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4.3 企業內部的項目立項

企業中的項目要動用企業的資源，所以就企業內部項目立項的本質來說，企業中批準了一個項目就如同批準了一項投資。從公司治理機制和企業財務管理的角度來說，投資都是需要經過論證、審批的，不同的投資規模需要不同權限的管理者的批準。
在企業內部實行項目管理，一般都會有立項的過程，但是，是所有任務都要正式立項，還是只有部分任務需要正式立項，劃分的標準是什么？項目能否通過立項的審批標準是什么？正式立項對后續的項目管理應產生什么影響？在建立企業級項目管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會在立項過程中集中體現出來。
項目的立項，屬于項目管理五大過程中的啟動過程。無論作為甲方還是乙方，當企業運用項目管理方法時，項目的立項環節，是企業對整個項目進行管理的重點環節。企業在立項過程中所確定的項目目標、范圍、投資規模、時間要求、各種假設和限制條件，都直接決定著項目后續的各個過程中的工作。管理好立項環節，是企業加強項目管理的一個重要環節。

4.3.1 什么樣的項目應該正式立項
首先，我們看看企業通常會在什么情況下進行正式立項：
? 為按期完成一個合同定單而需要組織專項的資源投入，并核算項目績效；
? 為規避長期投資的風險而通過項目立項來明確階段性目標；
? 通過項目成本管理來核算一個產品的研發成本以便對所形成無形資產估值；
? 為了使客戶滿意，保證對重要客戶的專項服務而需要形成專門的項目組；
? 為了提高企業內部跨部門的溝通協調的效率而組成跨部門的項目組；
? 為了協調企業內部權力平衡（或繞開原有不適合的人事布局）而形成非常規的項目管理方式和報告路線；
? 對老板關注的任務正式立項，以便能夠重點監控，及時進行專題報告；
? 為了借用項目管理的方法對任務執行過程進行跟蹤管理；
? 為了在立項后能夠為項目經理或項目組成員提供一些額外的補貼；
。。。。。。
上述這些情況，在現實當中都是實際存在的。通常情況下，正式立項本身就需要一個比較規范的程序，而后也需要一系列較為規范的跟蹤報告程序，然后還要有正式結項的手續。這些都是管理成本，如果不是十分必要，就一定不要為了項目管理而立項。那么作為一個企業在建立企業級項目管理體系時，應該從哪些方面來考慮是否需要在企業級立項呢？
 

在企業級正式立項的項目，應該具有以下的某些特征：
1， 任務本身具有明確目標、適合采用項目方式進行管理；
2， 項目規模較大，項目執行過程中的問題或項目的結果，都可能會對企業的經營管理產生直接影響的任務；
3， 項目資源超出現有的某個部門而涉及企業中更大的范圍，需要由管理層進行協調；
4， 項目目標或項目過程中將面臨的問題都是企業原有的制度流程所不支持的，需要設計專門的組織管理方式；
5， 對外宣傳需要的；
相比之下，不適合采用項目方式進行管理的任務，還有那些局部的、規模很小的、對企業影響甚微的任務，無論是否可以采用項目管理的方法進行管理，都不一定要在企業級進行正式的立項。

例如，在某企業當中，銷售人員接觸新的客戶尋找商機的過程，由于不確定性非常大，所以通常都不按項目進行管理；產品部門根據客戶的反饋對產品做出一個極其微小的修改而發布一個軟件補丁，通常也不需要立項；
 

