：“太上，不知有之”；“萬物生于有，有生于無”。“無”是事物的最高境界和最佳狀態(tài)。

這個道理在金庸武俠里得到了完美的演繹。

《笑傲江湖》里的獨孤九劍當屬金庸武俠里最高的武功，其精髓是無招，但勝過其他所有武功。因為其他武功都有招式，有招式就有破綻。獨孤九劍無招式，故無破綻，所以勝出。

《鹿鼎記》有一段文字以無限神往的口氣說到獨孤九劍的創(chuàng)立者獨孤求敗和令狐沖：“古人說道，武功至于絕旨，那便羚羊掛角，無跡可尋。聽說前朝有位獨孤求敗大俠，又有位令狐沖大俠，以無招勝有招，當世無敵”。

炒股是“有”，是“有招”。有招必然有破綻，老虎也有打盹的時候。如果不離開股市，無論多厲害的招式終將被破解。所以，不金盆洗手，就不能說是最后的贏家。若終身打雁，保不了不被雁啄眼睛。

離開股市是“無”，是“無招”。無招就無破綻，離開了股市，怎么可能在股市里賠錢呢？

《道德經(jīng)》又說了：圣人無為，故無敗；無執(zhí)，故無失。如此看來，獨孤九劍也不是最厲害的：如果令狐沖和風清揚打一場，誰勝誰負呢？如果碰到獨孤求敗那樣的高人呢？

金庸可能也認識到了這個問題，在《鹿鼎記》里參悟透了武功的無上境界：無武功勝過有武功。

因此，清倉離開還不是炒股的最高境界。



炒股的最高境界是不炒股！ 不僅心中無股，手中也無股。

記得剛畢業(yè)不久的一天，女友給我發(fā)了一條短信：“我們還是分手吧！”我還沒來得及傷心呢，女友又發(fā)來一條：“對不起，發(fā)錯了。”這下可以徹底傷心了…

《單干》：結論：恐懼是敵人
原作者: Bruce Judson 譯者: pestwave
那些真正讓你感到害怕的經(jīng)歷會讓你獲得力量，勇氣和信心。你必須做你認為不可能的事。

—Eleanor Roosevelt

還有一個最后的路障，也是很多人創(chuàng)業(yè)的的最大阻礙：恐懼。但是你不能讓恐懼主導你的生活。

恐懼會阻礙創(chuàng)業(yè)夢想是老生常談的話題。我們很多人都熟悉銷售大師Dale Carnegie的經(jīng)典著作《如何贏得朋友和影響力》。但我們很多人不清楚在1944年，他寫了《如何停止擔憂，開始生活》，賣出六百多萬冊。

本書的主旨，現(xiàn)在仍有很大的意義，就是“如何消除恐懼的習慣”，恐懼讓人無法實現(xiàn)自己的夢想。

我曾探索過很多克服恐懼的辦法。我找到了一些不同種類同樣有效的方法。從這里學習你需要的方法，戰(zhàn)勝你的恐懼，開創(chuàng)實現(xiàn)你的理想的單干型企業(yè)。

釋放你天生的富有創(chuàng)意的能量

任何有關恐懼的談話開始，都要認識到恐懼是正常的。如果我們恐懼，那說明我們的直覺告訴我們在某方面有困難。讓恐懼幫助帶領我們進入到我們必須從事的活動中去，恐懼就會由消極變?yōu)榉e極。但是當恐懼表現(xiàn)為生理上的行為或者成為生活的主宰力量的話，那么恐懼就是不健康的。

追求激情能夠釋放能量。當你做你必須做的事情時，你知道，你的身體也知道。正是這種積極能量的釋放給了你克服恐懼的力量。

如何賦予你的夢想更多的力量

你可以通過追求激情、從事你最善長的事情來克服恐懼。一旦你這樣做了，產(chǎn)生的力量就會超過富有破壞性的恐懼。

信心會產(chǎn)生信心

英語中最強大的單詞就是信念，但是還有一個詞如此強大，一旦你允許它的存在，你就會失去信念。
那個單詞就是恐懼。害怕自己不是什么人物，做不了什么事情，害怕過去所導致的，害怕明天所帶來的，害怕失敗。

相信自己???????你認為你行你就行。

和自信的人交往。遠離消極膽小的人?????信心會產(chǎn)生信心

成為你自己的船長?????自信的人通過面對恐懼而不是逃避恐懼獲得勇氣。

讓自己一直忙碌。恐懼和自我懷疑無法在忙碌的人身上找到藏身之處。

體會恐懼，千方百計消除恐懼

我們的恐懼源于自我懷疑，缺乏戰(zhàn)勝一切困難的信心。如果你認為你能戰(zhàn)勝一切，你還怕什么？

永遠不要讓這三個字離開你的大腦－－－或許是你曾聽過的最重要的三個單詞：“我能行。”

超越恐懼

對單干生涯來講恐懼是一個破壞性阻礙。行動能戰(zhàn)勝恐懼。所以面臨恐懼開創(chuàng)你的單干型公司吧－－－接著體會有此產(chǎn)生的力量和自信，遠離恐懼。

最后的提示

上帝滅亡一個人必先給他無限的資源。
—Twyla Tharp

盡管商界認為缺乏資源就算不是不可擺脫的限制，也是一個困難，但你已經(jīng)在本書中學到如何利用有限的資金開創(chuàng)自己的公司。如果你能容易能獲得資源，那么要小心，因為這能阻礙你將公司發(fā)展得更強大。多余的資金哪怕是一點點也能降低你的創(chuàng)造性，你的進取心和你的決心。

你已經(jīng)找到已很低的成本創(chuàng)造價值的辦法了，所以你的價格肯定有吸引力。此外，你的低成本幾乎肯定會帶給你更大的靈活性應對市場變化。當然很重要的一點是你不需要別人提供資助。你已經(jīng)證明你能單干成功！

真有可能將一項技能發(fā)展成一份實在的，成功的事業(yè)么？對。本章告訴你如何按照以下的原則做到這一點：

通過不斷的重復放大你的核心競爭力。

識別重要的標準。

讓時間為你工作－－而不是跟你作對。

利用規(guī)模效應。

遵守60％法則。

創(chuàng)造靈活性。

為自己創(chuàng)造好運。

通過不斷的重復放大你的核心競爭力

第一章討論了不斷重復的必要性。這個可重復的系統(tǒng)建立在你的核心競爭力周圍：你最善長的事情。這是你事業(yè)的基本公式：杠桿作用和終極外包則允許你將自己的核心競爭力放大成一份無限增長的事業(yè)。所有這些成功的單干型企業(yè)核心特點之一就是他們能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的辦法使得幾乎一切的活動都具有可重復性。

識別重要的標準

大部分成功的企業(yè)都是可重復的公式，因為通常有一些關系決定了整個公司的成功。發(fā)現(xiàn)這些十分重要的關鍵支點，這樣你才能將你的注意力和精力集中起來改進它們。在《聚焦致勝：混亂時代的成長戰(zhàn)略》一書中，Zook很有說服力地提出了相關論點。他指出大部分企業(yè)沒能完全實現(xiàn)自己的核心職能，將更多的注意力放在那些高杠桿效應的支點上（給企業(yè)帶來80％的回報）將必然帶來更大的成功。

保健業(yè)風險投資家Ross Jaffe博士認為企業(yè)家有必要理解他所謂的“商業(yè)物理學”——在一個企業(yè)中驅動銷售額和利潤的關鍵力量。他強調(diào)最成功的企業(yè)家是那些擁有創(chuàng)意或者技術并理解如何將系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，并知道應將時間和精力放在什么地方，來賺取更多的收入的人。

在《從良好到卓越》一書中，Jim Collins就標準的重要性提出了更為強烈的觀點，他稱之為“分母”問題。Collins發(fā)現(xiàn)“每個由良好走向卓越的公司都實現(xiàn)了單一‘經(jīng)濟分母’的概念”：

考慮下面的問題：如果讓你選擇唯一的比例——每單位x的利潤（或者在社會部門中每單位x的現(xiàn)金流）——隨著時間推移系統(tǒng)的增加，哪個變量x將會對你的經(jīng)濟引擎產(chǎn)生最大的最持久的影響？我們發(fā)現(xiàn)這個單一的問題讓我們更加深刻地認識到一個組織經(jīng)濟運行的內(nèi)部原理???


