有人問為什么總是以“評點”命名我的Blog文章，我說那是我取錯了名字，應該叫“小議”；有人問為什么總是“幾月幾日評點什么”呢，我說那是因為雖然我 的想法總是來源于平時的思考，但我的寫作欲望卻來源于一時的沖動，所以我要記住我這次沖動的日期；但是，還有更重要的一點，那就是我一時的沖動并不表示我 對一個事物的完全認識，所以我以后還會再“小議”這個事物，那時我又要寫“幾月幾日再評點什么”了。^_^

事情要從揚州說起，昨日在博客園領導dudu的解說下游覽了揚州著名的兩個景點，瘦西湖和大明寺，還品嘗了暴多揚州美味小吃，（全勞dudu破費，再次感 謝），既非常疲憊，又欣喜萬分。席間我們談到IBM，我又大發(fā)神經(jīng)，把我對IBM的很多認識統(tǒng)統(tǒng)說了一遍，情緒十分激動，雖嚴重影響了周圍客人的食欲，但 滋生了評點IBM的欲望，于是趕回南京，寫了這篇，正在進膳的朋友免看。^_^

1。IBM的開始。
IBM的年齡比目前世界上大多數(shù)人要大，它的早期輝煌出自兩代Thomas Watson夫子之手。老Thomas Watson締造了IBM，并使得IBM的基調(diào)始終停留在商用機器的領域，當時是沒有電子計算機的，所以IBM的主要產(chǎn)品是打孔機和計時器，但此時的 IBM已經(jīng)是名利雙收，它的名來自它為當時全國性的一次人口普查提供了全部設備，它的利則來自二戰(zhàn)時不得不生產(chǎn)的軍火工業(yè)。小Thomas Watson和他爸爸有同樣的名字，只是中間名字不同，崇拜技術要多于崇拜老爸，他經(jīng)常為了一點點小的技術方面的問題同老爸爭的不可開交。比如曾經(jīng)有一個 年輕人拿著一個旅行箱大小的設備來見他們父子，這臺機器只會做基本的加法和減法，顯然他的目的是找IBM要投資，這個人演示了這臺機器，老Watson發(fā) 現(xiàn)這臺機器算的還不如一個熟練使用中國算盤的小姑娘，立即覺得這個東西沒有，而小Watson卻覺得既然它可以算加法以后一定可以算乘法，于是很想投資。 父子兩為了這件事整整吵了一夜，第二天人們發(fā)現(xiàn)他們在房間抱頭痛哭。這個例子只是為了說明父子兩對技術的重視程度，事實上，當小Watson接手IBM時 他也沒有再投資那個年輕人，但是這個時候他對整個計算機工業(yè)的投資已經(jīng)啟動了。

小Watson和他老爸一樣重視技術，記得他曾單獨囑咐過兩位科學家：“一定要把System/360搞好！”這兩個人當中資歷比較小的那個叫做Fred Brooks，他深信自己的體系結(jié)構(gòu)是正確的，而老前輩卻認為他自己的體系結(jié)構(gòu)是正確的，于是那段日子，Watson總裁幾乎天天和他們泡在一起，他好像 一個辯論賽的教練，傾聽總是多于發(fā)表意見，他讓Brooks說他的體系結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)點，然后讓前輩說這個結(jié)構(gòu)哪里不對頭，又讓前輩說自己的體系結(jié)構(gòu)，再讓 Brooks說哪里不對頭。就這樣反復來回幾十遍，問題總會走到兩個人都滿意的位置上去。最后只剩一個問題解決不了的時候，三個人同時發(fā)現(xiàn)這就是真正的爭 議所在，這時Watson就拍板說讓前輩全權負責，有最終決定權，然后前輩也沒有辜負老總的一片期望，選擇并培養(yǎng)了Brooks，并最終讓Brooks擔 當了System/360的主設計師。

那是一個怎樣的年代，老總可以和兩代技術專家坐在一起談論一個系統(tǒng)的實現(xiàn)細節(jié)。而且這還是IBM的老總，這是一個現(xiàn)在想都不要想的場景，而這一切印證了 Time對IBM的一句評語：“IBM生于崇尚技術的年代！”事實上，Brooks在System/360成功很多年以后才入選IBM Fellow（名士），說明IBM的科研人才之多，可謂富可敵國。

