項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目計(jì)劃是保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，
而立項(xiàng)管理正是去確定項(xiàng)目的目標(biāo)
http://blog.vsharing.com/qiaodong/A807114.html
4.3 企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目立項(xiàng)
企業(yè)中的項(xiàng)目要?jiǎng)佑闷髽I(yè)的資源，所以就企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目立項(xiàng)的本質(zhì)來說，企業(yè)中批準(zhǔn)了一個(gè)項(xiàng)目就如同批準(zhǔn)了一項(xiàng)投資。從公司治理機(jī)制和企業(yè)財(cái)務(wù)管理的角度來說，投資都是需要經(jīng)過論證、審批的，不同的投資規(guī)模需要不同權(quán)限的管理者的批準(zhǔn)。
在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行項(xiàng)目管理，一般都會(huì)有立項(xiàng)的過程，但是，是所有任務(wù)都要正式立項(xiàng)，還是只有部分任務(wù)需要正式立項(xiàng)，劃分的標(biāo)準(zhǔn)是什么？項(xiàng)目能否通過立項(xiàng)的審批標(biāo)準(zhǔn)是什么？正式立項(xiàng)對(duì)后續(xù)的項(xiàng)目管理應(yīng)產(chǎn)生什么影響？在建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會(huì)在立項(xiàng)過程中集中體現(xiàn)出來。
項(xiàng)目的立項(xiàng)，屬于項(xiàng)目管理五大過程中的啟動(dòng)過程。無論作為甲方還是乙方，當(dāng)企業(yè)運(yùn)用項(xiàng)目管理方法時(shí)，項(xiàng)目的立項(xiàng)環(huán)節(jié)，是企業(yè)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。企業(yè)在立項(xiàng)過程中所確定的項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、投資規(guī)模、時(shí)間要求、各種假設(shè)和限制條件，都直接決定著項(xiàng)目后續(xù)的各個(gè)過程中的工作。管理好立項(xiàng)環(huán)節(jié)，是企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
4.3.1 什么樣的項(xiàng)目應(yīng)該正式立項(xiàng)
首先，我們看看企業(yè)通常會(huì)在什么情況下進(jìn)行正式立項(xiàng)：
? 為按期完成一個(gè)合同定單而需要組織專項(xiàng)的資源投入，并核算項(xiàng)目績(jī)效；
? 為規(guī)避長(zhǎng)期投資的風(fēng)險(xiǎn)而通過項(xiàng)目立項(xiàng)來明確階段性目標(biāo)；
? 通過項(xiàng)目成本管理來核算一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)成本以便對(duì)所形成無形資產(chǎn)估值；
? 為了使客戶滿意，保證對(duì)重要客戶的專項(xiàng)服務(wù)而需要形成專門的項(xiàng)目組；
? 為了提高企業(yè)內(nèi)部跨部門的溝通協(xié)調(diào)的效率而組成跨部門的項(xiàng)目組；
? 為了協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力平衡（或繞開原有不適合的人事布局）而形成非常規(guī)的項(xiàng)目管理方式和報(bào)告路線；
? 對(duì)老板關(guān)注的任務(wù)正式立項(xiàng)，以便能夠重點(diǎn)監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行專題報(bào)告；
? 為了借用項(xiàng)目管理的方法對(duì)任務(wù)執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤管理；
? 為了在立項(xiàng)后能夠?yàn)?/span>項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目組成員提供一些額外的補(bǔ)貼；
。。。。。。
