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對研究院所來說，項目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本質上屬于項目型的企業，業務的開展往往以項目的形式進行，項目管理成為管理者關注的核心，是自然而然的事實。于是我們看到，近幾年項目管理的培訓和咨詢公司如雨后春筍般地發展起來。越來越多的研究院所開始探討項目管理模式的問題。請專家、建系統，成為項目管理領域的一大潮流。越來越多的項目企業從對項目管理的投資中嘗到甜頭。
然而，也有不少項目型企業，開始反思項目管理投資的效益問題。具體的疑惑體現在以下幾個方面：
我們請項目管理的專家做過一輪又一輪的培訓，可還是發現項目管理水平并沒有穩步增長，項目經理談起理論一套一套的，可在具體實現上，還是對項目管理的理論抱著懷疑的態度，項目管理體系管用嗎？
我們的情況比較特殊，直接拿項目管理的體系來套用是否有水土不服的問題？
我們花了許多錢引入項目管理系統，可還是發現大部分功能用不起來，問題出在哪里？造成這些困惑的理由是多方面的，概括起來，不難發現是兩方面的問題：
以"點"代"面"
以"局部"代"系統"
先談以"點"代"面"的問題。在引進項目管理的過程中，首先會碰到許多"點"上的問題。比如，如何做好項目計劃？如何在項目團隊內部做好溝通工作？如何計算項目成本？如何有效地進行項目控制？做好這些工作的前提是承擔這些任務的人具有相應的意識和技能。手段是培訓、溝通與不斷的完善。
僅僅做好這些工作是不夠的，我們常常可以看到許多項目型的企業，擁有高素質的項目經理，但項目管理的質量照樣上不去，其原因就是"面"的問題沒有解決好，說得直白些，就是企業缺乏一個項目管理的框架，個人的技能沒有上升到企業層面。比如，項目經理是否具備市場意識，這是一個點的問題，而企業通過什么措施保證項目經理具有市場意識，這就是面的問題。
再談談"局部"和"系統"的問題。許多企業是在局部層面上引進項目管理體系。這種思路導致企業在解決一些問題的同時，又出現了新的問題。比如，項目考核的問題，表面上看來，這是一個如何確定績效指標的問題，但實際上，這個問題就依賴于企業整體的項目管理環境，客觀的項目績效的確定需要大量的項目數據支撐，比如，項目的真實成本，項目的真實進度等數據，就這一點，恐怕就不是單點的項目管理方法所能解決的。再比如，項目管理的理念和方法落不到實處，可能就是因為企業沒有建立起整體上的業務框架，導致在項目理念實現的過程中出現互相沖突的現象，導致項目管理方法大打折扣，最終阻礙項目管理方法的進一步應用。
建立項目運作體系發展的路線圖
解決這些應用的問題需要站在系統的高度。這個說法，成為咨詢界的共識。
系統性地解決項目管理中碰到的問題并不意味著企業不能盡快地解決業務管理中出現的問題，也并不意味著傷筋動骨的巨變。但確實對企業提出了一些要求：
企業中出現的有些問題是相互關聯的
對同樣的業務問題，可能需要不同層面的工具和方法加以解決
在解決業務問題的過程中，需要有路線圖的概念，有遠期目標，有近期目標，還有發展過程中的里程碑
在解決這些業務問題的時候，需要有效地區分輕重緩急
概括起來，系統性地解決項目型的企業所面臨的業務問題需要企業從根本上建立起項目管理模式，將項目開發與公司的戰略緊密結合。項目管理不單單在項目內部實施，而逐步演化成為公司整體管理的重要組成部分，即實施"基于項目的管理"。
基于項目的管理模式，其建立過程不是一個一蹴而就的過程，需要企業經過多年的積累和持續改進，那么，企業應該如何建立相應的路線圖，從而有條不紊地實現目標呢？
在這方面，西方國家已經走在前面。下圖所展示的，就是著名的咨詢機構PRTM針對產品研發所提出的五級階梯發展，同樣適用于項目型的企業。
圖1 PRTM產品研發五級階梯
它清晰地展示出在建立完整的項目型企業運作模式的過程中不同的里程碑。具體的次序，需要根據企業自身的狀況做出調整，比如，有些軍工企業，在型號研制的過程中，會有許多單位參與研制過程。那么，如何有效地協調不同單位所承擔的多個項目，也就是上圖中的多項目優化，有可能就要比其他方面的改善，要提前一些。
由于組織變化的速度有限，企業只能按部就班，一步步完成演化過程。在某一特定時間內，企業只能承受的一定量的變化，一般來說，要少于進行改革或采取其它改善措施所付出的努力。項目管理模式的演化牽涉到要適當落實各階段的主要要素，這需要一定的時間。要使它成為企業正常運作的一部分也同樣需要時間。因此，關鍵是要認識和了解對發展至關重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作重點放在這些要素上而將其它有效的做法推遲一些。
流程切入 系統配套
圖2建立項目管理模式的層面
戰略：企業高層如何制定項目管理方面的企業戰略，從而管理好企業所有的項目？
流程：項目體系包含哪些流程？項目管理流程如何與業務流程實現集成？流程之間（比如，決策流程和執行流程）如何銜接？
組織：基于項目的管理要求企業在組織的哪些層面上做出相應的調整？誰負責企業的項目決策？誰負責項目的具體協調？項目體系如何與傳統的職能部門理清職責范圍？
績效：如何有效地衡量項目決策者、項目經理、項目成員的績效？
技術/IT：在建立項目管理體系的過程中，需要哪些IT工具和其他技術體系才能有效支撐？
只有對以上涉及的問題有清晰的答案才能最終建立起系統化的項目運作平臺。從中我們可以看出，建立一個完整的項目運作體系是需要方方面面努力的，因為其復雜，有時候反而使企業產生了相應的迷惑：如何才能抓住核心點？良好的項目運作體系還是可以重點突破，通過一個良好的"點"切入，并以此為核心展開其它的工作。概括起來，就是：流程切入，系統配套。
以流程為切入點，建立項目運作體系，需要有清晰的目標。這個目標，就是要打通兩大流程，并實現二者之間的集成：
項目管理流程，形成從項目啟動、規劃、執行、控制及反饋的循環
業務流程，以產品開發為例，就是產品開發的全生命周期流程
IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與FocusPM（注重項目管理）方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。
在打通流程的過程中，必然會對相關的戰略、組織、績效、IT產生相應的影響，在這個過程中，就可以實現"系統配套"的過程。
IT系統的有效支撐
在建立項目運作體系的過程中，IT系統越來越重要。這里的IT系統，不僅僅是指項目管理軟件，如P3、MS Project等。而是一個綜合性的IT支撐系統。比如，良好的業務決策需要大量的信息支撐，包括項目成本、進度等綜合性的信息，這些信息的獲取，其來源可能就比較復雜。比如，項目成本的獲取，由于和具體的業務過程牽涉在一起，就并不容易。 |