2。IBM的衰落。
這樣神話般的日子持續(xù)了幾十年，歷經(jīng)了兩代老總的時間。但是對于生來就是貴族的小Watson而言，工作并不是他的全部，所以他很早就辭掉了在IBM的全 部職務，回家過安閑的晚年。在他執(zhí)政IBM的最后一段日子了，個人電腦業(yè)興起了，Steve Jobs的一夜暴富讓很多人紅了眼，HP和IBM都在其中，這兩大電子工業(yè)的巨頭在口水快要淹死自己的同時都沖向了這個廣闊的天地。IBM的PC——個人 電腦——其創(chuàng)意也是直接出自小Watson之手，但他萬萬沒有想到的是，這個發(fā)明改變了整個世界的面貌！

在此之后的幾十年，IBM同HP同一些興起的小公司一起爭奪PC業(yè)的霸主地位。像所以其它的事物一樣，這既是IBM鼎盛時期的開始，也是必將衰落的標志， 原因很簡單——它背離了自己的靈魂。在與這些公司競爭的過程中，IBM漸漸力不從心，這段時間的歷史被載入了很多大學MBA的案例教材中，簡單數(shù)數(shù)就會知 道，作為PC發(fā)明者的IBM很少能在這個領域呼風喚雨，成本是Dell的，新技術是Compaq的，家用電腦是HP的，時尚是Apple的，同時它還免不 了要看看Sony和Fujistu的臉色。為什么當年能在技術界稱王稱霸的IBM會和這些以制造業(yè)為基礎的企業(yè)處在同樣的競爭集團呢？這個問題的本身就是 答案。一個企業(yè)當他在自己的發(fā)明上掙夠了錢之后，他就面臨做精做細的問題，有些公司能處理的好，比如Adobe，有些不能，比如Apple，這不是能力問 題，這就是生活，他總是多姿多彩的，玩的起的人上天堂，輸?shù)钠鸬娜俗咚姆剑?br>
不是誰發(fā)明了什么就一定能把它做好的！可惜絕大部分技術出身的人不能想通這個問題，即使想通了，輪到自己了也不會去做，這需要多大的勇氣啊，讓技術人員去 選擇技術根本就不是一個穩(wěn)重的大公司會做出的決定，可惜直到90年代IBM才意識到這一點，此時的IBM已是內(nèi)憂外患，四面楚歌，這個時期的最后一位 CEO曾計劃將IBM拆成13個子公司，彼此業(yè)務比較獨立，（幸好沒有讓他得逞，否則人類將失去真正寶貴的財富），自身的危機和整個行業(yè)的不景氣已經(jīng)讓他 成為一頭“瘦死的駱駝”，而接下來的三個字也特別需要一位具有獨特思維方式的CEO才能續(xù)寫。

3。IBM的復蘇。
IBM求賢若渴，董事會雇傭的獵頭公司幾乎跑遍了每一家IT企業(yè)，去挖他們的CEO，其中最富有戲劇性的，就是獵頭公司居然找過GE的Jack， Apple的Jobs和Microsoft的Bill Gates！韋爾奇認為IBM需要認真考慮自己的業(yè)務，不該做的就不要做，至于IBM究竟哪些是不該做的，韋爾奇認為IBM在很多領域已經(jīng)不占優(yōu)勢，最好 的辦法就是IBM開拓新的領域，不僅可以賣電腦，還可以賣其它電器。Jobs認為IBM應該和Apple合并成一個公司，專心致志研究如何生產(chǎn)個人電腦。 Gates則認為IBM應該老老實實生產(chǎn)大型機，不要干預低端業(yè)務和個人領域。董事會在一次又一次的會議中幾乎失去了他們所有的耐心和信心，這些瘋狂的人 是不能引入IBM的，可如果沒有一個能力和洞察力的雙料冠軍，IBM就不得不面對拆分的境地。還好，獵頭公司沒有讓人們失望，他們?yōu)镮BM找到了一個再一 次被收入主流MBA案例教材的借口——一個不懂技術的人可以入主計算機技術的發(fā)源地嗎？——而他，就是Louis Gestner。