4.3.2 根據自身特點定義企業中的“項目”
在企業中，項目管理是一種方法，不一定是某種特定的組織形式。企業可以根據生產、管理的實際需要來運用項目管理方法，定義企業自己的“項目”。
在通常情況下，客戶方以項目的形式組織工作，那么任務承擔方則會組成一個項目組，來配合完成這一任務，也就是說，一個訂單就會對應一個項目，這個項目完全是為實現這個訂單服務的。這樣對于項目目標、項目周期、項目成本核算等，都會比較容易明確。這是最常見的一種情況，但是在許多情況下，企業中不把項目與訂單一一對應起來：
1， 把來自客戶的一個大項目，在內部劃分成若干小項目。例如客戶的項目范圍很大，涉及問題很復雜，為了便于管理，企業內將項目范圍劃分成幾個部分，每個部分之間的產品、技術服務、進度要求等都不盡相同，將這些部分分別成立不同的項目組來完成，從而簡化了項目管理的復雜度。這時，企業對應一個來自客戶的項目，在內部實際形成了若干個項目，這些項目都是客戶項目的子項目。在這種情形下，就需要一個針對客戶項目的管理組織，通常會成立一個項目級的PMO，來協調這些子項目，保證客戶項目的整體完成。
2， 把來自客戶的一個周期較長的項目，按照項目的階段劃分，在企業內部分階段立項。例如客戶的一個大型信息系統的外包項目，需要做前期的可行性分析、總體的設計和開發、系統的部署，以及后期的維護等，這樣一個項目建設周期在兩年以上。為了便于管理，企業在征得客戶的同意后，在每個階段分別立項，即每個階段成為一個子項目，簡化了管理的復雜度，并且大大節約了在項目階段之間由于各種原因出現的空閑時間間隔所造成的資源閑置，同時也便于各個階段的子項目，能夠針對前一階段的結果，更有針對性的制定本階段的項目計劃。
3， 把非常類似的多個外部項目，在企業內合并成為一個項目。例如同時接到對于同一產品的多個訂單，在產品技術要求、周期要求等方面都幾乎一致，這時企業就可以將這些訂單合并在一起，在內部形成一個項目， 來完成所有這些訂單的要求。這樣對于企業來說，生產效率就會比較高。
4， 有些產品供應商，是在完成客戶項目的過程中，來改進企業自有產品的。這種情況下，企業會成立內部項目。內部項目的范圍，不僅包括完成外部客戶的項目需求，還包括了自有產品改進的要求。在這類項目中，在項目范圍的確定、項目活動的安排、項目交付物的要求等方面，就需要同時兼顧外部客戶和內部產品兩方面的要求，往往在客戶項目驗收完成后，內部項目還不能結束，還要繼續完成產品改進的后續工作。
5， 在一個大型的組織內，不同的管理層對項目的定義是不同的，例如在一個大型集團企業中，有集團級項目，有公司級項目，還可以有部門級項目，在不同管理層定義不同的項目，這些項目之間還可能存在著一定關聯、歸屬關系。他們之間有些像多項目、單項目、子項目之間的關系。出于不同的管理層，對“項目”的含義會有不同。

很多企業的項目都是由內部的部門來承擔的，例如大企業的信息系統建設項目，通常都是由內部IT部門來承擔的。在這種情況下，更需要注意項目管理的內外有別。在承擔項目任務的部門中，也同樣要有所區分，上述幾種情況也都有可能會出現。
正是由于這種可能存在的內部與外部的項目范圍的不同，當企業的項目管理需要內外有別時，就必須強調工作范圍的管理，管理粒度不能停留在項目這一級上，而是要管到更具體的項目中的工作任務，管到項目WBS中的具體模塊，這樣做就可以為企業提供更大的靈活性，面對眾多的外部項目任務，在企業內部可以重新組合這些工作任務，形成不同的內部項目，只要企業內部能夠管理好項目的范圍，充分做好合同管理，最終能夠做到滿足外部項目工作范圍等要求即可。