上述這些情況，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中都是實(shí)際存在的。通常情況下，正式立項(xiàng)本身就需要一個(gè)比較規(guī)范的程序，而后也需要一系列較為規(guī)范的跟蹤報(bào)告程序，然后還要有正式結(jié)項(xiàng)的手續(xù)。這些都是管理成本，如果不是十分必要，就一定不要為了項(xiàng)目管理而立項(xiàng)。那么作為一個(gè)企業(yè)在建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系時(shí)，應(yīng)該從哪些方面來考慮是否需要在企業(yè)級(jí)立項(xiàng)呢？
在企業(yè)級(jí)正式立項(xiàng)的項(xiàng)目，應(yīng)該具有以下的某些特征：
1， 任務(wù)本身具有明確目標(biāo)、適合采用項(xiàng)目方式進(jìn)行管理；
2， 項(xiàng)目規(guī)模較大，項(xiàng)目執(zhí)行過程中的問題或項(xiàng)目的結(jié)果，都可能會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生直接影響的任務(wù)；
3， 項(xiàng)目資源超出現(xiàn)有的某個(gè)部門而涉及企業(yè)中更大的范圍，需要由管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)；
4， 項(xiàng)目目標(biāo)或項(xiàng)目過程中將面臨的問題都是企業(yè)原有的制度流程所不支持的，需要設(shè)計(jì)專門的組織管理方式；
5， 對(duì)外宣傳需要的；
相比之下，不適合采用項(xiàng)目方式進(jìn)行管理的任務(wù)，還有那些局部的、規(guī)模很小的、對(duì)企業(yè)影響甚微的任務(wù)，無論是否可以采用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理，都不一定要在企業(yè)級(jí)進(jìn)行正式的立項(xiàng)。
例如，在某企業(yè)當(dāng)中，銷售人員接觸新的客戶尋找商機(jī)的過程，由于不確定性非常大，所以通常都不按項(xiàng)目進(jìn)行管理；產(chǎn)品部門根據(jù)客戶的反饋對(duì)產(chǎn)品做出一個(gè)極其微小的修改而發(fā)布一個(gè)軟件補(bǔ)丁，通常也不需要立項(xiàng)；
4.3.2 根據(jù)自身特點(diǎn)定義企業(yè)中的“項(xiàng)目”
在企業(yè)中，項(xiàng)目管理是一種方法，不一定是某種特定的組織形式。企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)、管理的實(shí)際需要來運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，定義企業(yè)自己的“項(xiàng)目”。
在通常情況下，客戶方以項(xiàng)目的形式組織工作，那么任務(wù)承擔(dān)方則會(huì)組成一個(gè)項(xiàng)目組，來配合完成這一任務(wù)，也就是說，一個(gè)訂單就會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目完全是為實(shí)現(xiàn)這個(gè)訂單服務(wù)的。這樣對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目成本核算等，都會(huì)比較容易明確。這是最常見的一種情況，但是在許多情況下，企業(yè)中不把項(xiàng)目與訂單一一對(duì)應(yīng)起來：
1， 把來自客戶的一個(gè)大項(xiàng)目，在內(nèi)部劃分成若干小項(xiàng)目。例如客戶的項(xiàng)目范圍很大，涉及問題很復(fù)雜，為了便于管理，企業(yè)內(nèi)將項(xiàng)目范圍劃分成幾個(gè)部分，每個(gè)部分之間的產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)、進(jìn)度要求等都不盡相同，將這些部分分別成立不同的項(xiàng)目組來完成，從而簡(jiǎn)化了項(xiàng)目管理的復(fù)雜度。這時(shí)，企業(yè)對(duì)應(yīng)一個(gè)來自客戶的項(xiàng)目，在內(nèi)部實(shí)際形成了若干個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都是客戶項(xiàng)目的子項(xiàng)目。在這種情形下，就需要一個(gè)針對(duì)客戶項(xiàng)目的管理組織，通常會(huì)成立一個(gè)項(xiàng)目級(jí)的PMO，來協(xié)調(diào)這些子項(xiàng)目，保證客戶項(xiàng)目的整體完成。