Gestner堅決反對拆分IBM，他認為IBM最重要的一件事就是調(diào)整姿態(tài)，把自己擺在一個正確的位置上。他問每一個員工：“IBM是一個怎樣的企 業(yè)？”員工回答：“IBM是一個科技企業(yè)。”STOP！不要再說“IBM是一個科技企業(yè)了！”IBM哪里有一個科技企業(yè)的樣子。Gestner說： “IBM是一個服務型企業(yè)！”他率先帶領管理層代表團訪問了很多大客戶，比如P&G，此舉令P&G受寵若驚。他廣泛采納客戶的意見，他經(jīng) 常動輒邀請200個大客戶參加一個會議，為的就是想要知道客戶需要什么。技術圈里的人們總是固執(zhí)的認為，賣一件具有高科技含量的商品才是掙錢的道理， Gestner卻要告訴人們“掙錢沒有道理”，要想發(fā)展科技，就要養(yǎng)活一批高科技人才，要想養(yǎng)活這些全球頂尖的人才就要錢，大量的錢，而這些錢只能靠賣服 務來掙。在Gestner執(zhí)政的時間里，IBM發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的變革，且是兩代Watson父子想都不會想到的。

IBM從此變成了一家以客戶為核心的價值整合型企業(yè)。在硬件方面，Gestner堅信不能要的就是不要。他首先賣出了IBM的大型機部門，可是IBM發(fā)明 了大型機！Gestner說“不是誰發(fā)明了什么就一定能把它做好的！”不久，他又賣出了IBM硬盤事業(yè)部，可是IBM發(fā)明了硬盤！Gestner又說“不 是誰發(fā)明了什么就一定能把它做好的！”如今，IBM又賣了他的PC部門，可是IBM發(fā)明了PC，Gestner雖然已經(jīng)卸任，他也絲毫不回避這筆他一手創(chuàng) 造的買賣，“不是誰發(fā)明了什么就一定能把它做好的！”

在軟件方面，當Gestner把玩IBM的數(shù)據(jù)庫時，人們的慣性思維認為Gestner也要把數(shù)據(jù)庫部門給賣了，因為是IBM發(fā)明了數(shù)據(jù)庫，可是大人物做 事往往出人意料，Gestner不但沒有賣掉數(shù)據(jù)庫部門，反而大規(guī)模追加投資，讓IBM派出史上最強大的研發(fā)力量把數(shù)據(jù)庫包裝成他的第一個軟件品牌 DB2。此后Gestner悉心聽取客戶的意見，客戶說需要具有協(xié)作能力的Office，IBM就強行收購Lotus；客戶說需要加強網(wǎng)絡管理，IBM就 買下了Tivoli；客戶說需要中間件，IBM又包裝了所有此類的產(chǎn)品為Websphere；即使在Gestner臨卸任之前，他還談妥了IBM收購 Rational的事宜，至此，IBM已經(jīng)從一家做硬件的廠商，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛形宕筌浖放频男滤{色巨人。

Gestner終于可以說一句“瘦死的駱駝比馬大”了，雖然IBM已經(jīng)不再是從前的IBM可是Gestner讓他重新找回了自信，好比一個失去光芒的普通 石頭，在Gestner的手上變成了另一種形式的藝術品，再次散發(fā)出了迷人的魅力。這些豈能是韋爾奇、Jobs和Gates能想到的！這就是一個非技術人 員成為IBM的CEO之后的事。此后，很多大公司紛紛效仿，HP請來了漂亮了女總裁，微軟換了富有親和力的鮑爾曼，都企圖顯示出自己重視客戶的一面，改善 其與大客戶之間的關系。然而Gestner絕沒有他們想象的那么簡單，在讓IBM轉(zhuǎn)型為一個服務企業(yè)的同時，Gestner又重新重視起IBM的科研力 量，失去的軍方訂單又回來了！IBM在恢復了商業(yè)巨頭的形象之后又恢復了他的科技巨人形象，很多在搶奪PC業(yè)霸主地位時停滯的項目又重新煥發(fā)出了生機，這 些都是其他CEO沒有想到的，他們面對的又是一個雙料型的IBM，他們不得不再次朝圣以維持對計算機前沿技術的追隨，Gestner沒有讓IBM偏離了軌 道，而是讓他重新回到了大小Thomas父子領導IBM的那個年代，讓他重新?lián)碛辛顺缟锌萍嫉姆諊屗匦禄貧w了自我，百年IBM，百年回歸！

