流程圖

流程說明:
1)、安裝apache、ssh、java、jboss等環(huán)境,略。
2)、生成服務(wù)證書和服務(wù)密碼
3)、apache(httpd.conf)配置
Listen 80
Listen 443
#app的虛擬主機配置
#身份驗證的虛擬主機配置
#把mod_ssl里的變量變?yōu)槿汁h(huán)境的變量
4)、代碼片段
//判斷session中是否有用戶郵箱地址
SessionValue session = SessionHelper.getSessionValue(rundata);
if (StringUtil.isNotEmpty(session.getCropEmail())) {
return null;
}
// 從內(nèi)網(wǎng)證書中獲取用戶郵箱地址: SSL_CLIENT_S_DN_Email
String cropEmail = rundata.getRequest().getHeader(SSL_CLIENT_HEADER_MAIL);
if (StringUtil.isNotEmpty(cropEmail)) {
//將郵箱地址保存到session
session.setCropEmail(cropEmail);
SessionHelper.saveSessionValue(rundata, session);
if (log.isDebugEnabled()) {
log.debug("用戶" + session.getCropEmail() + "已經(jīng)通過證書驗證");
}
return null;
}
URIBrokerService uriBrokerService = (URIBrokerService) getWebxComponent().getService(
URIBrokerService.SERVICE_NAME);
URIBroker noPermissionUriBroker = uriBrokerService.getURIBroker(CHECK_CRT_URL);
//請求的原始URL & 驗證的URL
String requestPath = rundata.getPathInfo().replace("_", "");
String checkCrtUrl = (String) noPermissionUriBroker.getPath().get(
noPermissionUriBroker.getPath().size() - 1);
try {
//原始請求判斷
if (requestPath.equalsIgnoreCase(checkCrtUrl)) {
//當(dāng)前是https請求,但是依然不能得到證書信息,轉(zhuǎn)到禁止頁面
//(要將禁止頁面加入到允許訪問的配置文件中,不然會導(dǎo)致循環(huán)重定向)
URIBroker uriBroker = uriBrokerService.getURIBroker("forbidden");
rundata.setRedirectLocation(uriBroker.render());
} else {
//轉(zhuǎn)到證書驗證頁面
rundata.setRedirectLocation(noPermissionUriBroker.render() + "?done=" + rundata.getPathInfo());
}
} catch (IOException e) {
log.error("權(quán)限驗證重定向出錯", e);
}
return new BreakPipeline();
Object user = rundata.getSession().getAttribute("userInfo");
if (user == null) {
SessionValue session = SessionHelper.getSessionValue(rundata);
String email = session.getCropEmail();
Employe employe = PersonInfoUtil.getPersonInfoByEmail(email);
// 寫入cookie
session.setEmployeeId(employe.getEmployeId());
session.setName(employe.getName());
session.setCropEmail(employe.getEmail());
SessionHelper.saveSessionValue(rundata, session);
}
受限于證書的原因,以前經(jīng)常不得已用IE打開一些應(yīng)用。其實有一工具可以幫助我們導(dǎo)出IE證書,用于firefox,解決證書的困惑。
