http://www.yeeyan.com/articles/view/pestwave/488

美國人已經將企業家看成是英雄了。當代企業家在另一個時代相當于是身著閃亮盔甲的騎士。英雄天生就要被那些講述面臨困難不畏險阻的神話所包圍。


本書的目的不是貶低成功的新公司和它們的創立者的成就。但是，認識到很多有關實現成功要經歷巨大困難的傳說通常都是謠傳而已非常重要。通過 讓我們相信企業家擁有超人的能力，這些謠傳讓我們嘗試實現自己的創業夢想時望而卻步。這些謠傳讓我們相信，不愿意或者不能拿自己的一切冒險，一年每周工作 90個小時，籌集數百萬美金的啟動資金，很快就能雇傭大量勞動力的人最有可能成為企業家。這是完全錯誤的。


以下是創業時幾個最常見的謠傳：

它不能生存，因為報紙上沒有。

要成功就要冒很大的險。

員工停車場的面積大小很重要。

真正的公司都是由風險資金資助的。
 
謠傳一：它不能生存，因為報紙上沒有。

有關建立在只有很少的雇員和有限的資金基礎上的單干型企業的討論，不可避免會引發一個參與者經常提及的問題：“如果在雇員很少，資金有限的情況下可 以成立公司的話，我們為什么看不到這樣的公司？”這個問題很到位。作為一個社會，我們習慣于相信商業新聞的覆蓋面一定很廣。如果新型公司不斷增加的話，很 自然能連想到新聞就會報道這種現象。但是這不是新聞媒體感興趣的話題，成功的企業家由于競爭者的原因也同樣愿意遠離媒體的注意。

每個人都 聽說過Andy Warhol的我們都期待十五分鐘成名的表述。Warhol的評論通常被解釋為每個人都想出名。今天，我們可以說除了很多成功的企業家之外都渴望出名。我 們大部分人都不熟悉單干型企業家的巨大成功的原因之一就是這些個人有意避免新聞和其它媒體的關注。對這些創業大師中的大部分來說，知名度帶來的價值遠小于 其帶來的風險：知名度可能招致商業戰場中的不速之客。

單干型企業家有意避開媒體注意的原因就是希望保持專業的形象。很多雇員有限的公司為 《財富》1000強的公司創造價值，但他們不想讓別人看出來“規模太少”或者“不專業”。一對拒絕在本書露面的夫婦表達了如下的觀點：“你參加一個展會， 留下好的印象，為后續事宜和銷售展現出專業的流程。你要做的最后一件事情就是讓一個《財富》1000強的客戶關注于你們只是一對在車庫上辦公的夫婦。”你 或許懷疑這種擔憂，但這并非空穴來風。

成功的單干型企業家時刻注意他們的競爭者。很多愿意接受本書采訪的企業主都選擇了嚴格的約定，什么 可以談，什么不可以。他們尤其注意競爭者模仿他們技術的可能性，他們不想無意間加快知識的轉移。正如China Manufacturing Network創始人，曾身為一名公司高管的Everette Phillips所言，“作為一個私有企業的優勢，在于我們能保護隱私。密切監視對手情況，而讓對手不了解我們，這絕對是巨大的優勢。”

謠傳二: 要成功就要冒很大的險

Scott Adams的流行連環漫畫Dilbert很好的說明了商業生涯的陰暗面——大公司里員工的爭端，憂慮，瘋狂。在非常生動的一集中，Dilbert 問他不太忠實的狗伙伴Dogbert，企業家為什么能承受巨大的風險。這是對企業家的流行看法：他們承擔了巨大的風險。

是的，創辦新公司是有一些風險。但是為別人工作也有風險。為自己工作的風險比公司裁員和經濟低迷的風險要容易控制的多，也更容易接受的多，后者往往超出自己的控制范圍。

本 書大部分都在展示單干型企業家是如何管理和控制新公司的風險的。他們每天都在用上千種不同的方法這樣做：作出創業的重大決策之前，通過所選商業概念獲得實 際顧客體驗，選擇那些在追求成功途中想轉變方向時具有很大靈活性的行業，啟動低成本的產品或服務種類，減少對單一收入流的依賴，等等。

在 考慮自己的公司時，你沒必要假設公司會面臨很大風險。反之，不停地問這樣的問題“我如何降低這項新活動的風險？”一旦你實施了每種可能降低風險的方法，問 自己，“現在這個公司的風險真的比讓我維持今天生活的風險大么？”不幸的是，很多雇員發現他們已經面臨很大的，通常沒有識別的風險。或許成為自己的船長， 修理好自己的船，并以此維持生活的風險更小。

謠傳三：員工停車場的面積大小很重要

很不幸，成功的企業通常需要大量的雇員，這是風行美國商界的一個偏見。報紙文章經常報道新公司——尤其不匯報財務狀況的私人公司——的雇員數作為公司可信度的指標。你見過多少次類似“事業起飛，在18個月的時間內發展到200名雇員”的報道？