4。IBM的神話。
Gestner幾乎讓IBM上演了一出“The Return Of The King”，這在其它公司眼里仿佛是一種潛移默化的變革，而在Gestner眼里卻是一種長期戰(zhàn)略部署和細節(jié)性技術態(tài)度的有效結(jié)合。在硬件的領域， Gestner要說的只有一句話，做不好就不做，沒什么大不了，他認為官僚并不是IBM的致命弱點，相反，官僚有官僚的好處，那就是穩(wěn)定，可信賴。想想 吧，一個像微軟一樣的公司，對于以往的技術說不干就不干了，大客戶怎么放心的下；一個像HP一樣的企業(yè)，總是因為分臟不均就趕走自己的總裁，大客戶怎么放 心的下。Gestner認為IBM最大的問題不是他的官僚，而是他不能輕便的革新。在他入主IBM時，Sun主席Scott McNearly曾譏笑IBM要變成International Biscuit Maker（因為Gestner以前是雷諾的接班人候選，后者擁有全美最大的餅干生產(chǎn)企業(yè)Nabisco），Gestner沒有讓IBM去生產(chǎn)餅干，但他 卻把IBM變得像一個餅干生產(chǎn)商一樣靈活。沒有什么是IBM一定要做的！沒有什么是IBM一定能做的好的！沒有什么是IBM能做好卻又不做的！概括成一句 話就是“誰說大象不能跳舞”！

在軟件的世界，Gestner仍然篤信這句由他自己創(chuàng)造的名言。他從不回答“哪些技術是IBM要做的，哪些是IBM不要做的”這樣的問題，他總是會說“我 不是個搞技術的，這個問題我不懂”，可他卻有獨特的眼光和思維方式。對于任何一個軟件技術，他總是帶著IBM分四步緩慢進入：
1。觀望。這時的IBM會說“我不做，但不排除我以后不做”。
2。研究。你會在IBM的alphaworks上看到很多關于該技術的文章，此時的IBM在向人們傳達的訊息是“我不做，但是如果我的客戶做，我奉陪！”
3。淺嘗輒止。你會發(fā)現(xiàn)alphaworks上出現(xiàn)了該技術的專欄，IBM將相當一部分應用遷移到了該技術，可是這又怎么樣，IBM在說“我做，不過隨便做做。”
4。全力出擊。到了這個階段，你會發(fā)現(xiàn)IBM給其它該領域的競爭對手以窒息的打擊，IBM像是在說“現(xiàn)在輪到我了，你們都不要做了！”正如Gestner在自 己的書里寫的一樣，“問題不在于大象能不能跳舞，而在于一旦大象開始跳舞，螞蟻必須離開舞臺！”一旦IBM開始動手，其他人才反應過來已經(jīng)為時已晚。

如果你不信，可以看看Java的例子，當1995年Java誕生在Sun手里的時候，IBM持的態(tài)度是觀望；1997年www蓬勃興起，大量Java小應 用程序被應用在Web領域，IBM也做了很多，還做了JDK，此時是研究；到了1999年，Java企業(yè)版開始紅紅火火，大規(guī)模大利潤的應用服務器浮出水 面，IBM終于看到了切入的時機，Websphere的出臺讓IBM“隨便玩玩”；直到人們看到了以Eclipse命名的產(chǎn)品在2001年出臺時，人們才 真正意識到IBM的野心，“一旦大象開始跳舞，螞蟻必須離開舞臺！”再看看Linux的例子吧，當IBM對Linux的支持如日中天成為Linux社團一 道亮麗風景的時候，當Linux的崇拜者們仰視IBM，等待IBM拋出一個主流Linux產(chǎn)品的時候，IBM卻淺嘗輒止，只要他的大部分產(chǎn)品都可以平滑過 渡到Linux就可以了，“我隨便做做，你們玩吧”。

有時我們也在想，如果Gestner不是Gestner呢，如果他是一個懂技術的Gestner他還能不能做到今天的這種戰(zhàn)略思維呢，我們不得而知，歷史也不允許假設，但有一點可以肯定，只有創(chuàng)造奇跡的人和見過奇跡的人，才會相信奇跡的存在。

誰說泡泡不能跳舞