你有必要設定唯一的分母么？不，但是設定唯一的分母比起依靠三四個分母擺脫困境讓你看問題更深刻。分母問題作為一種機制讓你更加深刻地識別出你的經(jīng)濟引擎中的關鍵驅動力。

當你開創(chuàng)自己的事業(yè)的時候，你必須認清決定事業(yè)成敗的核心標準。這很重要，原因如下：

如果你尚未識別這些關鍵點，那么你還沒有準備認真創(chuàng)業(yè)。

按照輕重緩急安排你的時間和精力十分重要。

如果你的標準設立不當，你很可能葬送你的新事業(yè)。

讓時間為你工作－－而不是跟你作對

“一旦我們盈利，我們將不再與時間斗爭。我們將時間變成我們的優(yōu)勢，大部分公司沒有失敗；只是他們沒有時間了。”傳統(tǒng)的新公司和時間賽跑——或者在公司資金用完之前達到現(xiàn)金流收支平衡，或者取得足夠大的進步，以致于公司能夠說服更多的投資者能為公司下一輪發(fā)展提供資金。
如果你能從一開始就能讓公司獲利，或者能很快獲利，你將戰(zhàn)勝所有新公司的大敵——時間——并將其化敵為友。一旦你能自我維持，當然就有發(fā)展公司的壓力。但是，你能集中精力，抓準時機發(fā)展事業(yè)，而不是經(jīng)常為公司的生存問題大傷腦筋。
有限的投資，終極外包，和在辭掉白天工作之前贏得顧客所組成的基本公式是為了盡快實現(xiàn)公司現(xiàn)金流，也是建立長期生存能力的實質(zhì)性的第一步。

利用規(guī)模效應

剛開始創(chuàng)業(yè)時的一個中心問題就是：它有達到規(guī)模利益的潛力么？首先，弄清這是什么意思非常重要。規(guī)模是一個有點被使用過度的詞，在不同的情況下含義不同。在前面本書討論了企業(yè)升級的重要性。在那里，規(guī)模指的是企業(yè)能相對容易地成長，意味著隨著增長，你無需雇用額外雇員，在保證質(zhì)量的情況下完成工作量，增加業(yè)務量而不會因增加的復雜性威脅到你。

規(guī)模利益的概念則不同。這首先指的是企業(yè)通常達到一定規(guī)模時所獲得的額外價值。為了完整的說明規(guī)模利益，沒有什么比實際經(jīng)歷最好。我發(fā)現(xiàn)每天的實際規(guī)模價值超越了我所有的預期。每天，在上百種具體的方法中，規(guī)模都很重要。經(jīng)驗很明顯：建立成功地單干型企業(yè)的工作之一就是選擇能實現(xiàn)規(guī)模效應的細分市場。為了實現(xiàn)規(guī)模效應，你有必要成為最大的進入者么？不。你必須統(tǒng)治你的細分市場么？不。這里有一個屢試不爽的首要法則：你要成立一個大到對你的業(yè)務流程中的其他人來說真正有影響的公司。

遵守60％法則

一味追求完美是實現(xiàn)良好的大忌。

—伏爾泰

單干型企業(yè)家必須對時間著迷。我說的60％法則實際上完全是關于如何分配你的時間的問題。簡單來說，60％法則認為最好的解決辦法就是通過廉價的即插即用服務，將除核心業(yè)務之外的一切業(yè)務都自動化，即使這些服務僅能達到你預期目標的60％。例如，這也就是說將一項活動廉價地自動化比你親歷親為要好，即使自動服務僅能實現(xiàn)你親自執(zhí)行時60％的效果。類似地，這條法則包含了第二章“成功法則”中描述的思想，當有廉價的次優(yōu)選擇可以從外部獲得時，付費定制客戶軟件幾乎沒有什么意義。

這條看似簡單的法則產(chǎn)生的力量不可估量。事實上，對資金有限的創(chuàng)業(yè)者來說，遵守這些規(guī)則對事業(yè)的成功極其重要。當我開始為Speed Anywhere尋找廉價的ASP平臺時，一個想法不斷浮現(xiàn)：我發(fā)現(xiàn)每種服務通常能滿足我的需求的60％。而且我非常自信如果自己花時間研究這些ASP提供的服務，我能輕而易舉地做得更好，并將可能滿足我90％的需求。但是，我很快意識到這是正是我當初想極力避免的陷阱。

沒錯，我能負責具體的操作。并且，沒錯，我能比那些我打算使用的廉價的主機ASP平臺做得更好。但是我還想將10個甚至更多個ASP連貫起來。如果我將一切外包，結果也許會是每項只能達到60％的預期效果。但是，那樣的話我就能用有一個非常廉價的自動操作系統(tǒng)。最重要的是，我可以將自己的時間和精力自由支配，集中到目標市場上去，這才是公司競爭力的基礎。完全有可能如果我將精力集中在目標市場上建立客戶基礎，我將找到解決方案，使我的事業(yè)實現(xiàn)巨大突破——300％甚至更多。

這里存在著這樣一個權衡問題：如果我親自實施這些活動，比現(xiàn)有的自動服務，這些工作在某種程度上能更好的完成。但是馬上會產(chǎn)生乘數(shù)效應。一旦我負責了其中一些活動，我的時間將被完全占用，我將不能聚焦那些我認為使我的事業(yè)突飛猛進的活動領域。在每個領域，我或許會得到比現(xiàn)有ASP服務好上10％到 20％的自動職能結果，而相關的公司規(guī)模變化不大。我的結論是舍棄這些好處聚焦獲得更大回報的領域非常值得。再次，聚焦高杠桿效應支點也適用于創(chuàng)建單干型企業(yè)。通過確定在哪里能獲得最大的利潤和銷售額，我實現(xiàn)了杠桿作用。這些活動值得付諸時間和精力。只要其它的一切能正常運轉，花費時間和精力一味追求完美就得不償失了。

創(chuàng)造靈活性

當今商業(yè)環(huán)境的飛速變化意味著實際上你必須學會在無法制定計劃不確定的環(huán)境中制定計劃。這不是矛盾修辭法。實際上這是好的計劃方法！

為動態(tài)市場制定計劃的方法就是在一開始就在公司結構中創(chuàng)造巨大的靈活性。這也是另外一個ASP模式成為企業(yè)家強有力的支持結構的原因.ASP通常都是按月定制。隨著公司的發(fā)展，這給你的公司結構變革提供了巨大的靈活性。如果你發(fā)現(xiàn)你需要一項額外的支持服務，就能立刻已很低的價格得到。同時，如果你發(fā)現(xiàn)一項現(xiàn)有的服務沒有必要了，你不會受到昂貴租金或長期合同的困擾。一個即插即用結構天生就具有靈活性。

還有另外一個原因永遠將集中精力維持靈活性做為核心的優(yōu)先活動：很有可能有一天一切運轉正常，但由于競爭者的行動，業(yè)務的一個重要方面不得不在次日徹底改造。

為自己創(chuàng)造好運

機遇偏愛那些有準備的頭腦。

—Louis Pasteur

Louis Pasteur說機遇偏愛有準備的人。確實，我們考慮的越多，我們越有可能變得“幸運”。比如，多少次你將備胎和千斤頂放在汽車里，當因為你可以及時換掉漏氣的輪胎而沒有毀掉你的汽車旅行時，你聲稱自己是幸運的？多少次你沒能做好類似的預防措施，當在馬路邊等待數(shù)小時等待救援時聲稱自己倒霉？

實際上，很有可能影響骰子點數(shù)的下落方式。對一個新公司來說，充分的準備加上機遇，幸運就會降臨。

本章分為三部分：第一部分－－選擇你的商業(yè)創(chuàng)意－－進一步探討發(fā)現(xiàn)商機的辦法。第二部分－－做你最善長的－－解釋并探討適合單干型企業(yè)家的核心競爭力的概念。第三部分－－你的創(chuàng)意跟你的核心競爭力相匹配么？－－闡述分析你的特殊技能個你的創(chuàng)意是否匹配的辦法。

選擇你的商業(yè)創(chuàng)意


沒有什么比親身經(jīng)歷更重要

這里有一個發(fā)現(xiàn)商機的辦法。在一個月的時間里，每當你遇到一個看似荒謬的問題時，或者令人沮喪，或者浪費時間，或者你的直覺告訴你必須得有一個更簡單的辦法，你就把它記下來。如果你自己解決了其中的問題之一，你或許也開啟了你的下一個工作生涯。

其它的創(chuàng)意來源

它還能用在哪兒？

在一個行業(yè)里成功的商業(yè)模式到了另外一個行業(yè)里或許也能激發(fā)成功的創(chuàng)新。

“我能做得更好”

大多數(shù)新的產(chǎn)品和服務實際上都是在原有基礎之上的不斷改進。考慮到這個選擇，有兩點需要記在腦子里：首先，假設你就是目標顧客。你的新產(chǎn)品和服務足夠好么，功能特色也好，價格優(yōu)勢也好，以致于顧客會放棄現(xiàn)在使用的產(chǎn)品和服務，轉而使用你提供的產(chǎn)品和服務么？第二，如果同行業(yè)的競爭者為了對抗你的威脅，快速跟進你的改進，你的公司會怎樣？如果你有足夠的理由相信在你所考慮的行業(yè)里，這種快速競爭反應可能性不大，或者不可能的話，這對你的商機來說有增加了一個大大的籌碼。

關注動蕩行業(yè)

《財富小企業(yè)雜志》在2003年度增長最快的上市小公司排名中得出結論，低效率行業(yè)或者動蕩行業(yè)是成立高效率公司的好地方。

構思潛在的定價創(chuàng)新

這當然意味著你想關注一個因為定價波動而不能吸引顧客的生意。目標是創(chuàng)建一個能讓顧客接受比現(xiàn)有的定價系統(tǒng)更容易獲得肯定的定價系統(tǒng)。當然，為了成功只是簡單的建立一個固定費用是遠遠不夠的。這可能導致你前功盡棄。你需要找到一種控制風險的辦法，或者做足夠多的嘗試，讓你能夠確信你能在這些固定費用的活動上賺錢，至少在大多數(shù)情況下如此。

