1、介紹
通過證書驗證用戶身份（瀏覽器），其核心是利用cookie實現(xiàn)http和https的信息共享（同域名）。如http://test.abc.com/app/index.html 發(fā)現(xiàn)未驗證后，跳轉(zhuǎn)到https://test.abc.com:443/app/checkCrt.html身份驗證，要求出去證書，確認后將身份信息帶入http請求頭部，跳轉(zhuǎn)到原請求頁面（http://test.abc.com/app/index.html ），讀取身份信息后進入頁面(出于安全考慮Cookie需要加密)。
流程圖
流程說明：
登錄流程詳細介紹：
1）. 未登錄用戶訪問頁面 如：http://test.abc.com/app/index.html
2）. 【CertAuthValve】判斷是否訪問受限制資源，如訪問受限制的資源則判斷用戶身份是否已驗證，未驗證則將用戶重定向到身份驗證頁面，原始請求的url做為
query的一部分，登錄成功后可以跳轉(zhuǎn)回來， 如：https://test.abc.com:443/app/checkCrt.htm?done=/index.html。
3）. 【CertAuthValve】對于https請求，apache讀取請求提供的用戶證書，獲取證書中的郵件地址，并將該信息寫入請求頭中。
4）. 【GetUserInfoValve】讀取請求頭，獲取剛剛設(shè)置的用戶郵件地址信息，進一步獲取用戶的詳細信息，然后將這些信息加密后放入cookie中。
5）. 登錄完成，將用戶外部重定向回原始頁面。
2、具體實現(xiàn)
1）、安裝apache、ssh、java、jboss等環(huán)境，略。
2）、生成服務(wù)證書和服務(wù)密碼
openssl req -new -x509 -nodes -out /home/admin/app/conf/ssl.crt/server.crt -keyout /home/admin/app/conf/ssl.crt/server.key -days 3600
因為要和內(nèi)網(wǎng)證書交互，所以需要一個內(nèi)網(wǎng)證書公鑰文件，可以通過以下方式獲取:
獲取方法：IE->工具->Internet選項->內(nèi)容->證書->受信任的根證書頒發(fā)機構(gòu)，找到intranet行，點擊導(dǎo)出，選擇下一步，選擇Base64編碼X.509,將證書文件保存為intranet-ca.crt，拷貝到目錄/home/admin/app/conf/ssl.crt/。
3）、apache(httpd.conf)配置
應(yīng)用和身份驗證頁面放在一起，所以需要同時配置兩個虛擬主機，同時監(jiān)聽80（處理http請求）、443（處理https請求）端口。
#監(jiān)聽端口Listen 80Listen 443#app的虛擬主機配置NameVirtualHost *:80
<VirtualHost *:80>
ServerAdmin sa@abc.com
ServerName test.abc.com
DocumentRoot /home/admin/app/target/app/htdocs/
</VirtualHost>#身份驗證的虛擬主機配置NameVirtualHost *:443
<VirtualHost *:443>
ServerAdmin sa@abc.com
ServerName test.abc.com
DocumentRoot /home/admin/app/target/app/htdocs/
SSLEngine on
SSLCipherSuite ALL:!ADH:!EXPORT56:RC4+RSA:+HIGH:+MEDIUM:+LOW:+SSLv2:+SSLv3:+EXP:+eNULL
#該指令為虛擬主機指定證書文件名。
SSLCertificateFile /home/
admin/app/conf/ssl.crt/server.crt
#該指令為證書指定一個對應(yīng)的私鑰文件
SSLCertificateKeyFile /home
/admin/app/conf/ssl.crt/server.key
#該指令為指定一個包含Certificate Authority證書的文件
SSLCACertificateFile /home/admin/app/conf/ssl.crt/intranet-ca.cer
SSLProxyEngine on
RewriteEngine on
#設(shè)置客戶端證書驗證為必須
SSLVerifyClient require
#因為一個CA證書能夠被另一個CA證書驗證，所以可以形成一個CA證書鏈.使用該指令可指定服務(wù)器驗證用戶證書時可以查找多少個CA證明。
#設(shè)置認證深度：一般用默認10。
SSLVerifyDepth 10
#把mod_ssl里的變量變?yōu)槿汁h(huán)境的變量
RequestHeader unset SSL_CLIENT_S_DN_Email
RequestHeader add SSL_CLIENT_S_DN_Email %{SSL_CLIENT_S_DN_Email}e
</VirtualHost>
4)、代碼片段
//CertAuthValve.java
//判斷session中是否有用戶郵箱地址
SessionValue session = SessionHelper.getSessionValue(rundata);
if (StringUtil.isNotEmpty(session.getCropEmail())) {
return null;
}
// 從內(nèi)網(wǎng)證書中獲取用戶郵箱地址: SSL_CLIENT_S_DN_Email
String cropEmail = rundata.getRequest().getHeader(SSL_CLIENT_HEADER_MAIL);
if (StringUtil.isNotEmpty(cropEmail)) {
//將郵箱地址保存到session
session.setCropEmail(cropEmail);
SessionHelper.saveSessionValue(rundata, session);