1、windows環(huán)境(xp\win7均可),以adminstrator登錄;
2、下載jailbreak,解包后,運行jailbreak.exe(非jailbreak.msc);
3、導(dǎo)出證書:Certificates - Current User > 個人 > 證書,選所有任務(wù)導(dǎo)出;

選擇導(dǎo)出私鑰。


5、搞定。
互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品大都是面向海量用戶的服務(wù),且用戶分布區(qū)域廣泛,其教育水平、習(xí)慣也大多不同,具有高度不確定性,我們必須非常關(guān)注用戶的行為和反饋。因而,在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)的整個用戶研究,需求分析、產(chǎn)品研發(fā)及交付服務(wù)的過程中,都采用探索式、適應(yīng)性的研發(fā)理念進行產(chǎn)品的研發(fā)。通常,會把整個產(chǎn)品研發(fā)周期劃分為若干個迭代,采用迭代式的演進過程,不斷的去交付新的產(chǎn)品特性,并通過觀察用戶的行為和反饋獲取,進而隨時調(diào)整產(chǎn)品的思路和方向。一切以用戶價值為核心是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最核心的特點,而以價值驅(qū)動的敏捷開發(fā)方法非常符合這一特點。
一、敏捷項目管理實踐從阿里軟件開始,內(nèi)貿(mào)團隊就一直在實行著敏捷項目管理實踐,通過小步快跑,快速迭代、增量交付用戶價值,不斷獲取用戶反饋,持續(xù)、快速的調(diào)整產(chǎn)品,驗證并適合用戶價值。正是通過這些實踐活動,我們以迭代的、增量的交付用戶價值,最大限度的保證產(chǎn)品朝著符合用戶實際需求方向發(fā)展。目前,在內(nèi)貿(mào)團隊應(yīng)用較成熟的敏捷實踐活動有:
1)、迭代計劃(Sprint Planning Meeting)
2)、每日晨會(Daily Scrum Meeting) & 任務(wù)墻(Task Wall)
3)、功能預(yù)演(Spring Review)
4)、項目總結(jié)(Retrospect Meeting)
5)、結(jié)對編程(Pair Programming)
6)、其他技術(shù)實踐活動等
二、敏捷團隊
1)、自組織文化
如google、facebook等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),他們很少甚至沒有特定的項目流程,通常怎么敏捷怎么做,具有濃厚的工程師驅(qū)動文化。我們則有較完整的開發(fā)流程指導(dǎo)和規(guī)范我們的項目研發(fā)工作,相比而言,喪失了一些靈活性和積極性,不利于我們工程師自我管理、自我驅(qū)動意識的培養(yǎng)。臃腫、缺乏靈活性的流程同互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品快速更新、快速發(fā)展是不相適應(yīng)的,同時也弱化我們的責(zé)任心意識。除了遵守詳盡的流程,我們是否可以換個角度、換種方法,提倡和營造一種自我管理、自我驅(qū)動的開發(fā)文化,省卻一些并不能給我們帶來幫助卻影響效率的流程呢?
敏捷團隊的自組織特性弱化了團隊技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)這個角色,強調(diào)自我管理和自我驅(qū)動。雖然這對工程師的素質(zhì)要求更高,相對技術(shù)能力更難提高。但是,團隊導(dǎo)向很重要,我們努力營造這樣的氛圍,從小團隊做起,逐漸鍛煉和培養(yǎng)自組織團隊。相信在這樣的開發(fā)氛圍下,會讓我們做的更高效、更敏捷,可以走的更穩(wěn)、更遠。
2)、追求一體化
一體化團隊作為敏捷開發(fā)方法中最具精益思想基因的實踐,是指每個項目團隊包括分析,開發(fā),測試等角色,使團隊滿足一個需求從設(shè)計,開發(fā)到測試各個階段順利完成,達到符合質(zhì)量標準并滿足需求的軟件。這種以項目/產(chǎn)品為單位的虛擬團隊,坐在一起,全身心的為共同的目標而努力,可以更好的凝聚項目組中的各種角色,消除部門墻。
3)、追求全功能
這里所指的全功能是希望項目團隊能打破工程師角色之間的邊界,如研發(fā)、測試和前端工程師的界線,消除開發(fā)、測試流程中一些潛在浪費,提高效率。在項目團隊內(nèi)部通過角色互換,不限角色的結(jié)對工作,加強不同角色,不同模塊間的知識傳遞,打破技術(shù)壁壘,幫助員工從不同視角理解項目,鍛煉技能,進而增加團隊均衡生產(chǎn)的能力。
