某化工企業(yè)，兩年前曾位列國內(nèi)市場份額前三名，然而隨著市場競爭日益激烈，利潤持續(xù)下降，已持續(xù)兩個(gè)季度虧損，庫存越來越大，銷售存貨超過3個(gè)月，市場庫存為7個(gè)月，同時(shí)公司的市場份額下降到了第十位。公司正面臨支付經(jīng)銷商庫存補(bǔ)貼和供應(yīng)商的原材料付款違約金的危機(jī)，眼看第三季度又要虧損。
在該公司總經(jīng)理王先生的辦公桌上，擺著跨國巨頭寶潔公司一份成功的供應(yīng)鏈管理變革分析報(bào)告，寶潔在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革后的一系列數(shù)據(jù)深深撞擊著王總：市場份額增長4%；客戶定貨數(shù)量增加了30%；顧客倉庫的庫存量從19天降到6天；年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次；存貨可得性從96.4%增加到99.2%；退貨率降低了60%；貨物殘損率減少20%～40%。
對于供應(yīng)鏈管理，王總并不陌生，他在清華大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)曾選修過這門課。企業(yè)總是通過一條鏈條去滿足客戶需求，企業(yè)競爭力的高低與這條鏈條的管理效率息息相關(guān)。王總關(guān)注自己公司的供應(yīng)鏈管理水平已經(jīng)好幾個(gè)月了，寶潔公司成功的管理實(shí)踐促使王總下定決心：進(jìn)行一次供應(yīng)鏈管理變革，并謀求北大縱橫管理咨詢公司的管理支持。
找到問題并解決
為了解決問題，首先需要發(fā)現(xiàn)問題。基于訪談、資料收集，并借助于對標(biāo)，王總和管理層明確了公司供應(yīng)鏈管理的部分關(guān)鍵指標(biāo)狀況如下：該公司的庫存周轉(zhuǎn)速度為1.8次/年，行業(yè)標(biāo)桿為4.4次/年；該公司的定單實(shí)現(xiàn)率為75%，行業(yè)標(biāo)桿為92%；預(yù)測的精確度為58%，行業(yè)標(biāo)桿為94%；材料供應(yīng)商為257家，行業(yè)標(biāo)桿為130家；采購價(jià)格高于行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)水平的15%。
經(jīng)過深入分析，公司判斷產(chǎn)生上述狀況的原因在于：不了解顧客真正的需求，供應(yīng)鏈管理與客戶脫節(jié)、與市場脫節(jié)；很大程度上，推銷是建立在庫存基礎(chǔ)上；當(dāng)初沒有意識到2年后的市場對產(chǎn)品的要求是速度和成本競爭，沒能抓住產(chǎn)品競爭的關(guān)鍵因素，并著手培養(yǎng)公司的核心能力；計(jì)劃和采購仍然是銷售的配角，落后于競爭對手的戰(zhàn)略部署；公司高層對計(jì)劃和采購缺乏真正的了解和關(guān)注。
找到了公司供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的問題和面臨的挑戰(zhàn)，公司很順利地在對標(biāo)分析的基礎(chǔ)上確定了供應(yīng)鏈管理的改善目標(biāo)：半年內(nèi)，供應(yīng)鏈庫存降到1～1.5月；4個(gè)月內(nèi)，原輔料的可得到比率達(dá)到93%；4個(gè)月內(nèi)，采購供應(yīng)計(jì)劃的準(zhǔn)確度不低于90%；8個(gè)月內(nèi)，優(yōu)化供應(yīng)基礎(chǔ)，供應(yīng)商數(shù)量在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降40%，提高采購的集中度；10個(gè)月內(nèi)，采購成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降20%。
為了保障供應(yīng)鏈管理水平的提升，公司把上述績效改進(jìn)目標(biāo)分解到各個(gè)相關(guān)崗位和員工，并將其與對員工的考核激勵(lì)相結(jié)合。
進(jìn)行外部資源管理
根據(jù)一份“戰(zhàn)略與商業(yè)調(diào)查報(bào)告”的結(jié)論，建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系的能力被列為企業(yè)雙贏采購能力中最關(guān)鍵的能力。但是幾乎所有的公司都表示，他們還沒有完全發(fā)展這一能力。其中，占調(diào)查總數(shù)18%的公司表示已經(jīng)和一半以上的供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略關(guān)系，但是大多數(shù)公司承認(rèn)與他們建立戰(zhàn)略關(guān)系的供應(yīng)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到一半。
隨著企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈條理解程度的深入和通信技術(shù)手段、物流技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對供應(yīng)商的管理要求正從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)的外部資源整合指的是不局限于企業(yè)內(nèi)部，而把供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商等外部資源也作為管理對象，并實(shí)現(xiàn)訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)、人事、工程技術(shù)等的有效管理。