當 我寫這本書的時候，我冥思苦想為什么雇員數看上去是成功的關鍵因素。為什么我的員工數會成為我通常質問自己的首要問題？我想最好的解釋對我來說就是——這 種偏見可以追溯到封建時代。在中世紀，騎士的權力和財富通過農奴多少和掌控軍隊的大小來衡量。我們還敬畏那些控制很多人的人。但是我們已經進入了一個古老 的成功標準已經不再適用的時代。正如本書所說，我們可以預想新的英雄：沒有大批雇員同樣成功的單干型企業家。
 
謠傳四：真正的公司都是由風險資金資助的

在 二十世紀80年代，幽默的《真正的男人不吃乳蛋餅》是一本暢銷書。本書套用了想當真正的男人，就必須按照某些方式行事的套路。今天可能有人寫出《真正的公 司要拿到風險投資》。美國的商業文化幾乎很快就會相信那些拿到數百萬風險投資的公司，哪怕這些公司還沒生產出產品或者一分錢沒掙。通常的態度都是如果你沒 有風險資金你就沒有真正的新公司。《商務周刊在線》的一條大字標題寫道：“冒一些險，收獲很大：風險投資準備歸來——用足夠多的錢來翻身。”文章的含義， 寫本文時美國經濟不振，是只有穩定風險投資增加創業活動才能恢復。

是推倒這個謠傳的時候了。現在開始沒有大量資金也完全可能創建真正的公司；反之思考則能葬送靠自己成功的大好時機。

單干型企業家既不是自由代理商也不是特許經銷商。本章解釋為什么。

自由代理商的真相

當音樂停止時，沒有座位的人出局。

－－－－兒童游戲“音樂椅子”的游戲規則
 
什么是自由代理商？

總 的來說自由代理商是一個技術熟練的人，靠通過一系列短期或長期的作業為別人工作而謀生。自由代理商從來不是全職雇員，因而比起傳統的公司雇員，就從公司政 治中獲得閑暇時間和自由而言，他們有更大的自由。從理論上講，一個自由代理商－與全職雇員相比較－能夠從更大程度上主宰自己的生活，擁有更多的收入，因為 他/她在某個項目上有某項特長。
 

自由代理商國家的不幸現實

在網絡經濟的頂峰期，自由代理商的生活方式廣為流傳，并提供了無限誘惑。當時我們處在真正的勞動力短缺時期，公司愿意雇傭臨時工，他們高興地（容易地）在永遠都缺人的公司中從一分工作換到另外一分工作。

網絡經濟的結束將龐大的自由代理商階級的想法的缺點暴露無遺。突然間這幫天才失去了工作。隨著勞動力市場惡化，臨時工首先被從工資冊上除名。給別人 干活的自由代理商－不忠于任何一家公司也沒有人希望多少回報－殘酷地失去了往日的生龍活虎。自由代理商受制于勞動力市場的興衰和經濟周期的影響。這對有不 斷的財務壓力的人來說可不是什么好事。當然這決不意味著一個很有可能因為主宰自己的生活而歡呼雀躍的階級的出現。

不幸的是，自由代理 商階級的出現或許意味著長期工作機會的有限性，而不是自由代理商對自由生活的向往。（pestwave注：對此深表贊同，中國也存在同樣的問題，有時創業 和單干真的是情非得以。）正如一名資深的雜志編輯所言：“我從沒見過一個不想從事全職工作的自由職業者。”2004年3月《Fast Company》雜志的封面故事表達了更加消極的看法，“這儼然是一個自由代理商的國家。現實是，并非所有的930萬自由代理商都要求正當的公民權利：裁 員將他們變成難民••••••賣了老命付房租或者做和原來一樣的工作，工資和福利卻越來越苗條。”（pestwave注：作者是不是來了中國以后產生聯想 才寫的這些話。據我了解除非根正苗紅或者祖上陰德比較寬厚老爹老娘有足夠的銀子去給自己加上一頂官帽子去給自己買一個大房子和一輛吃油的車子娶上漂亮的好 妻子生下漂亮的好孩子將來有個好孫子，大部分的兄弟姐妹們都要經歷這本雜志上所說的情況。人世間的悲哀莫過如此。但是真的勇氣敢于直面慘淡的人生，敢于正 視淋漓的鮮血。祝愿那些勇敢的，堅強的，自立的，自由的，偉大的，驕傲的，像pestwave一樣的，想創業的，想單干的，正在創業，正在單干的兄弟姐妹 們實現自己心中的理想。他們不是一個人在奮斗！）
 