為什么要提倡打破邊界?項目整體效率依賴于項目過程中各環(huán)節(jié)的工作效率,而整體效率的優(yōu)化往往依賴于均衡生產(chǎn)(精益思想的按需生產(chǎn)),即消除生產(chǎn)的波峰(過度生產(chǎn))和波谷(生產(chǎn)不足),只有局部效率的增加無法直接轉(zhuǎn)換為整體效率的增加(就象桶能裝多少水,決定于最短的那塊板)。整體效率的優(yōu)化要求IT團隊消除技能壁壘,培養(yǎng)多面手,根據(jù)計劃的的變動,彈性地調(diào)整任務(wù),達到各角色和流程之間的平衡。
三、質(zhì)量保證
我們追求開發(fā)效率,同時也注重項目質(zhì)量。如何去保證質(zhì)量?就象美國的一位教授愛德化.戴明(W.Edwards Deming)所說:“我們應(yīng)該停止依靠大量檢驗來保證質(zhì)量,而是要改進工藝流程,從一開始就生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。我們要在整個開發(fā)過程中多個環(huán)節(jié)去保證質(zhì)量。同時,質(zhì)量保證是整個團隊的責(zé)任,就如同前面所說的追求全功能團隊,打破邊界。
至于在哪些環(huán)節(jié)采用哪些實踐,我們先做個分類,按是否能被系統(tǒng)用戶感知將質(zhì)量問題區(qū)分內(nèi)部質(zhì)量和外部質(zhì)量。外部質(zhì)量指能直接被系統(tǒng)用戶感知,如運行緩慢,不可操作或是操作復(fù)雜就屬于外部質(zhì)量低劣。而不能直接為系統(tǒng)用戶所直接感知的要素,對產(chǎn)品鍵壯性、可維護性有深遠影響的問題就屬于外部質(zhì)量,如系統(tǒng)設(shè)計的一致性、代碼可讀性、邏輯完整性等。內(nèi)部質(zhì)量對用戶的影響比較間接,但比外部質(zhì)量意義更深遠。一般來說,系統(tǒng)內(nèi)部質(zhì)量優(yōu)秀,外部質(zhì)量仍有可能很差。而內(nèi)部質(zhì)量差的系統(tǒng),外部質(zhì)量肯定也不怎么樣。
1)、外部質(zhì)量保證
在外部質(zhì)量保證上,大部分會在開發(fā)后期介入,可以通過性能測試、自動化測試及工程師的功能測試來保證,通過這些實踐活動發(fā)現(xiàn)并保證例如運行緩慢、不可操作等質(zhì)量問題不會存在。針對交互特別復(fù)雜的web應(yīng)用,可以更多的考慮采用webui自動化測試工具,如selenium、pwaitr(b2b)、automan(淘寶)等,可以很好的完成那些簡單、重復(fù)的TC用例,可以大大提高測試效率,解決測試工程師的資源瓶頸。
2)、內(nèi)部質(zhì)量保證
相對于外部質(zhì)量,內(nèi)部質(zhì)量問題影響更為深遠,在開發(fā)開始階段就應(yīng)該去保證。如通過單元測試、靜態(tài)代碼掃描(PMD\findbugs)、持續(xù)集成、重構(gòu)、結(jié)對編程、code review等多種實踐活動來保證項目代碼的健康。
除了一些實踐活動去檢查代碼質(zhì)量外,更為重要的是研發(fā)工程師對內(nèi)部質(zhì)量的重視,如果工程師沒有形成良好的質(zhì)量意識,很可能這些實踐也只是停留于形式,并不能帶來較好的結(jié)果。如我們在開發(fā)過程中的編碼規(guī)范、單元測試的質(zhì)量及覆蓋率,code review的及時性及問題是否持續(xù)跟進等等。此外,有選擇的采用結(jié)對編程實踐,有助于質(zhì)量的提高。
本文以敏捷、精益(消除浪費、按需生產(chǎn))思想的角度試圖去探討一種適合互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開發(fā)體系,上述概要的介紹了項目管理、團隊、質(zhì)量方面的一些敏捷實踐活動,主要涉及了我們對敏捷方面的經(jīng)驗分享或者是些正在研究探討的課題。文中涉及的實踐活動,后續(xù)我將逐一展開詳細介紹,幫助大家更好的理解和認識。希望本文的分享能成為一個引子,引起大家對敏捷開發(fā)的思考和討論,或者更好的了解敏捷和精益思想。以下為本人在公司內(nèi)部關(guān)于項目質(zhì)量和工作效率郵件回復(fù)的一此意見和想法。
1、 談流程
不可否認流程的重要性,但我們需要根據(jù)具合格情況分析,不斷的梳理和優(yōu)化我們的流程,讓流程更好的指導(dǎo)我們工作,而不是束縛。目前,我們的流程慢慢多了起來,感覺不如以前敏捷了。經(jīng)過rpm改造后,無論在測試環(huán)節(jié)還是發(fā)布階段,較之前失去了很大的靈活性。測試階段,開發(fā)bugfix后想在測試環(huán)境驗證,每次必須重走aone的流程及打包布署,相比之前的build效率真的差了好多。當(dāng)然,也許是我們項目組對這個流程熟練度、方法還不夠,很多環(huán)節(jié)有待改進。