2， 把來自客戶的一個(gè)周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，按照項(xiàng)目的階段劃分，在企業(yè)內(nèi)部分階段立項(xiàng)。例如客戶的一個(gè)大型信息系統(tǒng)的外包項(xiàng)目，需要做前期的可行性分析、總體的設(shè)計(jì)和開發(fā)、系統(tǒng)的部署，以及后期的維護(hù)等，這樣一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期在兩年以上。為了便于管理，企業(yè)在征得客戶的同意后，在每個(gè)階段分別立項(xiàng)，即每個(gè)階段成為一個(gè)子項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了管理的復(fù)雜度，并且大大節(jié)約了在項(xiàng)目階段之間由于各種原因出現(xiàn)的空閑時(shí)間間隔所造成的資源閑置，同時(shí)也便于各個(gè)階段的子項(xiàng)目，能夠針對(duì)前一階段的結(jié)果，更有針對(duì)性的制定本階段的項(xiàng)目計(jì)劃。
3， 把非常類似的多個(gè)外部項(xiàng)目，在企業(yè)內(nèi)合并成為一個(gè)項(xiàng)目。例如同時(shí)接到對(duì)于同一產(chǎn)品的多個(gè)訂單，在產(chǎn)品技術(shù)要求、周期要求等方面都幾乎一致，這時(shí)企業(yè)就可以將這些訂單合并在一起，在內(nèi)部形成一個(gè)項(xiàng)目， 來完成所有這些訂單的要求。這樣對(duì)于企業(yè)來說，生產(chǎn)效率就會(huì)比較高。
4， 有些產(chǎn)品供應(yīng)商，是在完成客戶項(xiàng)目的過程中，來改進(jìn)企業(yè)自有產(chǎn)品的。這種情況下，企業(yè)會(huì)成立內(nèi)部項(xiàng)目。內(nèi)部項(xiàng)目的范圍，不僅包括完成外部客戶的項(xiàng)目需求，還包括了自有產(chǎn)品改進(jìn)的要求。在這類項(xiàng)目中，在項(xiàng)目范圍的確定、項(xiàng)目活動(dòng)的安排、項(xiàng)目交付物的要求等方面，就需要同時(shí)兼顧外部客戶和內(nèi)部產(chǎn)品兩方面的要求，往往在客戶項(xiàng)目驗(yàn)收完成后，內(nèi)部項(xiàng)目還不能結(jié)束，還要繼續(xù)完成產(chǎn)品改進(jìn)的后續(xù)工作。
5， 在一個(gè)大型的組織內(nèi)，不同的管理層對(duì)項(xiàng)目的定義是不同的，例如在一個(gè)大型集團(tuán)企業(yè)中，有集團(tuán)級(jí)項(xiàng)目，有公司級(jí)項(xiàng)目，還可以有部門級(jí)項(xiàng)目，在不同管理層定義不同的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目之間還可能存在著一定關(guān)聯(lián)、歸屬關(guān)系。他們之間有些像多項(xiàng)目、單項(xiàng)目、子項(xiàng)目之間的關(guān)系。出于不同的管理層，對(duì)“項(xiàng)目”的含義會(huì)有不同。
很多企業(yè)的項(xiàng)目都是由內(nèi)部的部門來承擔(dān)的，例如大企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，通常都是由內(nèi)部IT部門來承擔(dān)的。在這種情況下，更需要注意項(xiàng)目管理的內(nèi)外有別。在承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的部門中，也同樣要有所區(qū)分，上述幾種情況也都有可能會(huì)出現(xiàn)。
正是由于這種可能存在的內(nèi)部與外部的項(xiàng)目范圍的不同，當(dāng)企業(yè)的項(xiàng)目管理需要內(nèi)外有別時(shí)，就必須強(qiáng)調(diào)工作范圍的管理，管理粒度不能停留在項(xiàng)目這一級(jí)上，而是要管到更具體的項(xiàng)目中的工作任務(wù)，管到項(xiàng)目WBS中的具體模塊，這樣做就可以為企業(yè)提供更大的靈活性，面對(duì)眾多的外部項(xiàng)目任務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部可以重新組合這些工作任務(wù)，形成不同的內(nèi)部項(xiàng)目，只要企業(yè)內(nèi)部能夠管理好項(xiàng)目的范圍，充分做好合同管理，最終能夠做到滿足外部項(xiàng)目工作范圍等要求即可。
4.3.3 項(xiàng)目立項(xiàng)的不同時(shí)機(jī)