單干型企業家和自由代理商的對比

對 公司的所有權允許單干型企業家得到自己的創意所帶來的全部價值。而作為一個自由代理商－不管別人給你多少錢－如果你不能為你的雇主或客戶賺錢，你幾乎不可 能得到你應有的回報。臨時工通常不能就為公司創造的價值而進行工資談判。但單干型企業家的回報沒有限制。如果他們明白一些獨特的東西并執行到位，他們將收 獲全部的回報。

單干型企業家在積累資產。成功的事業不只是一份工作。如果創始人同意，它可以是一筆可出售的資產。經過一段時期，創業者因為自己的努力會有一些有形的資產。從無到有，創業者更可能獲得長期的成功。
在 蕭條時期，單干型企業家依舊有聲有色，但失業的自由代理商大都在尋找工作。他們等待電話響起。他們有滿腔雄心壯志和飽滿的精力，但英雄無用武之地 （pestwave注：或巧婦難為無米之炊）。沒有什么比這更扯淡了。但單干型企業家則能隨機應變：經濟環境可能不景氣，但是他們有固定的設施維持生計， 只要努力就有收獲。

特許經銷：一種靠不住的實現獨立和自我的方法

打算創業的人經常考慮購買和運營特許經銷權。但是總的來說，比起特許經銷，單干的回報更大，更能充分利用你的時間和精力。

購買特許經銷的好處顯而易見：

成熟的業務模式，白手起家時的風險小。

特許經銷天生的就是可重復的系統化的事業。

特許經銷商從營銷材料上受益。公司已經在當地打好了廣告。

特許經銷商獲益于全國范圍內的廣告和品牌認可。

特許經銷商通常供貨成本低，因為全國運營商為廣大特許經銷商集體購買。公司提供有價值的培訓和支持。

雖然有這些好處，我幾乎總從來不理睬那些關于購買特許經銷的問題，“對，那糟糕透了。”

這里講一下原因：

特許經銷必須按照別人的商業理念和規則辦事。

特許經銷的繁雜規則使得特許經銷商經常替一個老板和另外一個老板交易。

特許經銷缺乏靈活性。

特許經銷，和典型的公司一樣，需要更多額外的啟動資金，在一個具體地點的更多的工作時間，和更多的雇員。

運營特許經銷的回報有期大限。

應該將這些擔心畫成一個紅色粗體的警示牌，下面寫著“三思而后行。”（第七章完）

本章闡述通過終極外包建立你的單干型企業：

為了讓你最善長的事情產生杠桿作用，實現創造價值必須的集中精力，怎樣決定什么業務外包出去，什么業務自己做呢？

有什么特別的辦法去管理你的外包工作，讓你從這個系統中獲利最大么？

有什么特別的管理戰略或者革新和終極外包一起使用能發揮最大效應么？

啟動須知：終極外包需要委托能力

從定義上看，使用終極外包意味著你必須將你業務系統的某些重要部分承包給第三方公司。你在放棄你業務的某些重要部分。將除你最善長的事情的之外的一切活動承包出去是任何一個想成為單干型企業家的重要特點。

小心控制陷阱

一旦公司成立，員工和系統將各就各位變得穩定起來。逐漸創業者參與到日常的管理事務當中去了。文件工作越來越多，剛開始創業的激動變為例行公事，更多的時間用在救火，處理員工問題，稅務糾紛，和每月現金流等事情上。

很熟悉吧？但是，你并不是唯一的•••••這是一個普遍現象。兩難選擇非常復雜，因為很多創業者（管理者）都是控制者。他們發現放不開手••••••授權不是他們的強項。

從一開始，設計一個單干型企業就需要完全不同的方法。建立公司時必須避免哪怕一丁點的控制陷阱。單干型企業建立在相反的原則之上：成功有賴于將精力集中在高杠桿效率的很少一部分活動上，將其余的部分外包出去。
 
信任與合作

你相信即將處理外包職能的第三方公司么？
外包職能能讓你更容易地協調整個公司系統么？
如果兩個問題的答案都是肯定的，那么這項職能很可能就要外包出去。成功的外包要求你信賴另外一個公司，它處理這項職能比你做得好，成本更低。成功的外包還能精簡你的業務運轉，將少你的責任的復雜程度。外包活動要和你的整個公司活動完美對接，以減少協調整個業務系統的時間。
 
廣泛定義外包

外包的目的是創造杠桿效應：你將時間和精力放在收獲最大的活動上－你要非常廣泛地定義外包。外包包括：

依靠定制應用程序提供商（ASP）服務管理銷售工作和預測的信息。

雇用兼職人員按照你的指示做重復性工作（如數據錄入）

使用呼叫中心接收電話訂單

和獨立的公司簽訂合同，從制造到產品相關的物流（如倉儲，郵遞，交貨）

大腦和手腳

成功的公司總是有將精力集中在一項技能上的習慣•••••并不斷地練習這項技能。你需要將業務的大腦部分放在家里做，。然后將大腦工作杠桿化的，不斷重復的工作－手和腳－可以也應該外包。