尋找那些大公司不屑一顧的商機

大部分大公司不會輕易嘗試新的變革，除非他們能獲得超過底線的價值。你如何找到這些商機呢？如果你在某個行業(yè)有一技之長，仔細閱讀那些貿(mào)易新聞或許就是信息的來源。

你最擅長做什么？

選擇商業(yè)創(chuàng)意時“做你最善長的”方法清楚地表明單干型企業(yè)家有很多的優(yōu)秀創(chuàng)意。但是很有可能你有一個絕妙的創(chuàng)意但是并不太適合從事相關的工作，尤其當你單干時。一旦你有了一個不錯的創(chuàng)意時，首先問考慮的一個問題就是自己的技能：這個商業(yè)創(chuàng)意充分利用了我所善長的的技能了么？

核心競爭力的概念

首先，核心競爭力的概念意味著鼓勵集中精力。必須知道到底那些工作會對公司長期繁榮作出貢獻。一項技能能被稱為核心競爭力必須滿足三個條件：

顧客價值：“一項核心競爭力必須能為顧客認知價值作出突出貢獻”。一項核心競爭力尤其要成為一名顧客選擇某個公司的產(chǎn)品和服務的中心理由。

競爭差異化：“一項核心競爭力必須同時具有競爭性獨特優(yōu)勢。”這也就是說它能將公司與競爭對手區(qū)分開來。

延展性：從“明天”的市場角度看，核心競爭力必須能引領公司構想出一系列由該技能引發(fā)的新產(chǎn)品和服務。

你的創(chuàng)意和你的核心競爭力匹配么？


發(fā)現(xiàn)你的核心競爭力


全面測試如何判斷你的核心競爭力已經(jīng)超出本書的范圍。但是，下面將嘗試討論一些卓越的相關想法。

方法一：發(fā)現(xiàn)你最大的優(yōu)點

首先，一項活動成為你的優(yōu)勢必須能夠不斷持續(xù)。這意味著他是你的表現(xiàn)中可預測的一部分。你能夠持續(xù)地，快樂地，成功地從事它。

第二，為了成功你沒必要在每個方面都具有優(yōu)勢，沒有人擁有完美之手。那些完美的表現(xiàn)者是我們極力從本書中剔除的神話之一。當我們研究他們時，他們并非十全十美。相反，他們只是某方面突出。

第三，成功的方法是取長而非補短。優(yōu)秀者想方設法控制缺點，因而有時間將自己的優(yōu)點發(fā)揮到極致。

方法二：發(fā)現(xiàn)你個人能量的來源

當你做某件事的時候，你感覺良好，感覺到精力充沛，那么你就知道自己該做什么了。


發(fā)揮特長

你的商業(yè)創(chuàng)意和你的核心競爭力要匹配，這一點怎么強調(diào)都不過分。原因有兩個：第一，作為一名單干型企業(yè)家，你必須靠你自己將手頭的事做到最好。如果你在你進入的領域一直保持優(yōu)秀，那么你很容易實現(xiàn)你的既定目標。第二，我們通常喜歡與自己有自然親和力的事情，所以在你善長的領域工作同樣會激發(fā)你的能量和激情，進一步將你的新事業(yè)推向成功。

你有必要成為專家么？

一個很自然的問題就是在創(chuàng)業(yè)時專業(yè)技能的價值。為了讓自己的事業(yè)成功，你有必要成為一名專家么？
當你研究一個商業(yè)創(chuàng)意時，你或許會發(fā)現(xiàn)它很適合你的核心能力，對你的潛在顧客也具有真正的價值。但是你或許沒必要成為這方面的專家。的確，很多單干型企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時能力有限但是他們具有快速學習的能力。這種靈活性源于商業(yè)創(chuàng)意和個人天賦的整合。所以答案既是否定的，在開始階段，也是肯定的，當事業(yè)向前發(fā)展時。不斷重現(xiàn)的一個模式就是單干型企業(yè)家具有遠見，能創(chuàng)造出與自己的核心競爭力相匹配的價值來。這種遠見足以保證一份事業(yè)成功的開局。但一旦事業(yè)啟動了，為了成功的拓展產(chǎn)品線將公司的整體業(yè)績最優(yōu)化，企業(yè)家確實需要在自己的領域成為專家一樣的人物。

證據(jù)顯示，在某個能施展你的技能的領域，專業(yè)知識可以很快學到手，并且不應成為前進的絆腳石。當你的核心競爭力和你的領域相匹配時，你就會擁有無限的力量，學習也會很輕松，有時不費吹灰之力。你的天賦你讓在這個領域無師自通。（第四章完）

第三章：時代大轉變（THE GREAT SHIFT IN WHAT'S POSSIBLE）

自從20世紀90年代以來，個人能力對商業(yè)世界的影響發(fā)生了巨大變化，反映出人們所能從事的事情發(fā)生了空前的變化。就在幾年前單干型公司還無法生存，其盈利和發(fā)展能力大受限制。而如今我們已經(jīng)進入了一個個人企業(yè)家的時代。

本章分為四部分。第一部分---關于核心運營原則的進一步討論--更詳細地討論成功的單干型公司的兩個原則：極限外包和集中精力持續(xù)改進。第二部分 --即插即用型經(jīng)濟的進化---討論經(jīng)濟環(huán)境給企業(yè)繁榮帶來良機的永恒持久的變革。第三部分--新的分工細化--闡述經(jīng)濟細分化在促進單干型企業(yè)中扮演著日益重要的角色。最后--隱形變革的意義--描述一些新的商業(yè)環(huán)境對單干型企業(yè)家的意義。

本章有三個目的：首先，讓你清楚地明白使得單干型企業(yè)成功的潛在原則。第二，解釋企業(yè)家能力的變革。第三，展示單干型企業(yè)如何利用新的市場活力。

當你記下這些原則以后，你就可以嘗試每一個商業(yè)理念及相對應的潛在戰(zhàn)略了。你將在大腦中有一個模式，知道你自己在做什么。

我們這些企業(yè)家處在巨大變革的浪尖上。當我和很多上人討論本書的一些原則時，經(jīng)常有人評論說我所說的公司“看上去很神奇“。這個評價對我來說既是贊美也讓我擔憂。關于一個單干型企業(yè)有一些特別和美好的東西--我們從兒時起就希望給自己的生活增加神奇色彩。但是用神奇來形容意味著成功的單干型企業(yè)并不存在。但這千真萬確。我確信我們已經(jīng)通過了一個轉折點：對企業(yè)家來說，那些使得這些公司成為可能并令人向往的因素與日俱增。本章解釋為什么我們處在單干革命的起點。

進一步討論核心運營原則（MORE ON CENTRAL OPERATING PRINCIPLES）

終極外包（Extreme Outsourcing ）

如果說我看得更遠，那是因為我站在了巨人的肩上。（If I have seen further, it is by standing on the shoulders of giants.）

---牛頓爵士

終極外包的意思很簡單，做你最善長的事情，其他的事情交給別人去做。今天，“別人“可能根本不是人而是一系列廉價的因特網(wǎng)服務。通過(1)將某些活動自動化;(2)提供通信，銷售，或者營銷能力;(3)減少以前與耗時工作相關的工作;或者(4)管理那些復雜的工作，否則會占用你大量的時間，這些服務有效地讓你的公司將主要職能外包出去。有時某些活動要外包給個體。

集中精力的重要性（The Importance of Focus）

在當今激烈競爭的經(jīng)濟中，你需要集中精力使得你公司的獨特方面精益求精。并且你需要每天將精力集中在改進你的公司上。通過終極外包，單干型企業(yè)家第一次做到了這些事情。

“記住，一切都是因為集中精力。大多數(shù)人為事業(yè)為個人苦苦掙扎的主要原因就是不能集中精力。”

“首先，精力集中的管理者總是有目標的，不只是等著出現(xiàn)進展時被動反應，也不只是滿足日常需要。他們清楚地知道自己努力的方向。”

“第二，集中精力要求管理者要有意識，為了達到預定目標而迎接挑戰(zhàn)。那就是說要經(jīng)常審視自己的行為，樂意并能夠選擇每天做什么不做什么。有目的的行為不只是偶然出現(xiàn)，也不是一朝一夕的事。”

“第三，集中精力需要自律。也就是說保護自己免受日常需要的噪音或者令人激動的機會的打擾，那將不可避免得分散你的注意力和感情。它還意味著矢志不渝。”

“太陽是一個巨大的能量源。每個小時太陽帶給地球數(shù)十億千瓦的能量。但是你只需要一頂帽子和一些防曬霜就可以數(shù)小時的日光浴而沒有什么傷害。”

“激光是一種很微弱的能量源。產(chǎn)生一束激光只需要幾瓦的能量，將能量聚集在一束集中的光線中。但是你可以利用激光在鉆石上鉆洞或者除去癌細胞。當你將精力集中在一個公司的時候，你會產(chǎn)生同樣的效應。你創(chuàng)造出一股強大的相激光一樣的力量來占領市場。那就是集中精力的力量。”