對(duì)于項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)機(jī)，在不同企業(yè)中有不同的要求，例如：
? 企業(yè)中在完成可行性分析之后就開始立項(xiàng)，只需說明項(xiàng)目的目標(biāo)，大致的方案，粗略的周期和費(fèi)用的估算。然后具體的方案決策、計(jì)劃的制定，都是在項(xiàng)目中完成，這些也屬于項(xiàng)目的工作范圍。在項(xiàng)目過程中，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，不斷對(duì)后續(xù)工作的范圍、周期、預(yù)算進(jìn)行細(xì)化明確。通常企業(yè)會(huì)將可行性分析單獨(dú)作為一個(gè)調(diào)研項(xiàng)目，然后再根據(jù)分析的結(jié)論作出決策，決定下一步是否繼續(xù)進(jìn)行。如果要繼續(xù)進(jìn)行的話，通常會(huì)另外重新立項(xiàng)。但是也有的企業(yè)在最初的時(shí)候立項(xiàng)，以后只對(duì)各個(gè)階段進(jìn)行計(jì)劃和審批。
? 企業(yè)中前期的項(xiàng)目方案決策結(jié)束后，開始辦理立項(xiàng)手續(xù)，立項(xiàng)手續(xù)就是一張表格，只需要說明項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目組主要角色、項(xiàng)目預(yù)估的工作量，然后由有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)，即可立項(xiàng)。立項(xiàng)后再由項(xiàng)目組開始編制項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃由另外的機(jī)構(gòu)來具體審批。。
? 企業(yè)中將項(xiàng)目視為一項(xiàng)投資，不僅要完成前期的可行性分析、確定方案，并且要給出較為詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算，才能夠批準(zhǔn)立項(xiàng)。這時(shí)立項(xiàng)手續(xù)中所要求的內(nèi)容較為全面、具體。
這些不同的立項(xiàng)管理的方式，它們?cè)陧?xiàng)目整個(gè)過程中的時(shí)機(jī)不同，所要求提交的說明材料的內(nèi)容要求不同，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的控制力度也不同。
立項(xiàng)的手續(xù)通常都是企業(yè)中批準(zhǔn)項(xiàng)目資源、預(yù)算的手續(xù)。在上圖中，企業(yè)中的項(xiàng)目辦理立項(xiàng)的時(shí)機(jī)不盡相同，可以在項(xiàng)目啟動(dòng)過程前，也可以在啟動(dòng)過程結(jié)束且制定項(xiàng)目計(jì)劃之前，還可以在制定項(xiàng)目計(jì)劃之后。但是這并不改變從項(xiàng)目意圖、可行性分析、確定初步的項(xiàng)目范圍和成本進(jìn)度及成本估算、編寫項(xiàng)目計(jì)劃，直到項(xiàng)目執(zhí)行的這樣一種過程。因此，企業(yè)在不同環(huán)節(jié)辦理立項(xiàng)手續(xù)，所要求的立項(xiàng)條件是不同的，立項(xiàng)文件中需要說明的內(nèi)容自然也是不同的，需要根據(jù)企業(yè)自身及項(xiàng)目的具體管理情況做出規(guī)定。
4.3.4 立項(xiàng)審批的條件
無論企業(yè)中的立項(xiàng)手續(xù)是在實(shí)際項(xiàng)目的哪個(gè)階段進(jìn)行，都會(huì)經(jīng)歷項(xiàng)目的五個(gè)過程，階段與過程的關(guān)系已經(jīng)在第一章做了說明，因此，無論企業(yè)中如何確定立項(xiàng)的時(shí)機(jī)，立項(xiàng)時(shí)都需要明確項(xiàng)目啟動(dòng)過程的兩個(gè)主要子過程，就是編寫項(xiàng)目章程（Project__ charter）和定義初步的項(xiàng)目范圍。見下圖：
PMBOK中對(duì)項(xiàng)目章程和初步的項(xiàng)目范圍說明書，都給出了較為具體的說明。具體要求如下：
? 項(xiàng)目章程
項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源。項(xiàng)目章程的內(nèi)容包括：
1， 為滿足客戶、出資人及其他干系人的需要、期望而提出的要求；
2， 商業(yè)要求、高層項(xiàng)目說明或本項(xiàng)目中的產(chǎn)品需求；
3， 項(xiàng)目目標(biāo)及其合理性；