一旦公司全面運轉，日常管理維護每天不能超過一個半小時。（譯者注：真是高手，pestwave現在無論如何也做不到這一點）這也就是說那些非核心 競爭力工作和非改進業務性工作每天不應超過一個半小時。你需要將時間和精力放在創造性職能上，將你所善長的事情杠桿化，為你的公司的將來打算。


以顧客為中心建立反饋循環

在設計你的業務系統時，一定要注意系統如何向你提供持續顧客反饋信息的問題。成功的創業者尤其注意適應顧客的需要和反饋，這要求你設計業務系統時，要讓你的信息準確快捷的反饋給你。

計劃并預測發展

終極外包是一個不斷進化的過程。隨著業務增長，新的工作和責任會不斷發展。為了保證有時間集中精力，擴大業務的同時必須尋找機會通過外包額外的工作擴大杠桿作用。

記住，簡單的總會獲勝

當你設計你的業務結構時，記住簡單總是勝過復雜。
單干型企業通常 都是因為激光一樣的集中精力解決問題才會成功。創始人發現了更好的解決問題的辦法，找到如何創建一個容易管理支持結構，隨著時間的推移保持著高度靈活性。 在很多情況下，這種靈活性讓單干型企業比大公司更快地應對市場變化。公司結構簡單時這些好處就能得到體現，但公司結構復雜時這些好處就會減少。
 
監視競爭對手

和有必要注意競爭對手正在做什么，下一步他們將怎么走。當你不斷改進自己的產品時，你應該經常研究競爭對手的產品。你可以相信他們正在研究你的產 品。不斷地瀏覽他們的網站，購買他們的產品或服務（只要這樣做是道德的－－大多數情況下都沒問題），理解他們是怎么定位的，他們如何高效地外包。你不得不 保持紀律。你不能像鴕鳥一樣把頭埋進沙地里。
只有保持紀律才能成功
貫穿本書的一個主題就是經營單干型企業需要紀律。你將不得不為維護成功終極外包所需要的各種活動而努力工作。當事情忙起來時，就很容易集中精力做好工作。不幸的是，那還不夠。（第八章完）

譯者注：

《單干》第九章讓大家久違了，當初翻譯時看到本章純粹是案例研究，就沒有翻譯，前幾 天yeeyan前任人肉翻譯機M（有獎競猜：現任人肉翻譯機是誰？）建議我出一個《單干》合集，一方面方便大家閱讀，另外一方面也是Go it alone小組的一份作業。多好的主意，都是地球人我怎么沒有想到呢？忙里抽閑，第九章今天終于和大家見面了。來吧，雞蛋，掌聲，鮮花，還有牛糞：）

一些截然不同的公司——TheraSense, the Synapse Group, and eMachines——在高度競爭的行業里取得了成功，證明了公司資源外包和偏好行動（盡可能快地啟動公司）的主要好處。這些創新型公司都取得了成功，他 們比我們所說的單干型企業要大，但是與其競爭對手相比，，他們的雇員數量非常少，資源也十分有限。在被本書選為案例之后，TheraSense 和 eMachines公司都宣布與其較大的競爭對手合并了。我想這進一步證明了這些公司的成功管理，也因此更值得進一步研究。

案例研究：TheraSense和巨人較量

對一個剛起步的科技公司來講，進入一個被強大對手壟斷的成熟行業是一個令人生畏的挑戰。在醫療器械行業尤其如此，Johnson & Johnson, Bayer, 和 Roche Boehringer令人生妒地保護著自己的地盤，聯邦條例也制造了額外壁壘。

TheraSense公司開發并推出一種領先的血糖檢測儀。該技術讓那些糖尿病人從身體不同部位采集血樣，包括前臂。此外，測試所需血量較傳統需要也非常少。這兩點讓TheraSense檢測儀帶來的疼痛感微乎其微。

現在美國有1600萬糖尿病患者每天至少測兩次血糖。在此之前，血樣都要從指尖采集，因為該部位神經集中，所以非常疼痛。TheraSense技術意味著一項重大突破，并有可能改善糖尿病人的生活質量。

盡管技術領先，TheraSense公司知道啟動該產品將是一場惡戰。他們不得不制造專門的血糖檢測儀，專門的條帶（吸收少量的血），柳葉刀（取血 樣），切割工具；需要特殊包裝；通過全國的零售商和直銷渠道鋪貨。TheraSense還不得不在醫生和其他從醫人員中建立產品的知名度。

為了完成這項艱巨的任務，TheraSense公司決定將所有的關鍵業務全都外包出去，除了兩項：銷售和專利條帶的制造。他們聯合包括后來成為 UPS公司的很多供應商，一起解決配送問題，制造血糖檢測儀，制造切割工具和柳葉刀，提供客戶服務，運營網站和所有的電子商務活動。