正是這股激光一樣的力量使得個人通過終極外包和個人杠桿的組合實現(xiàn)成功的。

失敗是缺乏精力集中的必然結果

“很多企業(yè)家一次做很多事情，卻什么都做不好。不是集中精力，做好正確的事情以將市場做大，而是將注意力和時間的分散化，試圖同時做很多事情。”

“集中精力意味著將注意力和工作集中起來。不幸的是，大部分公司領導在面臨著保持公司聚焦簡單的大目標時，像是換上了注意力缺乏癥一樣。”

開創(chuàng)你的公司時要有足夠的時間和精力去聚焦

正如前文所講，很容易見到那些聲稱自己知道如何使得公司繁榮的企業(yè)家--他們只需要一周幾百個小時的工作周。通過盡可能的外包，你就能創(chuàng)造相當于你自己每周工作300小時的效果：你將有時間從事你的特殊技能和服務，那是你事業(yè)成功的基礎。

沒必要精疲力盡：那只是出現(xiàn)問題的征兆，建立成功的事業(yè)意味著你需要努力工作并且意志堅定。但這并不意味著你要成為精疲力盡的受害者，精疲力盡似乎是企業(yè)家的通病。如果你努力工作而且沒有實現(xiàn)你的目標，你或者是因為貪多，或者是尚未建立起合適的系統(tǒng)，將你的核心技能放大。在這兩種情況下，答案不是繼續(xù)埋頭苦干，而是重新思考你的系統(tǒng)。

毫無疑問努力工作是一種美德，對任何新公司都不可或缺。但是在美國的企業(yè)文化里有一種崇拜那些工作狂的趨勢。在單干型企業(yè)中，你千萬不要掉進這個陷阱。當你單干時，沒有老板監(jiān)督你是否一周工作了十個小時或者一百個小時。通過你完成的工作來衡量進步，而不是你努力的程度。此外，為了你個人和公司的繁榮，你必須建立起一套可靠的方法，以便你作自己最擅長的工作，并在以后開花結果。

考慮你的個人精力


終極外包的價值在于它將你從那些蠶食掉你的時間和精力的繁多工作中解脫出來。

為不斷的重新改造創(chuàng)造時間

這意味著你決不能固步自封。你必須不斷進取。通過將一切可能的外包出去，你可以找到不斷改進需要的時間。

外包的優(yōu)勢：優(yōu)勢領先，成本低廉

本章下面一節(jié)將討論外包提供商的不斷進化和改進。這些服務優(yōu)勢明顯。能夠吸引并保持客戶，這對你來說是另一個好處，因為這些提供商必須提供保持客戶滿意的最新的解決方案。這樣，每月只需繳納很小的一筆訂閱費，我們就能得到那些以前只有大公司才能得到的先進解決方案。

外包并不意味著該職能不重要

你或許會相信如果老板將某項職能或服務外包出去，那么這項職能肯定沒有在家完成的職能重要。但是這是一種誤解。任何單干型企業(yè)的目標是提供滿足客戶需要的服務和產(chǎn)品。這并不意味著每個重要職能--或重要職能的每個方面--都需要自己完成。

為了確定外包是否適合你，可以問自己這樣一個問題：就算一項職能對我的公司很重要，是否有別的服務比我做得更好成本更低呢?如果答案是肯定的，那么你就該外包。

即插即用型經(jīng)濟的進化

維護成本下降的法則

今天，幾乎每個人都很熟悉莫爾定律，計算機每十八個月計算能力增加一倍而價格下降一半。我在因特網(wǎng)的十幾年經(jīng)歷讓我在商業(yè)領域提出類似的法則--- -維護成本下降的法則：那些現(xiàn)在只有大公司花大錢才能享有的服務將在未來十二到十八個月內(nèi)，小公司通過即插即用的外包，繳納很小的月訂閱費也能得到。

應用服務提供商(ASP)的興起

ASP是application service provider的縮寫。別被這個科技術語嚇壞了。ASP事實上是一組在提出需求時提供簡單易用的服務的軟件。(pestwave注：有關ASP的詳細論述請參考：http： //hi.baidu.com/pestwave/blog/item/b9c58694629eda1ed31b7033.html)

eBay， Google， 和 Yahoo！

這些公司提供的部分服務：

eBay拍賣服務，為成千上萬的企業(yè)家提供服務。
Google AdWords，提供高度集中的按點擊付費廣告服務，使得哪怕最小的公司也能在登陸幾分鐘之內(nèi)接觸到全國或全世界的受眾。
Google AdSense， 允許企業(yè)家從自己的在線內(nèi)容中簡單的獲取廣告收入。
Yahoo！ 商務解決方案，為新公司提供豐富的電子商務服務。

應用服務提供商和規(guī)模定制的興起

ASP的這個方面(為顧客定制)的發(fā)展還處在嬰兒期。ASP行業(yè)已經(jīng)開始關注定制服務，并將其看成是競爭的關鍵領域。這意味著我們可以期待巨大的突破，任何規(guī)模的個人公司都能定制基本服務。

新的專業(yè)化

看到我我將要寫的東西，你或許會將我歸類為極端主義者或者最少是情緒激動。但我還是要說：我相信我們進入了一個新的專業(yè)化時代的開端，無論是好是壞，這個時代都能和福特發(fā)明汽車相媲美。

隱形變革的含義

決不屈服。決不屈服。決不，決不，決不，決不----無論大事小事，重要的不重要的----決不屈服，除了光榮和良知的信念。
—Winston Churchill

如何考慮你的公司的未來

ASP的進步帶來一種十分重要的，或許有悖直覺的商業(yè)視角。有一種自然的趨勢，人們相信幾乎任何一個公司都會因客戶定制服務而受益。大部分單干型企業(yè)家或許會得出結論，認為為發(fā)展付出代價值得。我始終堅持一條建議：按照丘吉爾的諍言，決不屈服。竭盡全力抵制屈服的誘惑。

瞬時公司的興起

以前一旦你有了商業(yè)理念，你需要很長的時間去融資，將不同的資源整合起來建立并發(fā)展公司。現(xiàn)在通常限制啟動時間表的不再是具體的實施步驟，而是理念和計劃。一旦想法成熟了，你可以以飛快的速度實施你的計劃。這代表了一成真正的革命：現(xiàn)在迅速試驗一個商業(yè)概念，通過現(xiàn)場客戶體驗不斷改進理念，并且在幾天之內(nèi)以有限的投入建立自己的公司已成為可能。

這里另外非常重要的一點是，也是一場根本性的變革：退回到二十世紀九十年代中期，開創(chuàng)一個相當大的公司，就資金和雇員而言，可能會有很多最低限制。當然因行業(yè)不同而不同，因每個行業(yè)中的銷售量的重要程度不同而不同。但是除了很小一部分之外，大多數(shù)公司最少也得需要二十個人。現(xiàn)在，只需要一個---- 你！

結論：

本章闡述我們正在進入一個創(chuàng)造大量新興機會的時代。按需服務的不斷更新，導致了一些巨大的變化：那些以前只有雇員眾多的大公司才能擁有的能力，現(xiàn)在通過個人的有效的成本控制也能獲得。那些以前需要昂貴的設計費和大量投入的支持性基礎設施現(xiàn)在通過每月繳納少量的訂閱費就能按需獲得。過去產(chǎn)品和服務集中在同一個地方的公司現(xiàn)在開始迅速地分類計價。所有的這一切都使得單干型企業(yè)家嶄露頭腳并展翅高飛成為可能。此外，這些轉變的速度之快意味著我們只是處在這個行時代的開始。(第三章完)。

第二章 成功法則

單干型企業(yè)家已經(jīng)仔細斟酌過他們的業(yè)務系統(tǒng)的活力了，并消除了企業(yè)成長過程中潛在的瓶頸問題。這些公司大都使用了類似的核心運營法則：那些處于每個成功的單干型企業(yè)中核心地位的原則。我們已經(jīng)討論過其中的三條：個人影響力，終極外包和不斷重復，這三條原則能讓創(chuàng)始人把精力集中在他們最善長的事情上。下面將討論另外10條法則：

集中精力降低失敗風險
不要過度領先你的顧客
保證靈活性和持續(xù)創(chuàng)新
培養(yǎng)升級能力
保持實驗的態(tài)度
擺脫時間的限制
掌握科技
偏好行動，從小做起
下定決心---總會有辦法
只利用那些現(xiàn)成的產(chǎn)品和服務

集中精力降低失敗風險（FOCUS ON REDUCING THE RISKS ASSOCIATED WITH A POTENTIAL FAILURE）

通常人們傾向于將企業(yè)家看成唐吉訶德似的人物。他們勇往直前，面對艱難險阻和不可抗拒的失敗，他們毫不在意。事實上將企業(yè)家看成是冒險的勇夫是一個當代神話。沒錯，是有一些不斷冒險的企業(yè)家出盡了風頭，但只是例外。通常當今成功的企業(yè)家是謹慎和勇氣的完美結合：他們樂于嘗試新事物，但是他們首先會想盡辦法降低成本和風險。

單干型企業(yè)家樂觀又現(xiàn)實。雖然他們意識到風險是商業(yè)的一部分，他們還是不斷地問自己，“如果不行的話怎么降低損失?”。通過降低風險，即使不成功也不會成仁。