發(fā)布階段,目前統(tǒng)一由SCM來發(fā)布,必然會導(dǎo)致開發(fā)對線上環(huán)境及發(fā)流程更加陌生,同我們提倡的打破邊界,敏捷響應(yīng)有些相背。再者,SCM資源有限的原因,要支持ITU眾多產(chǎn)品線,能否應(yīng)付的過來,始終是個問題。發(fā)布統(tǒng)一管理有好處,同樣也帶來了弊端,ITU不同于網(wǎng)站,大多數(shù)的技術(shù)團隊共同在維護在幾個應(yīng)用,而itu的應(yīng)用多、規(guī)模相對小、環(huán)境各異,這樣的產(chǎn)品線采用統(tǒng)一管理性價比不高。希望相應(yīng)的owner,能不定期的搜集各產(chǎn)品線的意見和反饋,不斷的優(yōu)化,讓我們的流程更合理。
2、 談自測
我們團隊一直在強調(diào)自測意識,也在這方面不斷的總結(jié)和改進。我覺的要提高自測,首先應(yīng)讓每位開發(fā)同學(xué)形成較好的自測意識,而不是自上而下的命令式管理,只有自己有這方面的意,才會去思考、去想辦法,去實踐。再者,需要PM或技術(shù)經(jīng)理去思考,目前階段實行自測會有什么困難,如沒有系統(tǒng)的自測方法、時間不充足(需要熟悉下階段的UC、下迭代的設(shè)計、單元測試補寫等),找到這些困難或問題,就容易對癥下藥了。最后,不斷總結(jié)和積累自測方式,優(yōu)化項目流程。自測不是一種形式,而要追求效果,開發(fā)自測同樣需要計劃和方法,所以我們需要向QA同學(xué)請教,總結(jié)過去 bug常犯的錯誤,整理自己的check項。相信通過這樣的一些自測方法,能真正提高我們的項目質(zhì)量,打破同QA的界線,我們的開發(fā)、測試資源比例可以得到更大的優(yōu)化,將以前開發(fā)階段緊,測試階段松的狀況加以改善,使整個項目過程中的緊張度趨于平緩。
3、 談故障分
“盡量不要讓故障分成為大家包袱,可以考慮被實施產(chǎn)品對事故級和A類才對個人計故障分,B和C類故障分記在主管頭上!”,個人也比較支持駱駝的觀點。目前大家對線上故障都小心翼翼,大家對質(zhì)量的意識很高,這當(dāng)然是好事,但同時帶來的影響是效率低了。我的觀點是,作為增值服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,我們更需要快速迭代增量提供用戶價值,盡快獲取用戶反饋并改善產(chǎn)品,產(chǎn)品推出的遲早,不僅影響獲得回報的時間,還影響到獲得價值的多少,錯過了一個時間窗口,產(chǎn)品可能就不再有任何價值。所以,我們需要找到一個平衡量點,可接受的質(zhì)量狀況達到最大的效率。
從客戶第一角度談質(zhì)量,某些時候,客戶可以接受服務(wù)偶而不可用重啟下,卻不能接受產(chǎn)品沒價值、交互性太差,操作太復(fù)雜。所以,對于客戶來說什么對他們更重要,就需要我們每個人去分析和評估。所以,我們一味只注重質(zhì)量,而忽略客戶真實需求,那就太悲哀。我的觀點是,case by case,帶著這樣的觀點去思考和解決問題。
4、談敏捷項目團隊
從打破邊界,我想到了一體化的敏捷項目管理團隊,一個目標一致、自我管理的團隊,應(yīng)該具備良好的目標意識和執(zhí)行力,不僅能管好自己的一畝三分地,同時也能站在項目、團隊的角度看待問題。PD出現(xiàn)了問題,開發(fā)積極去彌補;開發(fā)出現(xiàn)了問題,QA積極去彌補,項目團隊的目標非常一致。每位項目組成員一定要把好每一關(guān),萬不可把問題向下拋,因為還有開發(fā)或QA會把關(guān),所以差不多就行了,這樣往往就是災(zāi)難的開始。
過去的一年,有著太多的痛苦和艱辛,為了新產(chǎn)品的上線,晚上、周未都沒了,唯一想的和做的就是確保產(chǎn)品如期上線。過程雖然很艱苦,但大家都努力堅持,齊心協(xié)力,確保任務(wù)如期完成,我們保持了一貫的說到做到、如期交付的作風(fēng)。因為這樣的磨練,我和我們的團隊得到了更多成長。困難并不可怕,熬過去,明天的太陽會更加燦爛。
1、談?wù)劤砷L和不足:
1)、職業(yè)轉(zhuǎn)型,開發(fā)到管理
雖然Team Leader已經(jīng)做了幾年了,但一直停留在項目上,多為管事不管人,對細節(jié)問題關(guān)注較多,所以之前談不上管理,只能算是積累些項目管理經(jīng)驗。經(jīng)過這一年的學(xué)習(xí)和發(fā)展,有了更多的管理意識,逐漸關(guān)注團隊建設(shè)、團隊成長,注意給小組成員更多的機會和空間,讓他們得到鍛煉和成長,承擔(dān)更多團隊或項目中的重要事項,而他們通過完成這些重要任務(wù),不僅得到了磨練,同時在團隊中建立了自己的影響力。