if (log.isDebugEnabled()) {
log.debug("用戶" + session.getCropEmail() + "已經(jīng)通過證書驗證");
}
return null;
}
URIBrokerService uriBrokerService = (URIBrokerService) getWebxComponent().getService(
URIBrokerService.SERVICE_NAME);
URIBroker noPermissionUriBroker = uriBrokerService.getURIBroker(CHECK_CRT_URL);
//請求的原始URL & 驗證的URL
String requestPath = rundata.getPathInfo().replace("_", "");
String checkCrtUrl = (String) noPermissionUriBroker.getPath().get(
noPermissionUriBroker.getPath().size() - 1);
try {
//原始請求判斷
if (requestPath.equalsIgnoreCase(checkCrtUrl)) {
//當(dāng)前是https請求，但是依然不能得到證書信息,轉(zhuǎn)到禁止頁面
//(要將禁止頁面加入到允許訪問的配置文件中，不然會導(dǎo)致循環(huán)重定向)
URIBroker uriBroker = uriBrokerService.getURIBroker("forbidden");
rundata.setRedirectLocation(uriBroker.render());
} else {
//轉(zhuǎn)到證書驗證頁面
rundata.setRedirectLocation(noPermissionUriBroker.render() + "?done=" + rundata.getPathInfo());
}
} catch (IOException e) {
log.error("權(quán)限驗證重定向出錯", e);
}
return new BreakPipeline();
//GetUserInfoValve.java
Object user = rundata.getSession().getAttribute("userInfo");
if (user == null) {
SessionValue session = SessionHelper.getSessionValue(rundata);
String email = session.getCropEmail();
Employe employe = PersonInfoUtil.getPersonInfoByEmail(email);
// 寫入cookie
session.setEmployeeId(employe.getEmployeId());
session.setName(employe.getName());
session.setCropEmail(employe.getEmail());
SessionHelper.saveSessionValue(rundata, session);
}
采集到花瓣
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2011-12-09 16:09 josson 閱讀(2444) |
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受限于證書的原因，以前經(jīng)常不得已用IE打開一些應(yīng)用。其實有一工具可以幫助我們導(dǎo)出IE證書，用于firefox，解決證書的困惑。
Jailbreak [
https://www.isecpartners.com/application-security-tools/jailbreak.html]，win32的一個小軟件，可以幫助我們導(dǎo)出IE證書，使用很簡單。
1、windows環(huán)境（xp\win7均可），以adminstrator登錄；
2、下載jailbreak，解包后，運行jailbreak.exe（非jailbreak.msc）；
3、導(dǎo)出證書：Certificates - Current User > 個人 > 證書，選所有任務(wù)導(dǎo)出；
選擇導(dǎo)出私鑰。
4、在firefox中導(dǎo)入證書：選項 > 高級 > 查看證書（您的證書） > 導(dǎo)入(剛導(dǎo)出證書文件)；
5、搞定。
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2011-12-09 13:54 josson 閱讀(3114) |
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編輯 收藏 互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品大都是面向海量用戶的服務(wù)，且用戶分布區(qū)域廣泛，其教育水平、習(xí)慣也大多不同，具有高度不確定性，我們必須非常關(guān)注用戶的行為和反饋。因而，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)的整個用戶研究，需求分析、產(chǎn)品研發(fā)及交付服務(wù)的過程中，都采用探索式、適應(yīng)性的研發(fā)理念進行產(chǎn)品的研發(fā)。通常，會把整個產(chǎn)品研發(fā)周期劃分為若干個迭代，采用迭代式的演進過程，不斷的去交付新的產(chǎn)品特性，并通過觀察用戶的行為和反饋獲取，進而隨時調(diào)整產(chǎn)品的思路和方向。一切以用戶價值為核心是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最核心的特點，而以價值驅(qū)動的敏捷開發(fā)方法非常符合這一特點。
一、敏捷項目管理實踐 
