一次沒有吹響的集結(jié)號，一場以卵擊石的阻擊戰(zhàn)，一群生死與共、血肉相連的英雄……這是大片《集結(jié)號》帶給我們的印象。作為
企業(yè)管理者，從這部影片中我們還能看到什么呢？其實，《集結(jié)號》是一次戰(zhàn)場上的管理實踐，是用電影語言演繹的一次項目管理。
九連所承擔的是一個項目，連長谷子地就是一個項目經(jīng)理。從項目流程的角度進行解剖，對這個項目的管理哪些是成功的，哪些又是失敗的呢？
悲劇的主要環(huán)節(jié)在“項目控制”
工作可劃分為兩大類：常規(guī)工作、非常規(guī)工作（即項目）。《集結(jié)號》中九連所承擔的任務，是一個非常規(guī)工作，屬于項目的范圍，而連長谷子地自然就是一個典型的項目經(jīng)理。這是一個什么項目呢？谷子地組織戰(zhàn)士阻
擊敵人。預期達成什么樣的目標呢？掩護大部隊撤退。從過程來看，這次阻擊戰(zhàn)是一次性的；從組織來看，這次任務是臨時性的，任務結(jié)束于集結(jié)號聲響；從條件來
看，這次任務僅僅為這次戰(zhàn)役服務，具有變動性。當明確了谷子地的任務屬于項目之后，我們從項目流程的角度來對該項目進行步步解剖。項目管理有哪幾步流程
呢？前期——選擇；中期——計劃、執(zhí)行、控制；后期——結(jié)束。
從項目選擇來看，掩護大部隊轉(zhuǎn)移時派出兵力阻擊敵人進攻，這是正確的。
問題出在計劃上。作戰(zhàn)時間和資源分
配值得商榷，區(qū)區(qū)47人的隊伍，能否擋住具有優(yōu)勢兵力的敵人多次進攻？能否拒敵至少4小時？在計劃時，恐怕連團長心里都打鼓。在選擇項目經(jīng)理人谷子地時，
在人這個資源上也是有問題的。如果作為連長的谷子地指揮素質(zhì)高明的話，就不應在開頭那段巷戰(zhàn)中，6個尖兵遭伏擊，就呼啦啦一片從正面沖上去，而是要正面佯
攻，側(cè)翼繞過。谷子地在后面戰(zhàn)斗中，并沒有充分利用地利等因素進行智取巧打，而是一味拼命。從這點看，團長挑選谷子地的連隊實施阻擊，實則是個冒險，打硬
仗光靠勇字還不行。
執(zhí)行不折不扣。雖然敵眾我寡，困難重重，但戰(zhàn)士們英勇作戰(zhàn)，使阻擊項目得到不折不扣的執(zhí)行。就執(zhí)行質(zhì)量而言，雖然堅持12小時之久，可付出了全連陣亡的代價。
本項目的悲劇正是凝結(jié)在“控制”這個環(huán)節(jié)。項目控制的要素主要有范圍、質(zhì)量、時間、成本。團長策劃這個項目時，基本上是不惜時間、不惜人力的，
導致這個項目的控制環(huán)節(jié)無法實施。一個魯莽的團長，下了一個魯莽的命令。由于通訊無法聯(lián)絡的緣故，作為項目經(jīng)理的谷子地與阻擊項目嚴重脫節(jié)，無法真正行使
項目經(jīng)理的權(quán)力。雖然有戰(zhàn)士企圖假裝聽到集結(jié)號，試圖挽救最后幾名戰(zhàn)士的生命，但終究不是項目經(jīng)理，無法行使足夠的權(quán)力去管理和協(xié)調(diào)項目工作。
根據(jù)戰(zhàn)爭常識，將軍帶兵外出打仗，有時難以與總部保持信息暢通，怎么辦呢？一般就會再給出一個預備方案，指示將軍隨機應變。這樣項目風險就會大大降低，至少不會全軍覆沒。
結(jié)果令人遺憾。項目管理一般應達到這樣幾個方面的滿意，組織獲益、客戶滿意、相關利益者滿意、成員愉快、項目經(jīng)理滿意。就谷子地這個項目來看，
組織獲益是部分達到了。但是，其他幾方面，沒有一方面滿意。我們看到這個項目很難對烈士本身以及其家屬交待，阻擊戰(zhàn)下來居然只有連長一個人活下來，作為項
目執(zhí)行負責人，項目失敗了，資源耗盡了，應該付相應責任。作為項目經(jīng)理的谷子地，由于偶然的原因活下來，卻懷著終生的愧疚。甚至那個最大的責任人，團長劉
澤水，最后也是由于同樣的原因，做了同樣失敗的項目：在另一場阻擊戰(zhàn)中，電臺被打壞，接不到上級的撤退命令，拼上了更多的戰(zhàn)士的生命，自己也犧牲在戰(zhàn)爭
中。
《集結(jié)號》的悲劇恰恰是企業(yè)在項目進展中經(jīng)常遇到的困惑。“1345”分析模型是否能夠解決企業(yè)的這些難題？
少一點魯莽多一點項目管理
項目興，企業(yè)興；項目衰，企業(yè)衰。一個企業(yè)發(fā)展離不開項目。在企業(yè)管理中，我們是有條件去學習項目管理知識的，但實施項目時，很多時候的實際情況就是：決策的時候很魯莽，計劃的時候不周到，執(zhí)行的時候不堅決，控制的時候不得力，結(jié)束的時候當然就無法得到各個方面的滿意。
我們可以用到項目管理的“1345”分析模型（一個目標、三個管理、四個控制、五個滿意）來解決上述問題。項目管理的內(nèi)容很多，歸納起來，得出這樣一個簡單可操作的模型：
一個目標：作為項目，它的主要目標必須是正確、清晰、可行的。企業(yè)家不能像劉澤水那樣，簡單地下個無邊界的命令，而不管能不能實行。
三個管理：資源管理、溝通管
理、風險管理。資源管理就是對可操作的資源進行適當?shù)卣{(diào)配。溝通管理是指對項目的實施和反饋環(huán)節(jié)進行管理。風險管理是對降低項目風險、最大程度達到項目目
標實現(xiàn)的管理。不僅要給任務，還要給資源。其實，我們要向諸葛亮學習，將士出征，情況有變怎么辦，聯(lián)系不上怎么辦？事先都要估計到，給個“錦囊”，到了關
鍵時刻打開，也就是項目中的應急方案。
四個控制：項目范圍、項目時間、項目質(zhì)量、項目成本。如何來評價一個好項目，四個字“多、快、好、省”。項目完成的工作多；有效時間內(nèi)的工作業(yè)績大；項目質(zhì)量高；成本低，用最低的成本完成任務。控制好這四個因素，是項目成功完成的關鍵。
五個滿意：組織獲益、客戶滿意、相關利益者滿意、成員愉快、項目經(jīng)理滿意。
戰(zhàn)場上《集結(jié)號》已經(jīng)畫上了句號，但商場上的《集結(jié)號》還在不斷上演，如果我們的領導者多一些智慧，少一些魯莽，學一點項目管理，哪怕只花10分鐘，了解一下上面這個模型，在我們事業(yè)的發(fā)展中，相信《集結(jié)號》這樣的悲劇一定會大為減少！