4， 指定的項(xiàng)目經(jīng)理極其權(quán)限；
5， 總體里程碑進(jìn)度表；
6， 利益干系人的影響；
7， 職能組織及其參與的影響；
8， 組織的、環(huán)境的、外部的假設(shè)；
9， 組織的、環(huán)境的、外部的限制條件；
10， 支持項(xiàng)目的商業(yè)案例，包括投資回報(bào)；
11， 項(xiàng)目總體預(yù)算；
? 初步的項(xiàng)目范圍說明書
初步的項(xiàng)目范圍說明書是利用項(xiàng)目發(fā)起人或出資人提供的信息編制的，是以后項(xiàng)目范圍定義的基礎(chǔ)，其內(nèi)容包括：
1， 項(xiàng)目與產(chǎn)品的目標(biāo)；
2， 產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性；
3， 產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；
4， 項(xiàng)目邊界；
5， 項(xiàng)目要求與可交付物；
6， 項(xiàng)目限制條件；
7， 項(xiàng)目假設(shè)；
8， 最初的項(xiàng)目組織；
9， 初步識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)；
10， 進(jìn)度里程碑；
11， 初步的工作分解結(jié)構(gòu)；
12， 大致的費(fèi)用估算；
13， 項(xiàng)目配置管理要求；
14， 審批要求；
項(xiàng)目啟動(dòng)過程的輸出，指出了應(yīng)該提供的項(xiàng)目信息內(nèi)容。從上面的內(nèi)容可以看出，這些內(nèi)容主要反映的是項(xiàng)目的外部特征，是后續(xù)制定項(xiàng)目計(jì)劃的重要依據(jù)。就像我們?cè)谲浖_發(fā)中，先要定義模塊的功能和輸入、輸出接口，作為以后進(jìn)一步考慮模塊內(nèi)的具體編程方法的依據(jù)。這一指導(dǎo)規(guī)則說明，在項(xiàng)目被批準(zhǔn)前，應(yīng)該能夠就項(xiàng)目的大致情況提供出必要的信息。
上述內(nèi)容只是PMBOK的一種建議，具體企業(yè)由于立項(xiàng)的時(shí)機(jī)和要求的不同，對(duì)于立項(xiàng)時(shí)需要說明的內(nèi)容，很有很大差別。各企業(yè)需要根據(jù)自身的管理流程和管理要求，制定出符合企業(yè)自身的具體規(guī)定。
當(dāng)申請(qǐng)正式立項(xiàng)的項(xiàng)目，首先應(yīng)能夠按照企業(yè)所規(guī)定的要求提供比較明確的立項(xiàng)輸入輸出內(nèi)容，充分說明項(xiàng)目的必要性和可行性，然后才能由企業(yè)管理層進(jìn)行審批。立項(xiàng)審批通過通常需要同時(shí)滿足以下幾個(gè)條件：
1， 項(xiàng)目目標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展需要；
2， 項(xiàng)目本身在市場(chǎng)、技術(shù)和財(cái)務(wù)方面具有可行性；
3， 企業(yè)能夠獲得項(xiàng)目所需的資源，使項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成；
4， 項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)可以得到有效管理；
4.3.5 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)
當(dāng)企業(yè)中同時(shí)存在著多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就不可避免的存在著項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。同時(shí)進(jìn)行中的項(xiàng)目有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突，特別是在資源競(jìng)爭(zhēng)方面的沖突，例如項(xiàng)目資金、人力資源、工作場(chǎng)地環(huán)境、機(jī)械設(shè)備等，在發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)不可能為了解決臨時(shí)的沖突而準(zhǔn)備最大的資源支持，而是按照一定的優(yōu)先級(jí)來進(jìn)行協(xié)調(diào)，這樣可以大大降低企業(yè)的成本，保持資源的最大利用率。