公司負責職業關系和客戶服務的副總裁Holly Kulp解釋道：


我們資源有限，還想盡快上市。所以我們決定集中在我們的核心競爭力上。因為需要向從醫人員進行專業的介紹，所以我們需要自己的銷售力量。我 們的核心專利技術是基于電化學原理的傳感器，我們認為用這種技術以我們自己理解的方式來建立制造流程，并且將這些作為公司內部的私有專利非常重要。我們籌 集了5000萬美元用來制造并啟動產品。“聽上去錢很多，但是我們知道強大的競爭對手光用在市場營銷和銷售上的錢就有那么多。為了成功，我們要另辟蹊 徑。”


TheraSense實現外包就像是一支軍隊策劃一場襲擊。一個小組計劃了全部的細節，但是在獲得美國食品藥品管理局批準之前什么都沒定下 來。然后，在驚人的不到90天的時間里，公司就全面運營了。TheraSense總裁Mark Lortz和Kulp兩人都談到TheraSense外包戰略的重要方面之一就是公司擁有知識淵博的內部專家，可以監督外包合作伙伴的工作。“我們有人能 夠設定目標，并且知道如何實現這個過程，這一點很重要，”Kulp說道。

公司在糖尿病市場開創了一個全新的器械分類，并占據了相當的市場份額（面對歷史悠久的強大的對手，很多人都以為這個小公司會被他們毀掉）。Abbott Labs公司想在這個增長領域占有一席之地，最后購買了TheraSense公司。

通過集中精力在核心競爭力和外包，TheraSense公司實現了很多利益，這種方法對單干型企業同樣適用。

終極外包“讓我們好比是David（pestwave注：圣經人物），當我們和Goliath戰斗時給我們一把鋒利的矛，”Lortz說。他指引公 司將可能的一切外包出去，公司的一切處理得很好，而公司的注意力沒有被轉移。這樣，TheraSense就能將資源集中用在那些對成功至關重要的高效環節 上：讓人們知道這種新產品的好處——通過其銷售人員，在醫護人員和患者中——并成功研發出一種生產條帶的設備，融入了先進的電化學感應技術。


公司在兩年的時間里完成整個啟動和推廣過程，是該行業通常所需時間的一半。外包不僅省錢而且讓公司啟動更快。


公司表現出了專業的形象。“通過世界級的外包，我們還讓患者和醫生清楚的認識到我們的存在，”Kulp說。在早期計劃過程中， TheraSense得出結論“患者必須放心，覺得是在和大公司打交道，”如果人們感覺到和我們做生意很勉強的話，“我們就會失敗，”她說。“我們外包供 應商的龐大基礎設施保證了TheraSense能提供高品質的服務和職業水準。”


通過外包，TheraSense實現了前所未有的靈活性。比如，在競標一個與零售商合作的大型項目的時候，TheraSense在六周之內研究并拿出了市場特別方案，而其強大成熟的對手六個月之后因為自身系統缺乏靈活性而不得不放棄這個特殊訂單。


案例研究：啟動的重要性：Synapse集團觀察

Synapse總裁Michael Loeb是國內領先的直銷商。在時代華納的子公司Time雜志公司時，Loeb就讓《體育插畫》雜志讀者數目劇增，隨后他又成為《娛樂周刊》的創立發行董 事。然后Loeb自己干了。與后來因成立Priceline.com而聞名的Jay Walker一道，在沒有外部資金的情況下成立了Synapse集團公司（最開始叫NewSub服務公司）。2001年12月當時代華納的下屬雜志子公司 同意收購該公司多數股權的時候（可以選擇全部買下所有權），Loeb事實上又回到了時代華納。《華爾街日報》報道稱該筆交易要5億多美元。

雖然Loeb的公司人數遠遠超過了典型的單干型公司，但是，公司在沒有資金的情況下啟動，以及終極外包都給單干型公司提供了寶貴的經驗。

Loeb開創了將信用卡賬單作為銷售雜志的工具的先河。他的業務主要基于兩點：第一，他知道如何從別人認為一文不值的東西里創造價值。Loeb意識 到信用卡賬單是一個有潛在價值的媒體，別人從來沒好好利用過。他還認為雜志不是一種產品而是一種服務。從服務角度看，信用卡賬單就成為了一種自然的提供雜 志訂閱服務的媒體，顧客可以隨時取消訂閱，與普通雜志社的為期一兩年的固定訂閱形成了對比。這種方法一舉兩得，既拉住了顧客，公司又更加有利可圖。