從阿里軟件開始，內(nèi)貿(mào)團隊就一直在實行著敏捷項目管理實踐，通過小步快跑，快速迭代、增量交付用戶價值，不斷獲取用戶反饋，持續(xù)、快速的調(diào)整產(chǎn)品，驗證并適合用戶價值。正是通過這些實踐活動，我們以迭代的、增量的交付用戶價值，最大限度的保證產(chǎn)品朝著符合用戶實際需求方向發(fā)展。目前，在內(nèi)貿(mào)團隊應(yīng)用較成熟的敏捷實踐活動有：
1)、迭代計劃(Sprint Planning Meeting)
2)、每日晨會(Daily Scrum Meeting) & 任務(wù)墻(Task Wall)
3)、功能預(yù)演(Spring Review)
4)、項目總結(jié)(Retrospect Meeting)
5)、結(jié)對編程(Pair Programming)
6)、其他技術(shù)實踐活動等
二、敏捷團隊
１)、自組織文化
如google、facebook等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們很少甚至沒有特定的項目流程，通常怎么敏捷怎么做，具有濃厚的工程師驅(qū)動文化。我們則有較完整的開發(fā)流程指導(dǎo)和規(guī)范我們的項目研發(fā)工作，相比而言，喪失了一些靈活性和積極性，不利于我們工程師自我管理、自我驅(qū)動意識的培養(yǎng)。臃腫、缺乏靈活性的流程同互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品快速更新、快速發(fā)展是不相適應(yīng)的，同時也弱化我們的責(zé)任心意識。除了遵守詳盡的流程，我們是否可以換個角度、換種方法，提倡和營造一種自我管理、自我驅(qū)動的開發(fā)文化，省卻一些并不能給我們帶來幫助卻影響效率的流程呢？
敏捷團隊的自組織特性弱化了團隊技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)這個角色，強調(diào)自我管理和自我驅(qū)動。雖然這對工程師的素質(zhì)要求更高，相對技術(shù)能力更難提高。但是，團隊導(dǎo)向很重要，我們努力營造這樣的氛圍，從小團隊做起，逐漸鍛煉和培養(yǎng)自組織團隊。相信在這樣的開發(fā)氛圍下，會讓我們做的更高效、更敏捷，可以走的更穩(wěn)、更遠。
２）、追求一體化
一體化團隊作為敏捷開發(fā)方法中最具精益思想基因的實踐，是指每個項目團隊包括分析，開發(fā)，測試等角色，使團隊滿足一個需求從設(shè)計，開發(fā)到測試各個階段順利完成，達到符合質(zhì)量標準并滿足需求的軟件。這種以項目/產(chǎn)品為單位的虛擬團隊，坐在一起，全身心的為共同的目標而努力，可以更好的凝聚項目組中的各種角色，消除部門墻。
3）、追求全功能
這里所指的全功能是希望項目團隊能打破工程師角色之間的邊界，如研發(fā)、測試和前端工程師的界線，消除開發(fā)、測試流程中一些潛在浪費，提高效率。在項目團隊內(nèi)部通過角色互換，不限角色的結(jié)對工作，加強不同角色，不同模塊間的知識傳遞，打破技術(shù)壁壘，幫助員工從不同視角理解項目，鍛煉技能，進而增加團隊均衡生產(chǎn)的能力。
為什么要提倡打破邊界？項目整體效率依賴于項目過程中各環(huán)節(jié)的工作效率，而整體效率的優(yōu)化往往依賴于均衡生產(chǎn)(精益思想的按需生產(chǎn))，即消除生產(chǎn)的波峰(過度生產(chǎn))和波谷(生產(chǎn)不足)，只有局部效率的增加無法直接轉(zhuǎn)換為整體效率的增加(就象桶能裝多少水，決定于最短的那塊板)。整體效率的優(yōu)化要求IT團隊消除技能壁壘，培養(yǎng)多面手，根據(jù)計劃的的變動，彈性地調(diào)整任務(wù)，達到各角色和流程之間的平衡。
三、質(zhì)量保證
我們追求開發(fā)效率，同時也注重項目質(zhì)量。如何去保證質(zhì)量？就象美國的一位教授愛德化.戴明（W.Edwards Deming）所說：“我們應(yīng)該停止依靠大量檢驗來保證質(zhì)量，而是要改進工藝流程，從一開始就生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。我們要在整個開發(fā)過程中多個環(huán)節(jié)去保證質(zhì)量。同時，質(zhì)量保證是整個團隊的責(zé)任，就如同前面所說的追求全功能團隊，打破邊界。
至于在哪些環(huán)節(jié)采用哪些實踐，我們先做個分類，按是否能被系統(tǒng)用戶感知將質(zhì)量問題區(qū)分內(nèi)部質(zhì)量和外部質(zhì)量。外部質(zhì)量指能直接被系統(tǒng)用戶感知，如運行緩慢，不可操作或是操作復(fù)雜就屬于外部質(zhì)量低劣。而不能直接為系統(tǒng)用戶所直接感知的要素，對產(chǎn)品鍵壯性、可維護性有深遠影響的問題就屬于外部質(zhì)量，如系統(tǒng)設(shè)計的一致性、代碼可讀性、邏輯完整性等。內(nèi)部質(zhì)量對用戶的影響比較間接，但比外部質(zhì)量意義更深遠。一般來說，系統(tǒng)內(nèi)部質(zhì)量優(yōu)秀，外部質(zhì)量仍有可能很差。而內(nèi)部質(zhì)量差的系統(tǒng)，外部質(zhì)量肯定也不怎么樣。
1）、外部質(zhì)量保證
在外部質(zhì)量保證上，大部分會在開發(fā)后期介入，可以通過性能測試、自動化測試及工程師的功能測試來保證，通過這些實踐活動發(fā)現(xiàn)并保證例如運行緩慢、不可操作等質(zhì)量問題不會存在。針對交互特別復(fù)雜的web應(yīng)用，可以更多的考慮采用webui自動化測試工具，如selenium、pwaitr(b2b)、automan(淘寶)等，可以很好的完成那些簡單、重復(fù)的TC用例，可以大大提高測試效率，解決測試工程師的資源瓶頸。
2)、內(nèi)部質(zhì)量保證
相對于外部質(zhì)量，內(nèi)部質(zhì)量問題影響更為深遠，在開發(fā)開始階段就應(yīng)該去保證。如通過單元測試、靜態(tài)代碼掃描(PMD\findbugs)、持續(xù)集成、重構(gòu)、結(jié)對編程、code review等多種實踐活動來保證項目代碼的健康。