首先，企業(yè)要加強(qiáng)對供應(yīng)商的培訓(xùn)。一般來說，企業(yè)與供應(yīng)商雖然沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但采購企業(yè)一般在行業(yè)有一定的規(guī)模和影響力，在主要原料的采購方面有相當(dāng)?shù)恼勁心芰ΑＲ虼耍髽I(yè)可以從管理上把部分供應(yīng)商視同公司的一部分，加強(qiáng)對供應(yīng)商的質(zhì)量、工藝、安全等方面的培訓(xùn)，提升供應(yīng)商的成本控制能力和質(zhì)量管理水平。
其次，供應(yīng)商不是倉庫，在制定企業(yè)的供應(yīng)鏈策略時(shí)不能讓供應(yīng)商不顧及自身的生產(chǎn)運(yùn)作特點(diǎn)，不斷地減少批量的規(guī)模、增加批次。這樣只會增加供應(yīng)商的成本，從而增加企業(yè)自身的采購成本。企業(yè)要降低采購成本，與供應(yīng)商的關(guān)系要實(shí)現(xiàn)從一般的供需關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)必須確保供應(yīng)商對企業(yè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和技術(shù)有基本的了解和認(rèn)識，使供應(yīng)商與企業(yè)在戰(zhàn)略上保持一致。與供應(yīng)商保持長期、互惠互利的合作關(guān)系，能夠保證雙方精誠合作，共同積極地解決問題，并有效弱化供應(yīng)商對短期利益的過分追逐。
當(dāng)然，在現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境下，建立供需雙方的戰(zhàn)略合作伙伴公司比較困難，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但是，采購企業(yè)可以從供貨量大、信譽(yù)好、品質(zhì)好的供應(yīng)商中選擇一部分企業(yè)并與他們簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以達(dá)成以下目標(biāo)：
○ 集中精力于相對專一的供應(yīng)源，通過建立不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，整合供應(yīng)規(guī)模，減少供應(yīng)商數(shù)量以降低管理難度，同時(shí)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；
○ 建立可能的備選主供應(yīng)商，集中采購的同時(shí)，從備選供應(yīng)商中少量采購，維持良好的商業(yè)關(guān)系，為可能的采購中斷風(fēng)險(xiǎn)做好準(zhǔn)備；
○ 提前與供應(yīng)商共享銷售信息和庫存信息，改變銷售庫存、經(jīng)銷商庫存的統(tǒng)計(jì)方式，避免信息扭曲，進(jìn)而解決庫存問題；
○ 提高原輔材料供應(yīng)的保障程度，必要時(shí)要求供應(yīng)商在公司生產(chǎn)所在地設(shè)立倉庫，降低不可預(yù)測需求帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)等問題；
○ 為雙方共同解決問題創(chuàng)造便利條件；
○ 讓雙方都從降低交易成本中獲得利益；
○ 消除采購供應(yīng)過程中的組織障礙；
○ 通過在戰(zhàn)略層面上建立合作關(guān)系避免了在日常瑣事上的無端浪費(fèi)，為準(zhǔn)時(shí)化采購創(chuàng)造了條件。
為訂單采購
邁克爾*戴爾說過：“多余的庫存通常是源自于對市場的盲目不清，或者源于對貨物短缺的擔(dān)心。”企業(yè)采購的產(chǎn)品必須是市場“需要的”，而不是工廠要“生產(chǎn)的”。
為訂單采購的內(nèi)涵是一體化協(xié)同計(jì)劃，這種計(jì)劃是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)下建立跨部門的計(jì)劃流程，計(jì)劃是綜合各部門的要求和預(yù)測而制定的，它的結(jié)果反映了需求和供應(yīng)的動(dòng)態(tài)平衡。
供需雙方通過簽訂長期的合作合同，可以簡化采購手續(xù)，降低交易成本。采購重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃同步執(zhí)行，縮短響應(yīng)時(shí)間。企業(yè)與供應(yīng)商共享制造信息，將對采購產(chǎn)品的需求直接傳遞到制造部門，可以既減輕采購部門的工作負(fù)荷，也減少不增值過程，使供需保持同步，減少損失。
最后，本文開始提到的那家化工企業(yè)將定期的供應(yīng)銷售溝通會議由每月一次改為每周一次，會議主題包括：終端、渠道、公司三者每周的銷售狀況；渠道、公司、供應(yīng)商三者的供應(yīng)鏈庫存；每周供貨狀況；后補(bǔ)訂單情況；新產(chǎn)品上市最新狀態(tài)；預(yù)測更新。
經(jīng)過一年多的運(yùn)行，該公司的供應(yīng)鏈管理水平大幅提升。我們期待通過實(shí)施戰(zhàn)略采購，更多的企業(yè)能用采購為自己創(chuàng)造更多的收入。