很多人沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，畢業(yè)后直接進(jìn)入到了大公司，直接融入到大公司中的有條不紊、穩(wěn)定、單調(diào)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器當(dāng)中，充當(dāng)生產(chǎn)線上的一個節(jié)點(diǎn)，所以無法知道，也沒有體會到標(biāo)準(zhǔn)、流程的好處，直接感受到的個人是強(qiáng)行地被標(biāo)準(zhǔn)，被流程化，失去了創(chuàng)造力和靈活性。
但有是矛盾的，當(dāng)他們厭倦了這一切的時候，又跳入小的、創(chuàng)業(yè)公司充當(dāng)一些高級職位的時候，又開始對于公司初創(chuàng)時期的凌亂、茫無頭緒、不專業(yè)、灰暗、不擇手段的運(yùn)作模式感到十足的厭惡和沒有心理準(zhǔn)備，但是又沒有力量去把自己以前的公司的模式帶入到新的公司中。
這是因?yàn)樗麄兏緵]有經(jīng)歷過這樣的過程，只是前人栽樹后人乘涼而已，怎么可能呢，他們的頭上只是一個空虛的光環(huán)而已，想要指望他們把公司帶入規(guī)范的運(yùn)作軌道上來，需要甄別對待。
比如當(dāng)豐田超過通用汽車的時候，美國大批的專家進(jìn)入到日本學(xué)習(xí)，豐田敞開胸脯，讓他們學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)、手冊、規(guī)范都不用說了，直接進(jìn)入生產(chǎn)線，手把手傳教，這還不算，豐田和通用還在美國建立了一個合資公司生產(chǎn)汽車。結(jié)果合資公司的業(yè)績還是比通用汽車的業(yè)績好，但通用汽車最后還是走了破產(chǎn)清算的道路。
我的一個下屬，來自一個日企，對于日企的細(xì)節(jié)管理、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的規(guī)范運(yùn)作模式，了解自不待言，但他自己在實(shí)際的工作當(dāng)中卻體現(xiàn)不到這樣的精神，他自己也被快速的同化掉了，我能夠理解他，離開一個企業(yè)的時候，你能帶走的，只是你自己，有心人和無心人，只不過是多領(lǐng)悟點(diǎn)而已，企業(yè)的，就是企業(yè)的，比如文化等深層次的東西，是無法帶走的。
對于企業(yè)從沒有標(biāo)準(zhǔn)，到創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)，從不規(guī)范到規(guī)范，這樣的白手起家的艱苦過程，如果一個人確實(shí)經(jīng)歷過，這才是一筆財(cái)富。如果你只是分享標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作帶來的好處，這不是一種能力，最多是你比別人多見識了那么一點(diǎn)點(diǎn)。
我對于有白手起家的經(jīng)歷的人，我都是頂禮膜拜，當(dāng)然在大公司中，也有很多的人有這樣的能力和經(jīng)歷，他們有能力把美國本土的標(biāo)準(zhǔn)，能夠準(zhǔn)確的復(fù)制、實(shí)施到全球化的公司當(dāng)中。
我很喜歡同來自不同企業(yè)跳槽而來的員工聊天，了解其他企業(yè)的運(yùn)作模式，我甚至刻意的在面試人的時候，去了解其他公司的運(yùn)作、管理模式。為的就是不斷的吸收、改造，創(chuàng)建自己公司的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。