這里最重要的是Loeb創建公司的洞察力：“最重要的就是千方百計地讓公司動起來，”他說。在啟動公司之前Loeb沒有和信用卡公司談任何 有關獨有權的問題。“為獨有權擔心是以后的問題，”他說道。剛開始，“你沒有那么多時間和機會去考慮”這些問題。他補充道。“當你接觸花旗銀行【Loeb 第一個合作者】一樣的公司時，你要盡可能讓他們答應下來。我給他們提供統一費用，讓他們旱澇保收。不管誰負責這事都會答應的，我們沒必要上升到副總裁級別 的談判，那可能會因延誤時機葬送我們這個新成立的公司。”


Loeb巧妙地利用提供統一費用的決定保證了公司的發展。“如果我提供固定收入比例的話，信用卡公司就會很快發現該業務的潛在收益。相反， 我規避了風險，如果他們想模仿我的做法的話，對他們來講那將是浪費資源。從某種意義上講，我們成為了他們之前浪費的媒體的外包收入來源。他們贏了，還會繼 續贏，無論發生什么情況。接下來怎么賺錢就是我們的事情了。”本質上，Loeb讓銀行盡可能容易地同意了，并且一如既往。

今天，Synapse集團公司已經成為在所有主流信用卡賬單上提供雜志訂閱服務的供應商了。讓人稱奇的是Loeb在簽署沒有獨有權協議的情況下成功 地控制了發行渠道。“我相信先下手為強，”他說。“一旦我們站穩了腳，我們就有錢給信用卡公司，我們之間就會形成互利的合作關系。”

Loeb給單干型企業家提供了很多經驗：

行動起來。“動起來，越快越好。如果你第一個行動而且動作敏捷，你就會發現實現成功的方法，”Loeb說。在他來看，人們老是本末倒置。他們在證明自己能做任何事情之前就開始談論各種各樣的保護措施，所以，他說，“他們從來都沒有開始行動。”

風險最小化。Loeb說“風險是過程的必然部分，只不過你要盡可能降低風險。”對他而言，這就是指“在你的真正顧客里測試各種情況，你就知道什么可行什么不行了。”


別害怕失敗。“失敗是不可避免的，Loeb”說。你想在回旋余地很大的地方下手，但是你最終還是會遇到失敗....我們鼓勵行動。記帳錯誤妨礙成功，但不可避免。

通過終極外包投入有限的情況下啟動公司。Synapse公司還是終極外包的篤信者（擁躉）。


Synapse公司的成功非常真實形象地說明了偏好行動的極高價值。一旦你有了商業創意，你總是絞盡腦汁地去想該怎么做。但更重要的是用你的真正顧客推動你的創意，這樣你才能進入學習和啟動的過程。


案例研究：eMachines起死回生

2001年3月，當Wayne Inouye接手eMachines的總裁一職的時候，該公司已經從納斯達克撤牌，在剛剛度過的一個季度里該公司6.84億美元的銷售額損失了2.19億 美元，存貨一年只周轉四次，產品也很糟糕。大部分分析人士認為Inouye將清算公司。但是，eMachines主席 John Hui買下了這個公司，Inouye在從來不缺乏大事件的PC市場打了一個漂亮的翻身仗。

到2003年底，eMachines已經盈利運轉八個季度，銷售額達到12億美元，并超過Gateway成為美國PC制造商的老三。盡管公司要比典 型的單干型公司大，2003年底它也只有139人，也就是說平均每個員工銷售額達850萬美元。Inouye宣布在2003年，“除了Dell，我們是唯 一一家在PC制造業盈利的公司。”2004年初，eMachines 和 Gateway合并，Inouye成為合并后公司的總裁。

Inouye和他的團隊通過把精力放在一些重要操作原則上打贏了這場漂亮的翻身仗：

關注高影響力環節。公司的遠景包括了電腦制造和配送體系。“我們尋找那些獲得成功的關鍵影響點，”Inouye說。“今天，好鋼用在刀刃上才會成功。”Inouye補充道。


終極外包。eMachines在產品制造方面選擇了終極外包的方式。公司認為研發并非自身優勢。相反，他們專注降低成本，購買其它制造商的 的部件。到2003年末，eMachines可能擁有行業內最低的銷售，日常，和管理費用，只有銷售額的5.8%，Dell為8.4%，惠普為16%， Gateway為28%。Inouye很快指出，你不能只是外包出去就撒手不管了。盡管生產有其他公司負責，eMachines會對產品部件的生產進行廣 泛的控制和監督。


掌握正確的標準。曾經是Best Buy公司電腦零售部的領導的Inouye，看到機會，將生產和零售商的詳細銷售預測結合起來，讓零售商收集產品行情，并優化這個系統。 eMachines開始依據大型零售商，如Best Buy 和 Wal-Mart，聲稱能夠賣出的數量，從外包商那里訂購電腦。在這種安排下，存貨周轉率達到了驚人的每年70次，并且公司每個季度產品都售罄。對單干型 企業家來講，這里重要的一課就是eMachines研究出一套創新的流程，使得決策效率大大提高。通過設定出眾的標準，eMachines能夠徹底再造整 個業務流程。