放在以前,我會認為有風(fēng)險,或者自己做更快,更省事,或最有把握的人去。現(xiàn)在想來,以前認識太膚淺了,我們需要的團隊戰(zhàn)斗力,而不是個別人的能力,若平常不注重團隊成員的培養(yǎng),團隊的戰(zhàn)斗力永遠不行,承擔(dān)不了關(guān)鍵任務(wù)。
談到成長和培養(yǎng),團隊需要什么樣的人呢?作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),同一般軟件企業(yè)不同,產(chǎn)品在推出之前,誰也無法肯定是否會受用戶歡迎,只能快速推出,讓市場來驗證,不斷的改進和適應(yīng)用戶的需要。因而,需要我們技術(shù)人員也具備技術(shù)判斷力,改變命令式管理體制下的工作習(xí)慣,充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)新意識,共同做好產(chǎn)品。
2)、學(xué)會擁抱變化;
2010年變化很多,有些也許對個人、團隊沒有影響或影響很小,有些直接關(guān)系自己或團隊,如團隊的核心成員不斷的被抽調(diào)、人員調(diào)整、KPI的271考評等,每次的變化都會帶來不同的問題。持續(xù)輸血,新人補允,使團隊戰(zhàn)斗力大打折扣,很長一段時間非常的糾結(jié)和無耐。事情總是具有兩面性,往好處看,這對我、對團隊也未必是件壞事,沒有經(jīng)驗過挫折和磨練,又怎能成佛呢?既然是組織需要或Boss的決定,那就多些理解和支持,支持和協(xié)助上級完成也是每個下屬的職責(zé);況且,某些變化至少對于一些同學(xué)也是件好事,他們有更多的機會和更大的平臺去一展才華。
大概人都是喜歡按習(xí)慣辦事的緣故,每每有變化都覺的很痛苦。我覺的如何擁抱變化關(guān)鍵在于心態(tài),我們需要理性看待變化,多往積極的方向思考,不僅更容易調(diào)整好心態(tài),而且可以在變化中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn),鞭策我們成長。
3)、提升項目管理能力
雖然在項目管理知識上沒有太多的時間和精力去系統(tǒng)的學(xué)習(xí),但通過不斷實踐和總結(jié),還是有了不少的積累和沉淀,對項目管理有了更多的理解和把握,對敏捷項目管理也有不同的認識,結(jié)合團隊自身尋找適合我們的實踐方式。在項目管理方面,還有很多需要去提升和學(xué)習(xí),2011年希望安排更多的時間系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理知識及敏捷項目管理,并結(jié)合實際應(yīng)用到工作中。
4)、提升向上溝通力
在擁抱變化的同時,同樣需要理性的分析和積極的向上溝通。在過去,雖然會盡可能的去表達和反饋自己的想法和意見,但我重新審視下,總覺得表達還不夠明確或不是那么的到位,或許在表達時還有更好的方式,至少還有提升的必要。向上溝通也是門學(xué)問,需要好好研究下。
5)、提升團隊建設(shè)和輔導(dǎo)能力
相對來說,過去的一年所有的同學(xué)都會關(guān)注到,但領(lǐng)悟能力和基礎(chǔ)較好的同學(xué)成長更快,基礎(chǔ)稍弱的沒有太大變化。顯然,平常輔導(dǎo)工作沒有做好或做到位,關(guān)注程度不夠。越是基礎(chǔ)差些的同學(xué)需要關(guān)注和幫助的點越多,需要幫助他們找到不足和問題所在,一起找改進辦法,并給予必要的督促和檢查,養(yǎng)成好的學(xué)習(xí)習(xí)慣,促進成長。2011年,這方面需要做的還有更多。
2、談?wù)?011年的期望
1)、團隊
解決目前團隊新人多,有效資源少的問題;積極關(guān)注和幫助新人溶入團隊,熟悉業(yè)務(wù),以減少對項目開展的影響;
抓好梯隊建設(shè),關(guān)注和輔導(dǎo)基礎(chǔ)較差同學(xué)的,共同制定改進計劃和Action,做好必要的監(jiān)督和指導(dǎo),促進成長;
2)、能力
系統(tǒng)學(xué)習(xí)項目管理和敏捷軟件開發(fā)方面的知識,并應(yīng)用到項目管理實踐中;同時積極參與相關(guān)方面的分享和討論。
3)、影響
推動興趣小組活動的開展,借開發(fā)工具的發(fā)展和分享,建立團隊在部門或技術(shù)部的影響;
鼓勵團隊成員積極參與技術(shù)部的公共事務(wù),提升影響力。
給力2010,加油2011!!!
1、什么是iteration和release?
iteration和release是兩個不同的概念,但在敏捷實踐活動中,我們往往認識的比較模糊,一個Iteration就是一次release,其實不然。那么,具體有什么區(qū)別和聯(lián)系呢?