單干型企業(yè)家積極地控制風險。確實，在全力以赴之前他們通常會找到驗證自己想法是否可行的辦法。正如我們所見，大量成功的單干型企業(yè)家在辭掉工作之前都利用業(yè)余時間開創(chuàng)事業(yè)。

在不斷完善他們的商業(yè)理念的同時(1)通過和付費的消費者接觸獲得豐富經(jīng)驗以降低風險，同時(2)通過白天上班來避免快速盈利的壓力。

直接和付費的消費者接觸的經(jīng)驗要比市場調(diào)研重要得多。人們總是說他們會采取某個行動，但是當涉及真正費用時，結果截然不同。創(chuàng)業(yè)者通常假設他們的產(chǎn)品和服務將很快面臨一個相當高的價格。作為很多新公司董事會一員的我對此深有體會。比如，正式的商業(yè)計劃(有數(shù)據(jù)支持)假定消費者為某個產(chǎn)品付費 29.95美金。但是當產(chǎn)品真正啟動的時候，公司很快發(fā)現(xiàn)建立龐大的客戶基礎需要更低的價格。不管失算的原因何在，成功的單干型企業(yè)家總是提前和真正的顧客溝通，全盤考慮，以降低風險。

通常公司不會像創(chuàng)始人預期的那樣迅速盈利。確實，創(chuàng)業(yè)史上充滿了傳奇故事，一些成功企業(yè)當初差點因為銷售量沒有預期的那么多而瀕臨破產(chǎn)。通過在晚上或周末試驗自己的商業(yè)理念，單干型企業(yè)家能大大提高成功的幾率。

成功的企業(yè)家直到天有不測風云，所以他們在成立公司前就努力減少失敗的可能性，利用大量的時間來建設公司。一位公司創(chuàng)始人這樣簡潔地描述運營哲學：“只有你嘗試之后才會發(fā)現(xiàn)問題，某些問題甚至會成為很大的麻煩。你必須找到一種低成本的辦法來擺脫困境。”

不要過度領先你的顧客（NEVER GET TOO FAR AHEAD OF YOUR CUSTOMERS）

一些商界人士都對癡迷地認為成功的新企業(yè)都是革命性的。這種誤解會葬送一個新企業(yè)。

為什么這種想法會這么強烈?我們總是關注那些最偉大的企業(yè)家--他們用了很多年才成功---只看他們努力的結果。一個成功的新企業(yè)可能會再造公司 - ----但并非一個通宵就能完成。我們只看到了企業(yè)的成就和革命性的一面。我們沒能看到企業(yè)在數(shù)年間如何在顧客中逐漸完善的。此外，主導行業(yè)變革的企業(yè)天生就最容易吸引媒體注意。因為他們新鮮有趣，有新聞價值。但是大量歪曲的報道造就了這樣一個神話，這些銳意的改革家是普遍存在的，并非例外。

當產(chǎn)品和服務滿足顧客某一方面的需要時就會擁有市場；革命性的服務則做不到。因為他們太新奇了，革命性的服務通常都會受到接受速度的困擾，意味著大多數(shù)因為不能迅速變現(xiàn)而失敗。

“成功之路就是稍微領先但又足夠靠近，以便讓顧客了解你的產(chǎn)品，并將產(chǎn)品融入到他們的生活和工作中去。多年的研究表明最成功的創(chuàng)新是那些不需要顧客改變太多的創(chuàng)新。”

再次，這里的經(jīng)驗是，為了生存發(fā)展和不斷壯大，單干型企業(yè)家必須迅速建立能帶來收入的客戶基礎。為此成功的企業(yè)家將目光集中在那些不需要客戶行為，供應商和服務商進行過多變化的業(yè)務上。盡管這樣的企業(yè)可能最終成為革命性變化的中介，他們通常每次都一點點改進，讓顧客看到立竿見影的效果。

保證靈活性和不斷創(chuàng)新（MAKE A RIGOROUS COMMITMENT TO FLEXIBILITY AND ONGOING INNOVATION）

幾年前著名的英特爾總裁Andy Grove告訴我們《只有偏執(zhí)狂才能成功》。毫無疑問當今企業(yè)處于一個競爭激烈的環(huán)境里。新產(chǎn)品生命周期不斷縮短，新的機遇迅速出現(xiàn)和消失。單干型企業(yè)家如何才能取得長期成功呢?

行動靈活（Flexibility in Action）

“如果一個新公司沒有預期到這一點的話，那么它要調(diào)整自己充分利用未知的模糊市場；如果它不是完全的以市場為導向，以市場為驅動，那么它只能為競爭對手創(chuàng)造機會。”

“他們（單干型企業(yè)家）不像一般企業(yè)家那樣傾向于忽視那些出乎意外的市場，他們需要走出去仔細調(diào)查并將其當成顯然的機會。”

單干型企業(yè)完全是具有很大靈活性的系統(tǒng)。因此，對他們來說產(chǎn)品，服務和客戶基礎的巨大變化是必須的，也是經(jīng)常的。

行動創(chuàng)新（Innovation in Action）

幾乎每個公司都會把持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品服務當成應酬話。但是單干型企業(yè)家身體力行。他們告訴你上個月他們?yōu)楦倪M產(chǎn)品做了哪些努力，和下個月發(fā)布新產(chǎn)品的具體時間表。他們同樣會告訴你他們將大部分時間用在研發(fā)并推進下一個產(chǎn)品上。確實，這種系統(tǒng)方法是單干型企業(yè)家控制和降低風險的核心方法。他們非常清楚在瞬息萬變的世界里，最好別冒險把雞蛋放在同一個籃子里。

此外成功的單干型企業(yè)家知道如何以最快的速度和最低的成本測試并推出新產(chǎn)品和服務。關于他們?nèi)绾巫龅竭@一點雖然沒有唯一的答案，但是他們將大部分時間和精力放在如何掌握這門藝術上面。作為該過程的一部分，他們?yōu)槿绾闻袛喑蓴≡O立具體的標準。

他們研究出一個快捷廉價的過程來發(fā)現(xiàn)潛在顧客想購買的新產(chǎn)品和服務。好處有三點：（1）他們很少因啟動失敗項目而浪費寶貴的金錢，（2）他們不會花過多時間在失敗項目上，（3）他們將自己的事業(yè)看成是不斷進化的，靈活的系統(tǒng)，能保持自身的競爭優(yōu)勢。

月亮之上-----薪水版

我在遙望,市場之上
有多少東西在自由的上漲
昨天已忘,掏干了錢囊
我要和你重逢在借錢的路上
手頭越來越緊,只能回想
有錢的日子,像在天堂
嘔也,嘔也,嘔也..
誰在呼喚,工資快漲
昂貴的豬肉像白云在飄蕩
東邊借錢,西邊還帳
一摞摞的鈔票,就送到了銀行
在工資沒漲的滄桑中
致富的路在何方
再緊緊褲帶,來碗面湯
嘔也,嘔也,嘔也 嘔也,嘔也,嘔也

一天，小軍在教室里寫作文：《我的家》。

小軍這樣寫道：“我的家有爸爸媽媽和我三個人，每天早上一出門，我們?nèi)司头值罁P鏢，各奔前程，晚上又殊途同歸。爸爸是建筑師，每天在工地上指手畫腳；媽媽是售貨員，每天在商店里來者不拒；我是學生，每天在教室里呆若木雞。我的家三個成員臭氣相投，家中一團和氣，但我成績不好的時候，爸爸也同室操戈，心狠手辣地揍得我五體投地，媽媽在一旁袖手旁觀，從不見義勇為”。


深夜，王老師批改完最后一份試卷，疲憊地擰開了收音機，想聽音樂放松一下。收音機里傳來了dj的聲音：“xx中學高三級x班全班同學一同把這首歌奉獻給他們敬愛的王xx老師聽，感謝他多年來給他們出了無數(shù)道練習題(尤其是這年)，使他們得到了寶貴的練習機會……”聽到這，王老師的眼睛濕潤了，心力交瘁的臉上露出一安慰的笑意。dj又繼續(xù)說：“現(xiàn)在就讓我們一起來聽這首歌，李惠敏的《你不會有好結果》…”

三只動物：小白兔、小鴨子和小雞在一起聚餐~
小白兔說：現(xiàn)在人都愛給自己取昵稱~ 你們以后就叫我小兔兔吧~
小鴨子 ：那就叫我小鴨鴨吧~
小雞 ：不好意思，我有點急事~要先走了……

得克薩斯財團(Texas Financial Group)

美國十大財團之一。第二次世界大戰(zhàn)后在得克薩斯州倔起的一個新財團，主要是依靠石油工業(yè)和軍火工業(yè)發(fā)展起來的。以K.W．麥基遜、S．理查遜、H.L．亨特、J．柏朗、J．A．埃爾金斯等創(chuàng)立的家族為代表。