此外，Inouye從零售商那里了解到什么產品最流行，人們愿意花多少錢買，通過這些詳細的數據設計新的產品，大大降低了風險。這些數據每 周更新，在決定什么時候推出新產品，加入什么特色時就能派上用場。實際上該公司實現了對顧客需要的持續把握，確保能設計出顧客需要的產品。


提供了產品質量經驗。當Inouye加入公司時， eMachines18%的PC都因為產品缺陷或客服問題被退了回來。加上運費每次退貨都造成公司200美元的損失。 Inouye和他的團隊做到了持續改進產品質量，和改善客戶服務。到2003年年底，每個客服電話都被當成行業里的“三級”電話處理，由專業的技術人員接 電話處理。


eMachines的起死回生維妙維肖地驗證了本書中探索的一些主題。公司一開始就將公司看成是一個系統，并專注于為數不多的幾個高影響力 點：配送，需求預測，和客服。然后，為了專注并控制業務的可動環節，為了快速反應，為了保持低成本，將其它的一切都外包出去。并且公司在零售環節上對客戶 活動的異常關注——由此產生重要標準——使得公司形成了一套低成本，低風險的新產品啟動流程。最后，eMachines對公司業務模式變革有著清晰的認 識。產品本身沒什么特別之處。但是Inouye構建了一套業務模式，具有結合零售配送的按訂單生產的優勢，使得公司提供物美價廉的產品。

人們很容易為了某個項目而充滿熱情。你看到一種需求，你拿出一個可行的方案，你熱情高漲。但是客觀地看待未來至關重要。本章給你11條檢驗標準，從現實角度評價你的商業創意。使用這些檢驗標準的最好辦法就是將它們看成是改進你的創意的工具。

沒有哪份事業在圖紙上看上去永遠完美無缺。這里也許最重要的是過程：你或許決定繼續你的事業，盡管它不完全滿足這11條標準。但是用這些標準檢驗你的業務會開拓你的眼界，為了增加成功的可能性反復思考你的商業系統。
 
“電梯”測驗


你能在大約上一層電梯的時間里——用最多兩個短句告訴我你的生意如何獲利么？電梯測試是廣為人知的電梯銷售演講的變本。你需要一個 “電梯商業演講。”為什么？你必須清楚你如何賺錢。這個簡單道理看似不言自明，但實際上很多剛成立時關于如何最終盈利的概念非常模糊。對一個單干型企業家 來說，只能將時間集中在某些因素上，所以，商業計劃必須簡單明了。
 
我們經常用來檢驗新公司的一個測驗就是看公司被解釋的難易程度。如果 一個人能在他的名片后面概括他的公司計劃的話，通常這意味著他能向員工，顧客和利益相關者描述公司的目標。一份需要一段文字或者10分鐘來解釋的商業計劃 是含糊不清的。我記得在1988年，我們為思科公司提供啟動資金的時候，公司的創始人Sandy Lerner和Len Bozak以驚人的明確性解釋了他們的事業，整個公司使命只用了三個單詞：“思科連接網絡”。這是一個經受住時間考驗的描述。
 
“最多三件事情”測驗


本書的核心信息就是單干型企業家的成功有賴于創業者將其能力集中在有限的幾個關鍵領域的能力。當你審視一個商業創意時，你需要問自己如下問題：這里決定我成功的三件事是什么？下一個顯然的問題就是，我具備在這個范圍內成功的必備能力么？如果沒有，如何獲得？

“假如你是顧客”測驗


把你放在潛在顧客的位置上。問你自己一系列的問題：

在已有選擇的基礎之上，我會買這個公司的新產品和服務么？

如果是，為什么？

作為一個潛在的買家，我是獨一無二的么？還是很多人和我一樣？

我會以現在的全價購買產品和服務么？

購買服務有多快？多容易？我會立刻購買，還是先了解一下？然后，回到企業家的角色，問：現在的商業計劃允許足夠的時間和精力么？

從這開始，你必須去找潛在顧客，現場收集實際市場經驗。


“差異化和市場領導權”測驗


無論何時有人說，“這是一個巨大的市場，我們只需占有一小部分就能成功”，趕緊轉身離開，遠走高飛。不惜一切代價避開這個陷阱！成功需要你的生意與眾不同，并能統治一些東西。當小池塘里的大魚比當大海里的小魚要好的多。

定義你的市場——即使它只是一個更大市場的一小部分——這樣你才有與眾不同之處吸引這部分顧客，讓你統治這個領域。與眾不同者必勝。千篇一律者必敗無疑。


“我會被包圍么？”測驗


你或許有難得的洞察力讓你開創一份偉大的事業。然后，一個供應商或者合伙人將意識到他們能復制你的生意，減少對你的產品和服務的需要。在創 業之前，你必須估計這些很常見的現象帶來的風險，以及妨礙你長期成功的可能性。公司有一些結構特性讓供應商和合伙人難以競爭。從一開始你就要考慮你是否能 有效構建你的公司，阻止合伙人和供應商復制你向顧客提供的價值的企圖。