除了一些實踐活動去檢查代碼質(zhì)量外，更為重要的是研發(fā)工程師對內(nèi)部質(zhì)量的重視，如果工程師沒有形成良好的質(zhì)量意識，很可能這些實踐也只是停留于形式，并不能帶來較好的結(jié)果。如我們在開發(fā)過程中的編碼規(guī)范、單元測試的質(zhì)量及覆蓋率，code review的及時性及問題是否持續(xù)跟進等等。此外，有選擇的采用結(jié)對編程實踐，有助于質(zhì)量的提高。
本文以敏捷、精益（消除浪費、按需生產(chǎn)）思想的角度試圖去探討一種適合互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開發(fā)體系，上述概要的介紹了項目管理、團隊、質(zhì)量方面的一些敏捷實踐活動，主要涉及了我們對敏捷方面的經(jīng)驗分享或者是些正在研究探討的課題。文中涉及的實踐活動，后續(xù)我將逐一展開詳細介紹，幫助大家更好的理解和認識。希望本文的分享能成為一個引子，引起大家對敏捷開發(fā)的思考和討論，或者更好的了解敏捷和精益思想。
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2011-06-13 15:53 josson 閱讀(527) |
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編輯 收藏 以下為本人在公司內(nèi)部關(guān)于項目質(zhì)量和工作效率郵件回復(fù)的一此意見和想法。
1、 談流程
不可否認流程的重要性，但我們需要根據(jù)具合格情況分析，不斷的梳理和優(yōu)化我們的流程，讓流程更好的指導(dǎo)我們工作，而不是束縛。目前，我們的流程慢慢多了起來，感覺不如以前敏捷了。經(jīng)過rpm改造后，無論在測試環(huán)節(jié)還是發(fā)布階段，較之前失去了很大的靈活性。測試階段，開發(fā)bugfix后想在測試環(huán)境驗證，每次必須重走aone的流程及打包布署，相比之前的build效率真的差了好多。當(dāng)然，也許是我們項目組對這個流程熟練度、方法還不夠，很多環(huán)節(jié)有待改進。
發(fā)布階段，目前統(tǒng)一由SCM來發(fā)布，必然會導(dǎo)致開發(fā)對線上環(huán)境及發(fā)流程更加陌生，同我們提倡的打破邊界，敏捷響應(yīng)有些相背。再者，SCM資源有限的原因，要支持ITU眾多產(chǎn)品線，能否應(yīng)付的過來，始終是個問題。發(fā)布統(tǒng)一管理有好處，同樣也帶來了弊端，ITU不同于網(wǎng)站，大多數(shù)的技術(shù)團隊共同在維護在幾個應(yīng)用，而itu的應(yīng)用多、規(guī)模相對小、環(huán)境各異，這樣的產(chǎn)品線采用統(tǒng)一管理性價比不高。希望相應(yīng)的owner，能不定期的搜集各產(chǎn)品線的意見和反饋，不斷的優(yōu)化，讓我們的流程更合理。
2、 談自測
我們團隊一直在強調(diào)自測意識，也在這方面不斷的總結(jié)和改進。我覺的要提高自測，首先應(yīng)讓每位開發(fā)同學(xué)形成較好的自測意識，而不是自上而下的命令式管理，只有自己有這方面的意，才會去思考、去想辦法，去實踐。再者，需要PM或技術(shù)經(jīng)理去思考，目前階段實行自測會有什么困難，如沒有系統(tǒng)的自測方法、時間不充足（需要熟悉下階段的UC、下迭代的設(shè)計、單元測試補寫等），找到這些困難或問題，就容易對癥下藥了。最后，不斷總結(jié)和積累自測方式，優(yōu)化項目流程。自測不是一種形式，而要追求效果，開發(fā)自測同樣需要計劃和方法，所以我們需要向QA同學(xué)請教，總結(jié)過去 bug常犯的錯誤，整理自己的check項。相信通過這樣的一些自測方法，能真正提高我們的項目質(zhì)量，打破同QA的界線，我們的開發(fā)、測試資源比例可以得到更大的優(yōu)化，將以前開發(fā)階段緊，測試階段松的狀況加以改善，使整個項目過程中的緊張度趨于平緩。
3、 談故障分
“盡量不要讓故障分成為大家包袱，可以考慮被實施產(chǎn)品對事故級和A類才對個人計故障分，B和C類故障分記在主管頭上！”，個人也比較支持駱駝的觀點。目前大家對線上故障都小心翼翼，大家對質(zhì)量的意識很高，這當(dāng)然是好事，但同時帶來的影響是效率低了。我的觀點是，作為增值服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我們更需要快速迭代增量提供用戶價值，盡快獲取用戶反饋并改善產(chǎn)品，產(chǎn)品推出的遲早，不僅影響獲得回報的時間，還影響到獲得價值的多少，錯過了一個時間窗口，產(chǎn)品可能就不再有任何價值。所以，我們需要找到一個平衡量點，可接受的質(zhì)量狀況達到最大的效率。
從客戶第一角度談質(zhì)量，某些時候，客戶可以接受服務(wù)偶而不可用重啟下，卻不能接受產(chǎn)品沒價值、交互性太差，操作太復(fù)雜。所以，對于客戶來說什么對他們更重要，就需要我們每個人去分析和評估。所以，我們一味只注重質(zhì)量，而忽略客戶真實需求，那就太悲哀。我的觀點是，case by case，帶著這樣的觀點去思考和解決問題。
4、談敏捷項目團隊
從打破邊界，我想到了一體化的敏捷項目管理團隊，一個目標一致、自我管理的團隊，應(yīng)該具備良好的目標意識和執(zhí)行力，不僅能管好自己的一畝三分地，同時也能站在項目、團隊的角度看待問題。PD出現(xiàn)了問題，開發(fā)積極去彌補；開發(fā)出現(xiàn)了問題，QA積極去彌補，項目團隊的目標非常一致。每位項目組成員一定要把好每一關(guān)，萬不可把問題向下拋，因為還有開發(fā)或QA會把關(guān)，所以差不多就行了，這樣往往就是災(zāi)難的開始。
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2011-05-20 16:39 josson 閱讀(483) |