通常情況下，在企業(yè)中根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)特點(diǎn)、根據(jù)企業(yè)中項(xiàng)目的普遍情況，企業(yè)會(huì)制定一個(gè)基本的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后再結(jié)合具體項(xiàng)目的特點(diǎn)，在立項(xiàng)時(shí)就給項(xiàng)目安排一個(gè)優(yōu)先級(jí)。這樣，就可以給企業(yè)各方面的管理者提供一個(gè)清晰的指引，當(dāng)項(xiàng)目資源發(fā)生沖突時(shí)，就可以按照項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)來提供支持，使企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展重點(diǎn)能夠得到保證，是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中的基本內(nèi)容。
舉例：
這是一個(gè)簡(jiǎn)化的某商業(yè)銀行項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排定的示例，主要從項(xiàng)目的重要性、緊迫性、確定性和資源占用這四個(gè)方面考慮項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：
? 重要性
- 外部監(jiān)管部門要求的，如人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、審計(jì)署等
- 國(guó)際組織統(tǒng)一要求的，如SWIFT、國(guó)際信用卡組織等
- 為企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)提供支持的，如上市、機(jī)構(gòu)重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等
- 對(duì)系統(tǒng)穩(wěn)定、高效運(yùn)行影響較大的，如影響年終決算、影響正常營(yíng)業(yè)的
- 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)影響較大，受行領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注的
- 對(duì)市場(chǎng)、外部客戶承諾的
- 對(duì)整體IT架構(gòu)產(chǎn)生影響的
- 有對(duì)外合同約束的
- 業(yè)務(wù)部門（內(nèi)部客戶）高度重視的
- 其他
? 緊迫性
- 系統(tǒng)投產(chǎn)要求的時(shí)間順序
- 使用了外部資源有時(shí)間合同限制的
? 確定性
- 業(yè)務(wù)需求明確
- 技術(shù)方案確定
- 各部門、中心的項(xiàng)目組織、配合關(guān)系明確
- 總體時(shí)間表明確
? 資源占用
- 占用資源較少的
- 使用企業(yè)外部資源的
利用上述列出的考慮因素，按照下列步驟依次劃分優(yōu)先級(jí)：
1，按照重要性區(qū)分項(xiàng)目的高、中、低等級(jí)，并排序
2，在重要性等級(jí)相同的項(xiàng)目中，按實(shí)際要求的完成時(shí)間排序，有時(shí)間要求的為高，沒有完成時(shí)間要求的為低
3，在前兩項(xiàng)等級(jí)相同的項(xiàng)目中，按照各因素確定性排序，明確的等級(jí)為高，不明確的等級(jí)為低，部分明確的等級(jí)為中
4，在前三項(xiàng)等級(jí)相同的項(xiàng)目中，按照資源需求情況劃分，需要資源少的優(yōu)先，使用內(nèi)部資源的優(yōu)先
5，如果某項(xiàng)目是其他項(xiàng)目的依賴前提，其優(yōu)先級(jí)與后續(xù)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)最高的相同
|
項(xiàng)目名稱
|
重要性
|
緊迫性
|
確定性
|
資源占用
|
|
完成期限
|
等級(jí)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
通過上述步驟，在這張表中將會(huì)形成一個(gè)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)清單。這里并沒有采用定量的計(jì)算方法，而是根據(jù)不同客戶的具體特點(diǎn)，采用了定性分析方法。
4.3.6 企業(yè)內(nèi)部立項(xiàng)中的常見問題
1， 立項(xiàng)時(shí)“拍腦袋”決策。