“成本翻番”測驗


正像電梯演講測驗一樣，“成本翻番”測驗也廣為使用。本質上是這樣的：你預料到會出現問題，每件事都比預期的費用要高，通常需要更多的時間 實現收益流。這個測驗檢查你犯錯誤的回旋余地——很顯然余地越大越好。看一下你的利潤計劃（你預期的花費，預期收益，取得收益的時間）問你自己如下的問 題：
如果成本翻番，這還是一份好的商業計劃么？


如果第一年的收益只有預期收益的一半，成本又翻番，這還是一個好創意么？
好的商業創意通常留給你很大的犯錯誤的空間。并且記住， 你最后掙的錢不一定來自于打算掙錢的地方，所以留下試驗的空間。在你投入時間和精力檢測你的公司前使用這個測驗最有價值。一旦你已經完善了你的業務模式 ——繼續白天工作的同時——你就沒必要選擇如此大膽的假設，因為你有親身體驗告訴你什么管用。

“依賴性”測驗


任何公司的重要風險來源之一就是對某個供應商或者顧客的巨大依賴。首要法則就是單一顧客不能占據一個公司銷售額的35％。單干型公司，通常處在一個活動鏈中，尤其容易受到對活動鏈中某個公司的依賴性的影響，所以，問問自己：


如果環顧四周，我的公司是否嚴重依賴某個公司呢？


如果答案是肯定地，有辦法減少這種依賴性或者減輕潛在的損失么？


如果你打算創立的公司嚴重依賴某個公司，要考慮如下兩個問題：


這種依賴性會榨取我的利潤么？


如果我依賴的公司停業或者不再同我做生意，將會發生什么事情？

“沒我也行？”測驗

“沒我也行”測驗你的業務的提升能力：你成立的單干型公司公司有被出售的可能么？

當然，如果沒有你公司也能創造價值，那就最好不過了。記住，這只是其中一個附加好處。如果你創造的單干型公司讓你能釋放你的激情，讓你當自己的老板，帶來豐厚的回報——投入有限——那么你會非常高興的。

隨著時間的推移，你的業務會越來越系統化。


如果存在這些風險，并且你決定繼續你的創業，要花時間仔細構思一個詳細的權變計劃，用筆寫下來。你或許從來不用它，但是寫下來，你強迫自己真正思考這個問題，你什么時候需要就能馬上找出來參考。
在某些時候，你很可能將獲得你在公司流程和系統中所使用的專業知識——通過你的核心能力。到那時，公司沒有你也能生存，能夠成為獨立的資產而具有市場價值。如何確定你公司的市場價值已經超出了本書的討論范圍。但是，值得注意的是：


在當今激烈的競爭環境中，不幸的現實是，公司不在像以前那樣具有同樣地價值了。過去，一個公司在一年中獲得特定收入，下一年（管理良好的情 況下）也會得到類似的收入。今天，很有可能沒有持續創新，一個公司的收入將迅速逐年下滑。當今的買家要購買的是一個能夠不斷自我更新的平臺，而不是一個一 成不變的東西。
 
“多股收入流”測驗


本書不斷重復的一個主題就是盡可能控制你的風險。控制風險的傳統方法之一就是多樣化。涉及到公司收入，這就是說公司從多個來源獲得收益的能力。


“脆弱性”測驗

或者說用來分析商機的“最壞的情況是什么”的方法，是在開始時問這樣一些問題：


如果公司開業運轉了，什么事情會讓我的公司瞬間倒塌？


我如何預測現有的和潛在的競爭者對我的公司作出的反應？


是否有競爭者，作為對我這個潛在威脅的反應，有能力將我的公司立刻掃地出門？


為什么現有競爭者不會對我的進入作出反應？


在某些情況下，你確信你有一個好主意并能好好地實施，但是一旦行動才發現現有競爭者的反應幾乎能夠將你的公司毀掉。如果是這樣的話，最好的辦法就是重新打算。
 
“不只是一條路”測驗


單干型企業的一個明顯特點就是創始人找到了迅速低成本擴大產品線的方法。這種低廉簡單的測試并啟動新產品和服務的能力通常反映了在職經驗。但仍然有可能在啟動公司之前了解能否并如何擴大你的產品線。
如果你的公司——或者你將使用的技能——能夠靈活地朝多個方向發展，你將更有可能成功。但是如果你知道你正在啟動一個只有一條路可走的公司，那么停下來，反復思考。作為一個單干型企業家，你沒有多少犯錯誤的機會。（第十章完）