Iteration(迭代):在固定的周期內(nèi),經(jīng)過需求分析、設(shè)計、實現(xiàn)、測試等活動,完成計劃的的業(yè)務(wù)需求,迭代結(jié)束提供一個可工作的產(chǎn)品。計劃的業(yè)務(wù)需求,可能是一個完整的User Story,也可能是一個Story中的若干task。
Release(發(fā)布):經(jīng)過一個或若干個iteration后,完成計劃中的所有User Story,經(jīng)過測試后才release,最終真正交付給客戶使用。
在我們的實踐活動中,一個User Story所需的工作量超過我們的有效資源,無法安排在一個iteration內(nèi)。我們就會想當(dāng)然的會去延長迭代周期,增加有效資源以適應(yīng)所需工作量。殊不知,這更象是形式上的迭代開發(fā),無異于瀑布式項目開發(fā)過程。
2、建立固定的迭代周期,保持穩(wěn)定的開發(fā)節(jié)奏
Scurm方法也非常強調(diào)穩(wěn)定的迭代節(jié)奏,一個穩(wěn)定的迭代節(jié)奏就如同項目的的心跳。Simon Baker描述說:"就像心臟有規(guī)律地跳動來保持身體運行,固定的迭代長度提供了一個恒量,有助于建立開發(fā)和交付的節(jié)奏。根據(jù)我的經(jīng)驗,節(jié)奏是幫助取得不變的步幅的重要因素"(2004)。對于敏捷開發(fā)的團隊而言,穩(wěn)定的迭代節(jié)奏可以讓產(chǎn)品保持更穩(wěn)定的交付。
3、如何保持穩(wěn)定的開發(fā)節(jié)奏?
當(dāng)一個迭代期內(nèi)可提供的有效資源無法實現(xiàn)一個User Story時,我們?nèi)绾伟磁拍兀?在 談迭代周期控制的困惑 中已談到,這里不在細述。
4、如何選擇適合自己團隊的迭代周期?
一般需要考慮以下因素:
1)、整個項目周期長度(完成計劃的商業(yè)需求所需時間)
較短的迭代周期將會有以下一些好處:更頻繁的向客戶展示/交付可用的軟件;更頻繁的度量開發(fā)進度;更頻繁的取得反饋并改進;一般大的項目最好有多次(3次或以上)獲取反饋、修正的機會,根據(jù)項目周期調(diào)整迭代周期長度。
2)、不確定性的多少
不確定性有多種形式,客戶到底想要的是什么?小組的工作效率,時間?技術(shù)門檻等都不存在不確定性,不確定性越多,迭代就應(yīng)該越短。
3)、獲得反饋的難易程度
指小組獲取反饋數(shù)量、頻度和及時性,視所處的環(huán)境不同,選擇合適的迭代長度;
4)、優(yōu)先級要以多久保持不變
開發(fā)小組承諾在一次迭代中完成一組特定的功能,重要的是不要改變他們的目標方向,優(yōu)先級不會被改變的時間長度是選擇迭代長度時需要考慮的因素。
5)、迭代的系統(tǒng)開銷
每次迭代的成本(時間),如迭代中進行的完整回歸測試。最佳迭代周期的目標之一就是減少或近似消除每次迭代的系統(tǒng)開銷。如每次回歸時間成本很高,那決定周期長度時更傾向于長一些。
6)、團隊成員的緊迫感
Niels Malotaux指出:"只要項目的結(jié)束日期還在遙遠的將來,我們就不會感到任何壓力,并從容不迫的工作。當(dāng)結(jié)束日期逼近時,我們才會開始更努力的工作"。意思指項目開始大家比較放松,而越臨近結(jié)束,工作越忙壓力越大。因此,選擇一個合適的迭代周期長度,讓團隊成員在整個迭代過程中感受到的壓力更平均,不是給團隊更多的壓力,而是壓力總量平均分布在迭代過程中。
每個團隊根據(jù)所在環(huán)境和條件確定一個合適的迭代長度,一般建議2~4周。在我們的實踐中,以2周一次迭代的頻率,保持相對穩(wěn)定的開發(fā)和交付的節(jié)奏。
5、參考資料:
《敏捷估計與規(guī)劃》 Mike Cohn
敏捷宣言中說到:"最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計來自于自組織的團隊"。在自組織團隊中,我們每個人既是團隊/項目的管理者,又是執(zhí)行者,要取得優(yōu)異的結(jié)果,必須加強自我管理。
如何做好自我管理呢?