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2010已成為歷史，記憶里2010年變化很多、做的很多、收獲也很多。2010是個轉(zhuǎn)型期、創(chuàng)業(yè)期，從年初開始，就在新的Marking中努力耕耘。前半年，以新產(chǎn)品研發(fā)為主；后半年，結(jié)合客戶使用產(chǎn)品后的反饋，不斷的優(yōu)化和改進產(chǎn)品功能，努力提升產(chǎn)品價值和用戶體驗。通過大家的努力，幾款新產(chǎn)品還是彼受用戶歡迎的，最欣喜的是我們提前完成了2010年的KPI目標。
過去的一年，有著太多的痛苦和艱辛，為了新產(chǎn)品的上線，晚上、周未都沒了，唯一想的和做的就是確保產(chǎn)品如期上線。過程雖然很艱苦，但大家都努力堅持，齊心協(xié)力，確保任務(wù)如期完成，我們保持了一貫的說到做到、如期交付的作風(fēng)。因為這樣的磨練，我和我們的團隊得到了更多成長。困難并不可怕，熬過去，明天的太陽會更加燦爛。
1、談?wù)劤砷L和不足：
1）、職業(yè)轉(zhuǎn)型，開發(fā)到管理
雖然Team Leader已經(jīng)做了幾年了，但一直停留在項目上，多為管事不管人，對細節(jié)問題關(guān)注較多，所以之前談不上管理，只能算是積累些項目管理經(jīng)驗。經(jīng)過這一年的學(xué)習(xí)和發(fā)展，有了更多的管理意識，逐漸關(guān)注團隊建設(shè)、團隊成長，注意給小組成員更多的機會和空間，讓他們得到鍛煉和成長，承擔(dān)更多團隊或項目中的重要事項，而他們通過完成這些重要任務(wù)，不僅得到了磨練，同時在團隊中建立了自己的影響力。
放在以前，我會認為有風(fēng)險，或者自己做更快，更省事，或最有把握的人去。現(xiàn)在想來，以前認識太膚淺了，我們需要的團隊戰(zhàn)斗力，而不是個別人的能力，若平常不注重團隊成員的培養(yǎng)，團隊的戰(zhàn)斗力永遠不行，承擔(dān)不了關(guān)鍵任務(wù)。
談到成長和培養(yǎng)，團隊需要什么樣的人呢？作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同一般軟件企業(yè)不同，產(chǎn)品在推出之前，誰也無法肯定是否會受用戶歡迎，只能快速推出，讓市場來驗證，不斷的改進和適應(yīng)用戶的需要。因而，需要我們技術(shù)人員也具備技術(shù)判斷力，改變命令式管理體制下的工作習(xí)慣，充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)新意識，共同做好產(chǎn)品。
2）、學(xué)會擁抱變化；
2010年變化很多，有些也許對個人、團隊沒有影響或影響很小，有些直接關(guān)系自己或團隊，如團隊的核心成員不斷的被抽調(diào)、人員調(diào)整、KPI的271考評等，每次的變化都會帶來不同的問題。持續(xù)輸血，新人補允，使團隊戰(zhàn)斗力大打折扣，很長一段時間非常的糾結(jié)和無耐。事情總是具有兩面性，往好處看，這對我、對團隊也未必是件壞事，沒有經(jīng)驗過挫折和磨練，又怎能成佛呢？既然是組織需要或Boss的決定，那就多些理解和支持，支持和協(xié)助上級完成也是每個下屬的職責(zé)；況且，某些變化至少對于一些同學(xué)也是件好事，他們有更多的機會和更大的平臺去一展才華。
大概人都是喜歡按習(xí)慣辦事的緣故，每每有變化都覺的很痛苦。我覺的如何擁抱變化關(guān)鍵在于心態(tài)，我們需要理性看待變化，多往積極的方向思考，不僅更容易調(diào)整好心態(tài)，而且可以在變化中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，鞭策我們成長。
3）、提升項目管理能力
雖然在項目管理知識上沒有太多的時間和精力去系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，但通過不斷實踐和總結(jié)，還是有了不少的積累和沉淀，對項目管理有了更多的理解和把握，對敏捷項目管理也有不同的認識，結(jié)合團隊自身尋找適合我們的實踐方式。在項目管理方面，還有很多需要去提升和學(xué)習(xí)，2011年希望安排更多的時間系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理知識及敏捷項目管理，并結(jié)合實際應(yīng)用到工作中。
4）、提升向上溝通力
在擁抱變化的同時，同樣需要理性的分析和積極的向上溝通。在過去，雖然會盡可能的去表達和反饋自己的想法和意見，但我重新審視下，總覺得表達還不夠明確或不是那么的到位，或許在表達時還有更好的方式，至少還有提升的必要。向上溝通也是門學(xué)問，需要好好研究下。
5)、提升團隊建設(shè)和輔導(dǎo)能力
相對來說，過去的一年所有的同學(xué)都會關(guān)注到，但領(lǐng)悟能力和基礎(chǔ)較好的同學(xué)成長更快，基礎(chǔ)稍弱的沒有太大變化。顯然，平常輔導(dǎo)工作沒有做好或做到位，關(guān)注程度不夠。越是基礎(chǔ)差些的同學(xué)需要關(guān)注和幫助的點越多，需要幫助他們找到不足和問題所在，一起找改進辦法，并給予必要的督促和檢查，養(yǎng)成好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，促進成長。2011年，這方面需要做的還有更多。
2、談?wù)?011年的期望
1）、團隊
解決目前團隊新人多，有效資源少的問題；積極關(guān)注和幫助新人溶入團隊，熟悉業(yè)務(wù)，以減少對項目開展的影響；
抓好梯隊建設(shè)，關(guān)注和輔導(dǎo)基礎(chǔ)較差同學(xué)的，共同制定改進計劃和Action，做好必要的監(jiān)督和指導(dǎo)，促進成長；
2）、能力
系統(tǒng)學(xué)習(xí)項目管理和敏捷軟件開發(fā)方面的知識，并應(yīng)用到項目管理實踐中；同時積極參與相關(guān)方面的分享和討論。
3）、影響
推動興趣小組活動的開展，借開發(fā)工具的發(fā)展和分享，建立團隊在部門或技術(shù)部的影響；
鼓勵團隊成員積極參與技術(shù)部的公共事務(wù)，提升影響力。
給力2010，加油2011!!!