得克薩斯財團的銀行資本比較薄弱，雖擁有4家銀行和3家保險公司，但沒有形成強大的金融中心。4家銀行是：達拉斯第一國民銀行、休斯敦第—城市國民銀行、達拉斯共和國民銀行和得克薩斯商業(yè)銀行。得克薩斯財團所控制的工礦企業(yè)以休斯頓的坦尼科公司為最大。它本是美國最大的一家石油天然氣管道運輸公司，現(xiàn)已發(fā)展成多種經(jīng)營的綜合公司，該公司因受到洛克菲勒財團的滲透，已成為兩家財團共同控制的公司。在軍火工業(yè)方面，得克薩斯財團控制了兩家著名的公司。一家是 LTV公司(原譯林—特姆科—沃特公司)，創(chuàng)辦人J．J．林，善于兼并，在1960年兼并特姆科飛機制造公司，后又于1961年兼并沃特公司(制造飛機和導彈)。80年代以來進行多樣化經(jīng)營，但仍以制造軍火為主，獲利甚厚，發(fā)展迅速。另一家為休斯飛機公司，創(chuàng)辦于1933年，經(jīng)營業(yè)務本限于設計和實驗性制造，1942年才開始商業(yè)性生產(chǎn)，制造飛船、偵察攝影機以及各種飛機零件。

80年代上半期，該公司生產(chǎn)的電子控制系統(tǒng)和其他電器部件，在美國飛機制造業(yè)中處于領先地位，因此該公司生意興隆，營業(yè)額大增。此外，得克薩斯財團還擁有一些生產(chǎn)尖端技術工業(yè)產(chǎn)品的公司，如得克薩斯儀器公司。

加利福尼亞財團(California Financial Group)

美國十大財團之一。第二次世界大戰(zhàn)后倔起的新興大財團，包括美洲銀行集團、舊金山集團及格杉磯集團。這三個集團的經(jīng)濟實力在第二次世界大戰(zhàn)期間，隨著加利福尼亞州軍火工業(yè)的迅速發(fā)展而獲得急劇增長，特別是金融資本的增長速度尤為驚人，形成以美洲銀行為金融中心的大財團。1974年擁有資產(chǎn)1671億美元，在美國十大財團中居第三位，在美國的政治、經(jīng)濟生活中起著主要作用。它與南部財團組成一股新興的軍火工業(yè)集團勢力，成為與東北部老財團相抗衡的力量。

加利福尼亞財團的金融資本極為雄厚，擁有的主要商業(yè)銀行有美洲銀行、西方銀行公司、安全太平洋公司以及舊金山地區(qū)的韋爾斯·法戈公司和克羅克國民公司等。

美洲銀行是加利福尼亞財團的金融核心，其前身為意大利移民后裔A．P．基安尼尼于20世紀初所創(chuàng)辦的意大利銀行。由于業(yè)務的迅速發(fā)展，至20年代就成為美國西部最大的銀行；30年代初，與加利福尼亞美洲銀行合并，改名為美洲銀行(全稱美洲國民信托儲蓄銀行)。第二次世界大戰(zhàn)給它帶來了巨額利潤，超過了當時紐約的大通國民銀行，成為美國最大的商業(yè)銀行。只是美洲銀行的最大表決權已為摩根財團和第一花旗銀行財團所控制，加利福尼亞財團在美洲銀行的勢力遠不如前。

加利福尼亞財團所控制的工礦企業(yè)，在第二次世界大戰(zhàn)前以農(nóng)業(yè)和采礦業(yè)為主；大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后，由于加利福尼亞州已成為美國最大的軍火生產(chǎn)基地，該財團所控制的工業(yè)公司以軍火生產(chǎn)為主。例如洛克希德飛機公司、利頓工業(yè)公司以及諾斯羅普公司。這些公司都是美國前十名的軍火商和軍火出口商。戰(zhàn)后，洛克希德飛機公司在美國國防部的軍火訂單中，長期居于首位。但是這些生產(chǎn)軍火的公司的控制權，逐漸落入東部大財團的手里，加利福尼亞財團的實力地位已相對下降。

洛克菲勒財團(Rockefeller Financial Group)

美國十大財團之一，是以洛克菲勒家族的石油壟斷為基礎，通過不斷控制金融機構，把勢力范圍伸向國民經(jīng)濟各部門的美國最大的壟斷集團。

創(chuàng)始人J．D.洛克菲勒可以說是19世紀壟斷者的一個縮影。他以石油起家，1863年在克利夫蘭開辦煉油廠，1870年以該廠為基礎，用100萬資本組成標準石油股份公司（即美孚石油公司），當時僅控制著全國10%-20%的生產(chǎn)能力，但他通過實施殘酷的兼并政策，很快壟斷了美國的石油工業(yè)，1878年，已控制全國95%的石油供給與提煉市場，并將獲得的巨額利潤，投資于金融業(yè)和制造業(yè)，經(jīng)濟實力發(fā)展迅猛。資產(chǎn)總額在1935年僅66億美元，至1960年增至826億美元，25年中增長了11．5倍。其后又繼續(xù)獲得巨大發(fā)展，1974年資產(chǎn)總額增達3305億美元，超過了摩根財團，躍居美國十大財團的首位。

美國最大的石油公司有16家，其中有8家屬于洛克菲勒財團。

洛克菲勒財團是銀行壟斷資本和工業(yè)壟斷資本相互融合、相互控制的典型。它擁有一個龐大的金融網(wǎng)，以大通曼哈頓銀行為核心，下有第一花旗銀行、紐約化學銀行以及都會人壽保險公司等百余家金融機構。通過這些金融機構，直接或間接控制了許多工礦企業(yè)，在冶金、化學、橡膠、汽車、食品、航空運輸、電訊事業(yè)等各個經(jīng)濟部門以及軍火工業(yè)中占有重要地位。在它控制下的軍火公司有：麥克唐納·道格拉斯公司、馬丁·馬里埃塔公司(與梅隆財團共同控制)、斯佩里·蘭德公司和威斯汀豪斯電氣公司(與梅隆財團共同控制)等。洛克菲勒財團還單獨或與其他財團共同控制著聯(lián)合航空公司、泛美航空公司、美國航空公司、環(huán)球航空公司和東方航空公司等5家美國最大的航空公司。

1973年能源危機以后，石油輸出國組織國家同美國壟斷資本展開了針鋒相對的斗爭，給洛克菲勒財團以沉重打擊。該財團采取各種措施挽回這種不利的局面。首先參與美國國內(nèi)石油的開發(fā)，爭取國內(nèi)沿海地區(qū)近海油田的租賃權，1976年獲得阿拉斯加和大西洋沿岸中部的石油租賃地130萬英畝。又與英荷殼牌石油公司共同開發(fā)英國北海油田。它還滲入能源工業(yè)的其他有關部門。此外，還大力向石油化學工業(yè)發(fā)展。

洛克菲勒財團不但在經(jīng)濟領域里占統(tǒng)治地位，在政府中也安插了一大批代理人，左右著美國政府的內(nèi)政外交政策。如曾任國務卿的杜勒斯、臘斯克都擔任過洛氏基金會董事長的職務；基辛格出任國務卿之前，曾擔任納爾遜·洛克菲勒(老洛克菲勒之孫)的外交政策私人顧問。而納爾遜·洛克菲勒自己就曾擔任1974— 1977年美國副總統(tǒng)。除此以外，它還通過洛克菲勒基金會、洛克菲勒兄弟基金會等組織，向教育、科學、衛(wèi)生以至藝術和社會生活各方面滲透，以擴大其影響。

但是洛克菲勒財團80年代以來，經(jīng)濟實力日益衰退，地位也隨之下降，已為摩根財團所超過。主要是因為美國財團互相滲透，洛克菲勒財團所屬的大企業(yè)如埃克森公司等和大銀行如大通曼哈頓銀行等，都已受到別的財團的滲透而成為共同控制的企業(yè)。

梅隆財團(Mellon Financial Group)

美國十大財團之一，是以梅隆家族為中心，以金融起家的大壟斷資本集團。創(chuàng)始人T．梅隆于1869年創(chuàng)辦托馬斯.梅隆父子銀行，發(fā)展迅速。1902年改名梅隆國民銀行是梅隆財團賴以起家的金融支柱。它以此為起點，逐步與工業(yè)資本融合，財團逐步形成。梅隆財團所控制的金融機構，除梅隆國民銀行外，還有匹茲堡國民銀行和通用再保險公司。長期來，梅隆財團通過這些金融機構控制了匹茲堡地區(qū)的銀行資本和工業(yè)資本。

梅隆財團所控制的工礦企業(yè)，資格最老的是美國鋁公司。它的前身是匹茲堡冶煉公司，1890年就為梅隆父子銀行所控制。1910年以來，美國鋁公司一直壟斷著美國鋁的生產(chǎn)，是梅隆財團的工業(yè)支柱之一。另一個重要工業(yè)支柱是海灣石油公司。它是美國最大的石油壟斷企業(yè)之一，主要業(yè)務包括石油開采、提煉、運輸和銷售；80年代以來擴大了石油化工和乙烯的生產(chǎn)能力，在美國化學公司中占第三位。