1、平和的心態(tài):我們會不斷的遇到各類或好事或壞事、或成功或挫折,什么樣的心態(tài)去對待決定了我們成長的方向及高度,"態(tài)度決定一切"。
2、目標感:大到個人職業(yè)規(guī)劃,小到每件事的期望,對于目標(期望)的制定和管理,都需要我們認真的去對待;
3、執(zhí)行力:目標是方向,不能執(zhí)行就不會有結(jié)果,好的執(zhí)行力是優(yōu)秀個人或團隊的必要條件。
4、時間管理:工作需要區(qū)分輕重緩急,不能對事情沒有計劃和按排,對事需要分析重要性和緊急程度,分別對待;
5、學(xué)習(xí)能力:"學(xué)歷代表過去,能力代表現(xiàn)在,學(xué)習(xí)能力代表將來。",一個人的學(xué)習(xí)能力決定他將來的成績;
任何人都不希望自己被人管著,但要想不被人管只有一種辦法:時時嚴格要求自己,主動、出色的完成每項工作,努力學(xué)習(xí),與團隊共成長。





有效資源 | 評估工作量 | |
1 | 多 | 少 |
2 | 少 | 多 |
3 | 相同 | 相同 |
有效資源:指迭代周期內(nèi),開發(fā)團隊所能提供的有效工作日,單位人/天。
評估工作量:指迭代周期內(nèi),產(chǎn)品經(jīng)理提供需要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求所評估的工作量之和。
上表描述以固定周期為兩周的迭代中,可能會出現(xiàn)的有效資源和評估工作量對比情況。其中,1、3兩種情況因為評估工作量小于或等同能提供的有效資源,所以不會影響迭代周期。重點需討論的是有效資源小于評估工作量時,如何保持固定周期?
例舉:一迭代周期,能提供有效資源20人/天,需求評估工作量30人/天。
1、功能較獨立,需求不能拆分發(fā)布;
安排一個release,兩個iterative。這種情況需要在迭代2中附加一些技術(shù)改造或低優(yōu)先級的小需求、bugfix,release日期相對會慢幾天。
2、一個迭代中包括多個產(chǎn)品的需求(需要各位產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)商,決定需求優(yōu)先級);
a)、以保證質(zhì)量為重:
忽略商業(yè)優(yōu)先級,先處理一個迭代中就能全部完成的需求。
b)、保證價值
分兩個迭代完成,一次release。
通常情況下,我們盡力保證迭代周期的穩(wěn)定,但也允許例外,如:商業(yè)需求,產(chǎn)品上確定了發(fā)布時間點,或者節(jié)假期間團隊請假比較多,一個迭代所能提供的有效資源相對比較少的情況。
保持迭代周期穩(wěn)定,其核心是:固定Timebox和可提供的資源,讓產(chǎn)品經(jīng)理來決定需求的優(yōu)先級,每迭代只接納(開發(fā)/QA資源)可承受的需求。
對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說,快速推出產(chǎn)品占領(lǐng)市場、快速檢驗產(chǎn)品的價值和方向性、快速調(diào)整及優(yōu)化是極期重要的。因此,采用小步快跑、持續(xù)迭代的敏捷實踐一種不錯的項目管理方法。我們團隊在敏捷項目管理方面持續(xù)開展了二年多時間,在scrum、xp等敏捷最佳實踐的基礎(chǔ)上,結(jié)合團隊自身的基礎(chǔ)和條件,不斷的償試和優(yōu)化,總結(jié)和積累了一些經(jīng)驗。目前,這些敏捷項目管理實踐在項目組開展情況良好,得到了大多數(shù)團隊成員的認同,特別是業(yè)務(wù)方、QA等合作方的認可。

上圖描述了一個基本項目迭代流程,其中涉及三個角色,其職責(zé)同等于Scrum中的Product Owner、Scrum Master、Scrum Team。迭代流程中分別包含了以下敏捷實踐:
1)、迭代計劃會議,按商業(yè)優(yōu)先級篩選需求列表,確定本項目需求范圍;
2)、確認本次迭代需求、資源、時間的具體情況;
3)、簡單設(shè)計,對關(guān)鍵技術(shù)點進行必要的設(shè)計;
4)、晨會;
5)、結(jié)對編程;
6)、持續(xù)集成;
7)、showcase;
8)、項目總結(jié)會;
9)、新迭代的開始... ...