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2011-02-02 21:46 josson 閱讀(316) |
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iteration和release是兩個不同的概念，但在敏捷實踐活動中，我們往往認識的比較模糊，一個Iteration就是一次release，其實不然。那么，具體有什么區(qū)別和聯(lián)系呢？
Iteration（迭代）：在固定的周期內(nèi)，經(jīng)過需求分析、設(shè)計、實現(xiàn)、測試等活動，完成計劃的的業(yè)務(wù)需求，迭代結(jié)束提供一個可工作的產(chǎn)品。計劃的業(yè)務(wù)需求，可能是一個完整的User Story，也可能是一個Story中的若干task。
Release(發(fā)布)：經(jīng)過一個或若干個iteration后，完成計劃中的所有User Story，經(jīng)過測試后才release，最終真正交付給客戶使用。
在我們的實踐活動中，一個User Story所需的工作量超過我們的有效資源，無法安排在一個iteration內(nèi)。我們就會想當(dāng)然的會去延長迭代周期，增加有效資源以適應(yīng)所需工作量。殊不知，這更象是形式上的迭代開發(fā)，無異于瀑布式項目開發(fā)過程。
2、建立固定的迭代周期，保持穩(wěn)定的開發(fā)節(jié)奏
Scurm方法也非常強調(diào)穩(wěn)定的迭代節(jié)奏，一個穩(wěn)定的迭代節(jié)奏就如同項目的的心跳。Simon Baker描述說："就像心臟有規(guī)律地跳動來保持身體運行，固定的迭代長度提供了一個恒量，有助于建立開發(fā)和交付的節(jié)奏。根據(jù)我的經(jīng)驗，節(jié)奏是幫助取得不變的步幅的重要因素"（2004）。對于敏捷開發(fā)的團隊而言，穩(wěn)定的迭代節(jié)奏可以讓產(chǎn)品保持更穩(wěn)定的交付。
3、如何保持穩(wěn)定的開發(fā)節(jié)奏？
當(dāng)一個迭代期內(nèi)可提供的有效資源無法實現(xiàn)一個User Story時，我們?nèi)绾伟磁拍兀?在 談迭代周期控制的困惑 中已談到，這里不在細述。
4、如何選擇適合自己團隊的迭代周期？
一般需要考慮以下因素：
1）、整個項目周期長度（完成計劃的商業(yè)需求所需時間）
較短的迭代周期將會有以下一些好處：更頻繁的向客戶展示/交付可用的軟件；更頻繁的度量開發(fā)進度；更頻繁的取得反饋并改進；一般大的項目最好有多次(3次或以上)獲取反饋、修正的機會，根據(jù)項目周期調(diào)整迭代周期長度。
2）、不確定性的多少
不確定性有多種形式，客戶到底想要的是什么？小組的工作效率，時間？技術(shù)門檻等都不存在不確定性，不確定性越多，迭代就應(yīng)該越短。
3）、獲得反饋的難易程度
指小組獲取反饋數(shù)量、頻度和及時性，視所處的環(huán)境不同，選擇合適的迭代長度；
4）、優(yōu)先級要以多久保持不變
開發(fā)小組承諾在一次迭代中完成一組特定的功能，重要的是不要改變他們的目標方向，優(yōu)先級不會被改變的時間長度是選擇迭代長度時需要考慮的因素。
5）、迭代的系統(tǒng)開銷
每次迭代的成本（時間），如迭代中進行的完整回歸測試。最佳迭代周期的目標之一就是減少或近似消除每次迭代的系統(tǒng)開銷。如每次回歸時間成本很高，那決定周期長度時更傾向于長一些。
6）、團隊成員的緊迫感
Niels Malotaux指出："只要項目的結(jié)束日期還在遙遠的將來，我們就不會感到任何壓力，并從容不迫的工作。當(dāng)結(jié)束日期逼近時，我們才會開始更努力的工作"。意思指項目開始大家比較放松，而越臨近結(jié)束，工作越忙壓力越大。因此，選擇一個合適的迭代周期長度，讓團隊成員在整個迭代過程中感受到的壓力更平均，不是給團隊更多的壓力，而是壓力總量平均分布在迭代過程中。
每個團隊根據(jù)所在環(huán)境和條件確定一個合適的迭代長度，一般建議2~4周。在我們的實踐中，以2周一次迭代的頻率，保持相對穩(wěn)定的開發(fā)和交付的節(jié)奏。
5、參考資料:
《敏捷估計與規(guī)劃》 Mike Cohn
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2011-01-31 14:26 josson 閱讀(3421) |
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敏捷宣言中說到："最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計來自于自組織的團隊"。在自組織團隊中，我們每個人既是團隊/項目的管理者，又是執(zhí)行者，要取得優(yōu)異的結(jié)果，必須加強自我管理。
如何做好自我管理呢？
1、平和的心態(tài)：我們會不斷的遇到各類或好事或壞事、或成功或挫折，什么樣的心態(tài)去對待決定了我們成長的方向及高度，"態(tài)度決定一切"。