在許多企業(yè)中，立項(xiàng)的過程其實(shí)就是項(xiàng)目決策的過程，在立項(xiàng)過程中要對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論證。但是經(jīng)常由于“領(lǐng)導(dǎo)意志”或“老板意志”而使決策過程過于草率，僅憑某些高層管理者的主觀判斷做出決策，隨意性大。
也許大家聽說過“六拍”：立項(xiàng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，承接任務(wù)時(shí)下屬盲目“拍胸脯”，領(lǐng)導(dǎo)看到勇挑重?fù)?dān)的部屬“拍肩膀”，等項(xiàng)目的問題難以收拾時(shí)“拍桌子”，項(xiàng)目經(jīng)理萬(wàn)般無奈之下只好“拍屁股”走人，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)只能懊悔的“拍大腿”——悔不當(dāng)初啊。
2， 立項(xiàng)手續(xù)只是為了走形式。
在某些企業(yè)中，項(xiàng)目立項(xiàng)的手續(xù)只是走走形式，有的立項(xiàng)材料過于簡(jiǎn)單甚至沒有，主要就是一張需要各方面簽字的立項(xiàng)審批單；有的是項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)所規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算并沒有成為項(xiàng)目計(jì)劃的基線，可以隨意突破而無人監(jiān)控；有的直到項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)才辦理立項(xiàng)手續(xù)；等等。這種現(xiàn)象也是許多企業(yè)中的常見問題。存在這種情況的企業(yè)，需要仔細(xì)思考一下自己企業(yè)中設(shè)置立項(xiàng)手續(xù)的目的是什么，如果確實(shí)不需要的話，不如干脆省掉，還能為企業(yè)節(jié)約一些管理成本。如果確實(shí)需要立項(xiàng)管理，那么就要認(rèn)真執(zhí)行自己所制定的管理制度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)和約束。
從立項(xiàng)審批就是企業(yè)投資審批的角度來說，如果立項(xiàng)手續(xù)只是為了走形式，那么企業(yè)的財(cái)務(wù)管理一定存在問題，比如有的項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)才補(bǔ)辦立項(xiàng)手續(xù)，就相當(dāng)于項(xiàng)目組先動(dòng)用了企業(yè)的資源、花費(fèi)了企業(yè)的資金，然后由老板買單，造成實(shí)際控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。即使項(xiàng)目是必定要做的，這種造成既成事實(shí)后的被迫買單，也是企業(yè)管理中的一大漏洞，成為一些人鉆空子的機(jī)會(huì)。
3， 不立項(xiàng)就不進(jìn)行項(xiàng)目管理。
也經(jīng)常遇到這樣一種情況，由于某些任務(wù)沒有在企業(yè)正式立項(xiàng)，或者立項(xiàng)手續(xù)尚未完成而某些項(xiàng)目工作已經(jīng)啟動(dòng)，此時(shí)任務(wù)的負(fù)責(zé)人（現(xiàn)在還不能叫做項(xiàng)目經(jīng)理）在管理中完全拋開項(xiàng)目管理的方法，管理極其隨意，理由就是因?yàn)檫€沒有立項(xiàng)，所以企業(yè)的項(xiàng)目管理規(guī)范可以暫不遵守。這是對(duì)項(xiàng)目管理方法與企業(yè)項(xiàng)目管理制度的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)造成的。項(xiàng)目管理是一種方法，是項(xiàng)目經(jīng)理的工具，企業(yè)的項(xiàng)目管理制度只是在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行了細(xì)化，是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的要求，立項(xiàng)是企業(yè)管理項(xiàng)目的方法之一，企業(yè)立項(xiàng)與否并不影響具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人使用項(xiàng)目管理的方法，兩者并不矛盾。從企業(yè)角度來說，即使沒有正式立項(xiàng)，企業(yè)也需要對(duì)各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行管理，只是管理的方式會(huì)有所不同。