梅隆財團在鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)中也占有一定的地位，擁有阿姆科鋼鐵公司(與洛克菲勒財團、克利夫蘭財團共同控制)、國民鋼鐵公司(與克利夫蘭財團共同控制)及惠靈—匹茲堡鋼鐵公司、阿勒格尼—勒德盧姆工業(yè)公司等4家大鋼鐵公司。此外，財團還擁有威斯汀豪斯電氣公司(與洛克菲勒財團共同控制)、固特異輪胎橡膠公司 (與洛克菲勒、芝加哥及克利夫蘭財團共同控制)及羅克韋爾國際公司。羅克韋爾公司末受任何財團滲透，專門設計和制造飛機、導彈以及火箭，長期以來一直是五角大樓和國家宇航局的主要承包商，獲利甚巨。

摩根財團(Morgan Financial Group)

美國十大財團之一。19世紀末20世紀初形成，為統(tǒng)治美國經(jīng)濟的壟斷資本財團。創(chuàng)始人J．P．摩根在其父J．S．摩根資財?shù)幕A上，1871年與人合伙創(chuàng)辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業(yè)務。

1894年合伙人逝世，由其獨資經(jīng)營，1895年改名為J.P．摩根公司，并以該公司為大本營，向金融事業(yè)和經(jīng)濟各部門(諸如鋼鐵、鐵路以及公用事業(yè)等) 擴張勢力，開始形成壟斷財團。1912年，摩根財團控制了金融機構13家，合計資產(chǎn)總額30．4億美元，其中以摩根公司實力為最雄厚，稱雄于美國金融界，華爾街的金融老板稱摩根公司為“銀行家的銀行家”。第一次世界大戰(zhàn)中摩根財團大發(fā)橫財，戰(zhàn)后以其雄厚的金融資本，滲入國民經(jīng)濟各個部門；30年代，摩根財團所控制的大銀行、大企業(yè)的資產(chǎn)總額占當時美國八大財團的50％以上。

由于財團之間的競爭不斷加劇，其他財團又無不以摩根財團為進攻的主要目標，因而其實力地位相對下降，曾一度為洛克菲勒財團所超過。為挽回頹勢，它采取了多種措施。在金融方面，利用雄厚的金融基礎，擴展實力。在工業(yè)方面，積極開拓新興技術工業(yè)，60年代以來，在電子計算機、高速復印機和微型膠卷等工藝部門中，已躍居首位。財團所屬的國際商業(yè)機器公司，是全世界生產(chǎn)電子計算機最大的企業(yè)。


財團原來基礎較好的電器設備、電力設備和原子能設備等工業(yè)也取得很大發(fā)展。在軍火工業(yè)方面，摩根財團控制的通用電氣公司、通用動力公司和格魯曼飛機公司，名列美國國防部最大軍火承包商的前茅。至70年代后期，摩根財團的信托資產(chǎn)迅速增長，大大超過了其他財團，加以電子計算機等尖端技術工業(yè)的興起，又使該財團的經(jīng)濟實力成倍增長。摩根財團不論在控制的企業(yè)數(shù)目和擁有的資產(chǎn)方面，又都凌駕于洛克菲勒財團之上。

摩根財團在金融業(yè)方面擁有雄厚的基礎。其主要支柱是J．P．摩根公司。摩根公司是世界最大跨國銀行之一，在國內(nèi)有10個子公司和許多分支行，還有1000 多個通信銀行。在國外約20個大城市設有支行或代表處，在近40個國家的金融機構中擁有股權。其經(jīng)營特點是大量買賣股票和經(jīng)營巨額信托資產(chǎn)。它控制著外國 37個商業(yè)銀行、開發(fā)銀行、投資公司和其他企業(yè)的股權。此外，還有制造商漢諾威公司、紐約銀行家信托公司以及西北銀行公司、謹慎人壽保險公司以及紐約人壽保障公司等。在工礦企業(yè)方面主要有國際商業(yè)機器公司、通用電氣公司、國際電話電報公司、美國鋼鐵公司以及通用汽車公司等；在公用事業(yè)方面則有美國電話電報公司和南方公司。

一花旗銀行財團(First National City Bank Financial Group)

美國十大財團之一，是戰(zhàn)后興起的東部大財團。歷史雖短，但其控制的資產(chǎn)總額已超過幾家老財團，躍居十大財團的前列。該財團以第一花旗銀行為核心，依靠它的巨額資金，向軍火工業(yè)(如火箭、導彈以及飛機等)和民用工業(yè)(如電子、化工、石油以及有色冶金等)擴張勢力，控制了一大批著名的大企業(yè)和大公司。它也是對外擴張最活躍的財團之一。

第一花旗銀行財團

第一花旗銀行的前身是創(chuàng)立于1812年的紐約花旗銀行，該行為華爾街最老的銀行之一。至19世紀末和20世紀初，受斯蒂爾曼和洛克菲勒兩大家族的控制，作為標準石油系統(tǒng)(美孚石油系統(tǒng))資金調(diào)度中心，并因此獲得迅速發(fā)展。30年代受到世界經(jīng)濟危機的打擊，業(yè)務一蹶不振。在50年代發(fā)生的企業(yè)兼并浪潮中，它又重新活躍起來，1955年與紐約第一國民銀行合并，更名為紐約第一花旗銀行，1962年改用現(xiàn)名。以該銀行為核心形成了第一花旗銀行財團，擠入美國十大財團的行列。

第一花旗銀行財團所以發(fā)展得如此迅速，主要是由于該財團的經(jīng)濟實力是由第一花旗銀行同與軍火生產(chǎn)有密切關系的大公司和大企業(yè)所構成。它所控制的從事軍火生產(chǎn)的波音公司和聯(lián)合飛機公司，除生產(chǎn)大型民航客機外，歷來都是美國主要的軍火承包商，主要承包噴氣式轟炸機、民兵Ⅲ洲際導彈、阿波羅計劃以及制造火箭和宇宙空間發(fā)射器等軍用產(chǎn)品，每年從軍事訂貨中獲得驚人的高額利潤。財團所屬其他企業(yè)還有大西洋里奇菲爾德石油公司(與摩根財團共同控制)、菲利普斯石油公司 (與摩根財團共同控制)、施樂公司、明尼蘇達采礦與制造公司、履帶拖拉機公司(與摩根財團和杜邦財團共同控制)以及生產(chǎn)電子計算機的國民現(xiàn)金出納機公司。在商業(yè)方面則有彭尼公司(與摩根財團共同控制)和珠寶商店(與芝加哥財團共同控制)。上述企業(yè)都在國內(nèi)外居于壟斷地位。

波士頓財團(Boston Financial Group)

美國十大財團之一，也是美國最老的壟斷財團之一。它是由19世紀經(jīng)營奴隸貿(mào)易而致富的波士頓地區(qū)的洛威爾、勞倫斯、亞當斯以及洛奇等家族同新興的肯尼迪家族聯(lián)合組成的。當時，這幾個家族把從海外殖民掠奪中積累起來的巨額資金投資于商業(yè)銀行、保險事業(yè)和投資公司，并依靠這些金融機構提供資金，經(jīng)營紡織、制革、制鞋、服裝、食品以及化工等輕紡工業(yè)。由于輕紡工業(yè)發(fā)展迅速，至20世紀初，波士頓這幾家世代互相通婚的家族，便以波士頓第一國民銀行為核心，形成了波士頓財團。

波士頓第一國民銀行創(chuàng)立于1859年。1903年與馬薩諸塞銀行合并后，仍稱波士頓第一國民銀行。它是美國最早的一家跨國銀行。除銀行外，波土頓財團還擁有4家著名的保險公司，以約翰·漢科克互惠人壽保險公司和馬薩諸塞互惠人壽保險公司為最大。

波士頓財團在工礦企業(yè)方面的實力不及東部大財團。它所控制的工業(yè)原來主要是輕紡工業(yè)，從50年代起，利用麻省理工學院的科研成果發(fā)展新興技術工業(yè)，從輕紡工業(yè)轉向電子、光學、空間、導彈等方面發(fā)展。例如它所控制的特克斯特隆公司，戰(zhàn)后兼并了許多中小公司，實力壯大，經(jīng)營方向也由輕紡工業(yè)轉向宇航工業(yè)和電子工業(yè)發(fā)展，成為擁有70多家子公司的多樣化公司。它既制造航空和宇航產(chǎn)品、各種電子部件、飛機部件，又經(jīng)營鐘表發(fā)條、家具和家禽等行業(yè)。它的一家于公司貝爾宜升飛機公司，是一家軍火出口商，為五角大樓和外國制造直升飛機。

波士頓財團在發(fā)展新興技術工業(yè)方面具有優(yōu)越的技術力量，哈佛大學、麻省理工學院等著名大學的科研成果，有力地推動了波士頓地區(qū)尖端工業(yè)的發(fā)展。其所屬特克斯特隆公司、雷錫昂公司和波拉羅伊德公司等，由于新興技術工業(yè)的刺激，經(jīng)濟實力增長很快。在政治上，波士頓財團曾聯(lián)合格克菲勒財團支持J．F．肯尼迪擔任總統(tǒng)。肯尼迪人主白宮，替波土頓財團爭得大批軍事訂貨，引起摩根財團的強烈不滿。1963年11月盟日肯尼迪遇刺身亡，給波士頓財團一大打擊，使它在同其他財團的競爭中地位不斷下降。