2、目標感：大到個人職業(yè)規(guī)劃，小到每件事的期望，對于目標(期望)的制定和管理，都需要我們認真的去對待；
3、執(zhí)行力：目標是方向，不能執(zhí)行就不會有結(jié)果，好的執(zhí)行力是優(yōu)秀個人或團隊的必要條件。
4、時間管理：工作需要區(qū)分輕重緩急，不能對事情沒有計劃和按排，對事需要分析重要性和緊急程度，分別對待；
5、學(xué)習(xí)能力："學(xué)歷代表過去，能力代表現(xiàn)在，學(xué)習(xí)能力代表將來。"，一個人的學(xué)習(xí)能力決定他將來的成績；
任何人都不希望自己被人管著，但要想不被人管只有一種辦法：時時嚴格要求自己，主動、出色的完成每項工作，努力學(xué)習(xí)，與團隊共成長。
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2011-01-28 18:56 josson 閱讀(272) |
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昨日PM小組例會，談到了需求評估工作量遠大于有效資源情況下，如何保證迭代周期穩(wěn)定的問題。討論的內(nèi)容，對于PM如何控制、保持迭代周期穩(wěn)定有較大的參考價值。
| |
有效資源 |
評估工作量 |
| 1 |
多 |
少 |
| 2 |
少 |
多 |
| 3 |
相同 |
相同 |
注：
有效資源：指迭代周期內(nèi)，開發(fā)團隊所能提供的有效工作日，單位人/天。
評估工作量：指迭代周期內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理提供需要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求所評估的工作量之和。
上表描述以固定周期為兩周的迭代中，可能會出現(xiàn)的有效資源和評估工作量對比情況。其中，1、3兩種情況因為評估工作量小于或等同能提供的有效資源，所以不會影響迭代周期。重點需討論的是有效資源小于評估工作量時，如何保持固定周期？
例舉：一迭代周期，能提供有效資源20人/天，需求評估工作量30人/天。
1、功能較獨立，需求不能拆分發(fā)布；
安排一個release，兩個iterative。這種情況需要在迭代2中附加一些技術(shù)改造或低優(yōu)先級的小需求、bugfix，release日期相對會慢幾天。
2、一個迭代中包括多個產(chǎn)品的需求(需要各位產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)商，決定需求優(yōu)先級)；
a)、以保證質(zhì)量為重：
忽略商業(yè)優(yōu)先級，先處理一個迭代中就能全部完成的需求。
b)、保證價值
分兩個迭代完成，一次release。
通常情況下，我們盡力保證迭代周期的穩(wěn)定，但也允許例外，如：商業(yè)需求，產(chǎn)品上確定了發(fā)布時間點，或者節(jié)假期間團隊請假比較多，一個迭代所能提供的有效資源相對比較少的情況。
保持迭代周期穩(wěn)定，其核心是：
固定Timebox和可提供的資源，讓產(chǎn)品經(jīng)理來決定需求的優(yōu)先級，每迭代只接納(開發(fā)/QA資源)可承受的需求。
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2011-01-13 15:31 josson 閱讀(1030) |
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對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，快速推出產(chǎn)品占領(lǐng)市場、快速檢驗產(chǎn)品的價值和方向性、快速調(diào)整及優(yōu)化是極期重要的。因此，采用小步快跑、持續(xù)迭代的敏捷實踐一種不錯的項目管理方法。我們團隊在敏捷項目管理方面持續(xù)開展了二年多時間，在scrum、xp等敏捷最佳實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合團隊自身的基礎(chǔ)和條件，不斷的償試和優(yōu)化，總結(jié)和積累了一些經(jīng)驗。目前，這些敏捷項目管理實踐在項目組開展情況良好，得到了大多數(shù)團隊成員的認同，特別是業(yè)務(wù)方、QA等合作方的認可。
上圖描述了一個基本項目迭代流程，其中涉及三個角色，其職責(zé)同等于Scrum中的Product Owner、Scrum Master、Scrum Team。迭代流程中分別包含了以下敏捷實踐：
1）、迭代計劃會議，按商業(yè)優(yōu)先級篩選需求列表，確定本項目需求范圍；
2）、確認本次迭代需求、資源、時間的具體情況；
3）、簡單設(shè)計，對關(guān)鍵技術(shù)點進行必要的設(shè)計；
4）、晨會；
5）、結(jié)對編程；
6）、持續(xù)集成；
7）、showcase；
8）、項目總結(jié)會；
9）、新迭代的開始... ...