以上具體實踐活動內(nèi)容及組織形式,后續(xù)將逐一介紹,敬請關(guān)注。
1、什么是java序列化
Java 序列化 API 提供一種處理對象序列化的標準機制。序列化(Serialization)是指將java對象用一連串字節(jié)描述的一個過程;反序列化(deserialization)是一種將這一串字節(jié)構(gòu)建成一個對象的過程。
2、序列化的作用(必要性)
Java中,一切都是對象,在分布式環(huán)境中經(jīng)常需要將對象從這一端網(wǎng)絡(luò)或設(shè)備傳遞到另一端。Java 序列化機制就是一種解決在網(wǎng)絡(luò)兩端傳輸數(shù)據(jù)的問題而產(chǎn)生的協(xié)議。下圖表示客戶端/服務(wù)器之間通信,一個對象是從客戶端傳送到服務(wù)器通過序列化的視圖。
3、如何序列化一個對象
為序列化一個對象,你需確保對象類實現(xiàn)Serializable接口。Serializable接口沒有方法,只要實現(xiàn)了序列化接口,Class 就能被序列化機制處理。
示例代碼,需序列化的java對象:
2
3 public class TestClassSerial implements Serializable {
4 public byte version = 100;
5 public byte count = 0;
6 }
示例代碼,把TestClassSerial對照象輸出成 Byte 流,存儲到 temp.out 文件里:
2 FileOutputStream fos = null;
3 ObjectOutputStream oos = null;
4 try {
5 fos = new FileOutputStream("c:/temp.out");
6 oos = new ObjectOutputStream(fos);
7 TestClassSerial tcs = new TestClassSerial();
8 oos.writeObject(tcs);
9 oos.flush();
10 }
11 finally {
12 if(oos != null) {
13 oos.close();
14 }
15 if(fos != null) {
16 fos.close();
17 }
18 }
19 }
示例代碼,從持久的文件中讀取 Bytes 重建對象:
2 FileInputStream fis = null;
3 ObjectInputStream oin = null;
4 try {
5 fis = new FileInputStream("c:/temp.out");
6 oin = new ObjectInputStream(fis);
7 TestClassSerial tcs = (TestClassSerial) oin.readObject();
8 System.out.println("version="+tcs.version);
9 }
10 finally {
11 if(fis != null) {
12 fis.close();
13 }
14 if(oin != null) {
15 oin.close();
16 }
17 }
18 }
執(zhí)行結(jié)果為:100.
4、對象的序列化格式
TestClassSerial對象序列化輸出的 temp.out 文件,以 16 進制方式顯示,內(nèi)容如下:
73 74 A0 0C 34 00 FE B1 DD F9 02 00 02 42 00 05
63 6F 75 6E 74 42 00 07 76 65 72 73 69 6F 6E 78
70 00 64
這些二進制字節(jié)就是用來描述序列化以后的TestClassSerial對象的,我們注意到
TestSerial
類中只有兩個域:
2 public byte count = 0;
都是 byte 型,理論上存儲這兩個域只需要 2 個 byte ,但是實際上 temp.out 占據(jù)空間為 51bytes ,也就是說除了數(shù)據(jù)以外,還包括了對序列化對象的其他描述。
5、Java 的序列化算法
序列化算法一般會按步驟做如下事情:
1、將對象實例相關(guān)的類的元數(shù)據(jù)輸出;
2、遞歸地輸出類的超類元數(shù)據(jù)描述直到不再有超類;
3、類元數(shù)據(jù)完了以后,開始從最頂層的超類開始輸出對象實例的實際數(shù)據(jù)值;
4、從上至下遞歸輸出實例的數(shù)據(jù);
更多序例化事例及二進制字節(jié)含義參考文檔:http://my.oschina.net/god/blog/1291
1、員工激勵
通過各種外部或內(nèi)部的刺激,以激發(fā)員工的需要、動機、欲望,調(diào)動人的工作積極性,充分挖掘潛力,全力達到預(yù)期目標的過程。
2、激勵形式、方法:
廣義的分物質(zhì)激勵和精神激勵(職務(wù)、榮譽、目標、信任、情感等)。

3、原則:
1)、精神激勵為主;
2)、只激勵該激勵的人;
3)、只激勵該激勵的事;
4)、激勵方法、手段因人而異,把握按需激勵;
5)、鼓勵公開競爭、和諧競爭;
4、案例:
1)、壓力非常大的時候,采用激勵手段 -- 目標激勵
2)、當(dāng)前員工不開心,采用的手段 -- 先溝通,明確原因
3)、表現(xiàn)好的員工 -- 信任激勵,肯定
4)、推行新方法 -- 目標激勵,競賽
5、附:
馬斯洛需求層次理論(Maslow's hierarchy of needs),亦稱“基本需求層次理論”,是行為科學(xué)的理論之一,由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。

安全、生理需要屬于物質(zhì)性價值需求;社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)屬于精神價值需求;
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