此文為引文，目的在于不管敘述有多少真實度，希望能引起國人警覺，當心我們從來都不友好的鄰居；
我最有感觸的還是在教育方面，我們國家一直在宣揚科教興國，但我感覺我們的力度根本就不夠；
雖然改革開發(fā)取得了很好的經(jīng)濟發(fā)展，但在經(jīng)濟質(zhì)量上我們還差的很多；所以得向對手學習；知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆；
如果你是一個真正有良心，有頭腦，希望我們民族復興，并愿意為此付出自己努力的中國人；對于那個從來都不懂認罪的，始終存有覬覦之心的對手，即使它再強大，你是不會有自卑或者膜拜的感覺的；
我相信對這種話題存有強烈意見的人，才是我國真正可以倚重的棟梁，就怕不聞不問，毫無知覺！

這個挺不錯的，從哪里可以查到機器人的資料呢？

那些懂得”感恩“的人至少應該學會從2方面來看待這個事情；

學生很明顯有他的不足，但人非圣賢，孰能無過；何況，你資助他正是因為他不如你，他需要接收教育；

中國沒有多少“品行兼優(yōu)”的人才，不懂感恩的人又不止這些需要資助的人們；太高看我們的教育水平了；

教育不只是學校的事情；教育也不是離開學校就不需要教育了；資助者本人也應該接收關于感恩的教育；

什么時候，感恩不是感資助者之恩，而是感社會之恩，我們才算是一個成熟的社會；

我們的社會教育不夠進步，學生不懂感恩，難道是因為學生的錯；

一個人不懂感恩，我想也不會有這么大的反響，有這么大的反響，為什么只是停留在表明，去辨別學生和資助者的是與非；

我覺得有些人的想法很奇怪：取消成績優(yōu)秀的不感恩的學生的資助資格；
我想沒有人在心里面對資助者不尊敬的，只是表現(xiàn)形式不同；可能人家心里面想的就是用最好的成績來作為對資助者的一種的回報形式；

在我看來，資助者當然有他的選擇權，但他們還是一群思想?yún)T乏的窮人；
被資助者雖然沒有選擇資助者的權利，但依然可以通過勤工儉學等各種途徑來完成學業(yè)；

上帝只拯救那些自我拯救的人們！換句話說，沒有人能真正幫的了誰，除非你自己幫自己；

所以資助者不要寄希望于人家給你的可憐的精神匯款；
被資助者也不要寄希望于人家有償?shù)奈镔|(zhì)匯款；

《西游記》須菩提祖師寓意淺析
中國網(wǎng) | 時間： 2006-09-05 | 文章來源： 中國網(wǎng)

讀過《西游記》的人，似乎罕有關注過須菩提祖師的；最多，也就停留在他曾是孫悟空的師傅這層認知上。但是，揣摩起來，卻不難發(fā)現(xiàn)須菩提祖師緣是一位相當耐人尋味的神仙：他法力高超，他的弟子孫悟空也就學了他的一點皮毛神通（只三次授業(yè)）就能鬧遍天宮地府、驚動出如來佛祖，作為師傅的須菩提祖師神通如何，絕對可想而知了。但是，這樣一位神通廣大、法力無邊的祖師，卻偏隱于一隅，甘愿與野老村夫相鄰為友，不彰顯名氣于三界，很表現(xiàn)出幾分孤高獨傲、特立獨行。我們知道，《西游記》是一部寄寓性極強的“奇書”，書中八十一難皆有所指，林林總總的神佛妖怪也多有所托，像須菩提祖師這樣一個頗多耐人尋味，甚或有幾分“另類”的形象，豈能別無所托、所指呢？那么，須菩提祖師的寓意是什么呢？筆者謹結合自己的理解談一下，求教于方家。

筆者以為，較之《西游記》中其他神佛仙圣，須菩提祖師至少表現(xiàn)出了三樣鮮明的特色。其一，如前所述，他法力高超、神通廣大，但他的法力和神通，卻不止限于高超和廣大，更凸現(xiàn)在一個“博”字、突出在兼容并包上。我們看，他開講大道能夠“說一回道，講一會禪”（第二回），他可以傳授給孫悟空 “道”字門中三百六十傍門的神通，并能使孫悟空“皆成正果”（第二回）。這般兼容三教九流的神通，是《西游記》中其他神仙都難以望其項背的，——即便是如來佛祖和太上老君，也只不過各代表一家而已。可以說，須菩提祖師雖然名氣不響，卻屬真正的高人。其二，較之其他神佛仙圣，須菩提祖師不給人以隔膜感，他更像一位隱在人間的“上仙”。他所居之地靈臺方寸山斜月三星洞，孤懸于海外的西牛賀洲地界，他似乎與其他神仙并無往來（這點不同于鎮(zhèn)元大仙這些“散仙”），與他交往的卻不乏樵夫野老。如曾指引過孫悟空的那位樵夫，就蒙他傳授過一曲《滿庭芳》，得以在“家事勞苦，日常煩惱”時念念，“一則散心，二則解困”（第一回）。他座下的弟子不計其數(shù)，“見今還有三四十人從他修行”（第一回），但細算起來，不難發(fā)現(xiàn)其中絕大多數(shù)當是俗子凡夫。是以，須菩提祖師雖然法力通天，卻并不給人以高不可攀、觸不能及之感，他更像一位隱在世間的高士、圣人；這也成了須菩提祖師與《西游記》中其他神仙最大的不同。其三，須菩提祖師表現(xiàn)出了幾分“刑天之志”，至少，是在心中認同了這份“不平”。如書中所言，須菩提祖師對孫悟空的前后因緣了如指掌，知道傳授給他神通，他學藝有成后“這一去，定會不良”（第二回），卻仍沒有將孫悟空拒之門外。試想，假若須菩提祖師顧忌天廷地府的威儀、將仙界的金科玉律奉為圭臬，他何所取而非如此不可呢？雖然，他也曾告誡孫悟空不要講出他來，但在骨子里卻未嘗不會因有這樣的徒弟而欣慰，不會為孫悟空的那番作為而振奮。和他的弟子孫悟空一樣，須菩提祖師當也屬仙界的一個“另類”“異數(shù)”，只不過，他表現(xiàn)的不如孫悟空那樣張揚、那樣義無反顧罷了。并上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，須菩提祖師是一位真正的“世外高人”，他雖隱于世外、人間，骨子里卻有一股“不平”之氣（至少是包容、認可了這種“不平”之氣）。這般形象和氣質(zhì)，絕似人間的高士、大隱。由此，筆者以為，在作者吳承恩的筆下，須菩提祖師緣是人間隱士的化身；在他的身上，寄寓了作者對高士、大隱由衷的敬佩和神往，也流露出他對現(xiàn)實的不滿和難酬壯志的憤懣。

那么，吳承恩為何要塑造這樣一位隱士的形象呢？我們都知道，《西游記》寫的是神怪世界，包羅的卻是人間萬象。玉皇大帝的昏憒狹隘，地府龍宮的騎強懦弱，甚或各路大神的多有“小處”和仙界、佛界的諸多陰暗面，無不是人間黑暗和腐朽的寫照。但是，面對這樣的世道，單憑一己薄力是無法改變的。真正的高潔貞士只能空懷“有心殺賊，無力回天”的慨嘆，很自然地會萌生與其身處泥中，真不如隱入桃源博得內(nèi)心的平和、干凈的念頭。由此，須菩提祖師便應運而生，他的高卓、脫俗、不受世之羈絆、不染世之污垢，正反映出了同處“濁世”的作者的理想和寄托。然而，作者畢竟是位讀書人，有過兼濟天下、造福蒼生的信念和追求，他雖然決意退而獨善其身，但先前的信念和追求卻并非一時即能擱舍。是以，作者心底仍有一種“不平”之氣，盼望還能澄清玉宇、滌蕩塵垢，這就是為什么隱于塵外的須菩提祖師，會流露出這種“刑天之志”，包容了那份“不平”和“逆骨”。原本，自古以來的隱士，又有多少是真正看破紅塵、自愿隱于世外、窮其一生呢？許由、巢父畢竟只是屬于極少數(shù)，最大多數(shù)的都是因為世道險惡、宦海浮沉，青云之志難遂，又不能為五斗米折腰，忿而歸去，求得獨善其身。他們緣是不能為世所用，而絕非不想為世所用，在他們心底何嘗不殘留著身離蓬蒿、再登魏闋的夢想呢？歸隱之舉，實出無奈。因此，在冷眼亂世之際，心中難免不生不平之氣。“刑天舞干戚，猛志固常在”，是隱士之志、之情，又何嘗不是隱士之嘆、之思呢？

《西游記》中，凡涉及須菩提祖師的內(nèi)容，共在兩章（第一回、第二回），細算起來，不過一回左右的文字。但須菩提祖師的形象，卻絕非像其短短的篇什那樣單薄。作者把他置于卷首出現(xiàn)，寄寓了深刻的理想和信念，含蓄地袒露出內(nèi)心的無奈和執(zhí)著。讀懂須菩提祖師，會幫助我們讀懂作者的心，讀懂古往今來隱士們?nèi)男摹！袝r候，為了看清人生微弱的燈光，你必須置身最深的黑暗；但反過來，最暗處的一息燈光，不也正能昭示出光明、預示著希望嗎？！(張永軍)