以上具體實踐活動內(nèi)容及組織形式，后續(xù)將逐一介紹，敬請關(guān)注。
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2010-12-16 15:57 josson 閱讀(348) |
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編輯 收藏1、什么是java序列化
Java
序列化
API
提供一種處理對象序列化的標準機制。序列化（Serialization）是指將java對象用一連串字節(jié)描述的一個過程；反序列化（deserialization）是一種將這一串字節(jié)構(gòu)建成一個對象的過程。
2、序列化的作用（必要性）
Java中，一切都是對象，在分布式環(huán)境中經(jīng)常需要將對象從這一端網(wǎng)絡(luò)或設(shè)備傳遞到另一端。Java
序列化機制就是一種解決在網(wǎng)絡(luò)兩端傳輸數(shù)據(jù)的問題而產(chǎn)生的協(xié)議。下圖表示客戶端/服務(wù)器之間通信，一個對象是從客戶端傳送到服務(wù)器通過序列化的視圖。
3、如何序列化一個對象
為序列化一個對象，你需確保對象類實現(xiàn)Serializable接口。Serializable接口沒有方法，只要實現(xiàn)了序列化接口，Class
就能被序列化機制處理。
示例代碼，需序列化的java對象:
1 import java.io.Serializable;
2
3 public class TestClassSerial implements Serializable {
4 public byte version = 100;
5 public byte count = 0;
6 }
示例代碼，
把TestClassSerial對照象
輸出成
Byte
流，存儲到
temp.out
文件里：
1 public static void main(String args[]) throws IOException {
2 FileOutputStream fos = null;
3 ObjectOutputStream oos = null;
4 try {
5 fos = new FileOutputStream("c:/temp.out");
6 oos = new ObjectOutputStream(fos);
7 TestClassSerial tcs = new TestClassSerial();
8 oos.writeObject(tcs);
9 oos.flush();
10 }
11 finally {
12 if(oos != null) {
13 oos.close();
14 }
15 if(fos != null) {
16 fos.close();
17 }
18 }
19 }
示例代碼，
從持久的文件中讀取
Bytes
重建對象：
1 public static void main1(String args[]) throws IOException {
2 FileInputStream fis = null;
3 ObjectInputStream oin = null;
4 try {
5 fis = new FileInputStream("c:/temp.out");
6 oin = new ObjectInputStream(fis);
7 TestClassSerial tcs = (TestClassSerial) oin.readObject();
8 System.out.println("version="+tcs.version);
9 }
10 finally {
11 if(fis != null) {
12 fis.close();
13 }
14 if(oin != null) {
15 oin.close();
16 }
17 }
18 }
執(zhí)行結(jié)果為：100.
4、對象的序列化格式
TestClassSerial對象序列化輸出的
temp.out
文件，以
16
進制方式顯示，內(nèi)容如下：
AC ED 00 05 73 72 00 0A 53 65 72 69 61 6C 54 65
73 74 A0 0C 34 00 FE B1 DD F9 02 00 02 42 00 05
63 6F 75 6E 74 42 00 07 76 65 72 73 69 6F 6E 78
70 00 64
這些二進制字節(jié)就是用來描述序列化以后的TestClassSerial對象的，我們注意到
TestSerial
類中只有兩個域：
1 public byte version = 100;
2 public byte count = 0;
都是
byte
型，理論上存儲這兩個域只需要
2
個
byte
，但是實際上
temp.out
占據(jù)空間為
51bytes
，也就是說除了數(shù)據(jù)以外，還包括了對序列化對象的其他描述。
5、Java
的序列化算法
序列化算法一般會按步驟做如下事情：
1、將對象實例相關(guān)的類的元數(shù)據(jù)輸出；
2、遞歸地輸出類的超類元數(shù)據(jù)描述直到不再有超類；
3、類元數(shù)據(jù)完了以后，開始從最頂層的超類開始輸出對象實例的實際數(shù)據(jù)值；
4、從上至下遞歸輸出實例的數(shù)據(jù)；
更多序例化事例及二進制字節(jié)含義參考文檔：http://my.oschina.net/god/blog/1291
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2010-12-16 14:52 josson 閱讀(820) |
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1、員工激勵
通過各種外部或內(nèi)部的刺激，以激發(fā)員工的需要、動機、欲望，調(diào)動人的工作積極性，充分挖掘潛力，全力達到預(yù)期目標的過程。
2、激勵形式、方法:
廣義的分物質(zhì)激勵和精神激勵（職務(wù)、榮譽、目標、信任、情感等）。
3、原則：
1）、精神激勵為主；
2）、只激勵該激勵的人；
3）、只激勵該激勵的事；
4）、激勵方法、手段因人而異，把握按需激勵；
5）、鼓勵公開競爭、和諧競爭；
4、案例：
1)、壓力非常大的時候，采用激勵手段 -- 目標激勵
2)、當(dāng)前員工不開心，采用的手段 -- 先溝通，明確原因
3）、表現(xiàn)好的員工 -- 信任激勵，肯定
4）、推行新方法 -- 目標激勵，競賽
5、附：
馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。
安全、生理需要屬于物質(zhì)性價值需求；社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)屬于精神價值需求；
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2010-12-09 16:17 josson 閱讀(381) |
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