4.3.3 項目立項的不同時機
對于項目立項的時機，在不同企業中有不同的要求，例如：
? 企業中在完成可行性分析之后就開始立項，只需說明項目的目標，大致的方案，粗略的周期和費用的估算。然后具體的方案決策、計劃的制定，都是在項目中完成，這些也屬于項目的工作范圍。在項目過程中，隨著項目的進展，不斷對后續工作的范圍、周期、預算進行細化明確。通常企業會將可行性分析單獨作為一個調研項目，然后再根據分析的結論作出決策，決定下一步是否繼續進行。如果要繼續進行的話，通常會另外重新立項。但是也有的企業在最初的時候立項，以后只對各個階段進行計劃和審批。
? 企業中前期的項目方案決策結束后，開始辦理立項手續，立項手續就是一張表格，只需要說明項目名稱、項目周期、項目組主要角色、項目預估的工作量，然后由有關的領導簽字批準，即可立項。立項后再由項目組開始編制項目計劃，項目計劃由另外的機構來具體審批。。
? 企業中將項目視為一項投資，不僅要完成前期的可行性分析、確定方案，并且要給出較為詳細的項目計劃和預算，才能夠批準立項。這時立項手續中所要求的內容較為全面、具體。
這些不同的立項管理的方式，它們在項目整個過程中的時機不同，所要求提交的說明材料的內容要求不同，企業對項目的控制力度也不同。

立項的手續通常都是企業中批準項目資源、預算的手續。在上圖中，企業中的項目辦理立項的時機不盡相同，可以在項目啟動過程前，也可以在啟動過程結束且制定項目計劃之前，還可以在制定項目計劃之后。但是這并不改變從項目意圖、可行性分析、確定初步的項目范圍和成本進度及成本估算、編寫項目計劃，直到項目執行的這樣一種過程。因此，企業在不同環節辦理立項手續，所要求的立項條件是不同的，立項文件中需要說明的內容自然也是不同的，需要根據企業自身及項目的具體管理情況做出規定。
 

4.3.4 立項審批的條件
無論企業中的立項手續是在實際項目的哪個階段進行，都會經歷項目的五個過程，階段與過程的關系已經在第一章做了說明，因此，無論企業中如何確定立項的時機，立項時都需要明確項目啟動過程的兩個主要子過程，就是編寫項目章程（Project__ charter）和定義初步的項目范圍。見下圖：

PMBOK中對項目章程和初步的項目范圍說明書，都給出了較為具體的說明。具體要求如下：

? 項目章程
項目章程是正式批準項目的文件，授權項目經理在項目活動中動用組織的資源。項目章程的內容包括：
1， 為滿足客戶、出資人及其他干系人的需要、期望而提出的要求；
2， 商業要求、高層項目說明或本項目中的產品需求；
3， 項目目標及其合理性；
4， 指定的項目經理極其權限；
5， 總體里程碑進度表；
6， 利益干系人的影響；
7， 職能組織及其參與的影響；
8， 組織的、環境的、外部的假設；
9， 組織的、環境的、外部的限制條件；
10， 支持項目的商業案例，包括投資回報；
11， 項目總體預算；

? 初步的項目范圍說明書
初步的項目范圍說明書是利用項目發起人或出資人提供的信息編制的，是以后項目范圍定義的基礎，其內容包括：
1， 項目與產品的目標；
2， 產品或服務的要求與特性；
3， 產品驗收標準；
4， 項目邊界；
5， 項目要求與可交付物；
6， 項目限制條件；
7， 項目假設；
8， 最初的項目組織；
9， 初步識別的風險；
10， 進度里程碑；
11， 初步的工作分解結構；
12， 大致的費用估算；
13， 項目配置管理要求；
14， 審批要求；

項目啟動過程的輸出，指出了應該提供的項目信息內容。從上面的內容可以看出，這些內容主要反映的是項目的外部特征，是后續制定項目計劃的重要依據。就像我們在軟件開發中，先要定義模塊的功能和輸入、輸出接口，作為以后進一步考慮模塊內的具體編程方法的依據。這一指導規則說明，在項目被批準前，應該能夠就項目的大致情況提供出必要的信息。
上述內容只是PMBOK的一種建議，具體企業由于立項的時機和要求的不同，對于立項時需要說明的內容，很有很大差別。各企業需要根據自身的管理流程和管理要求，制定出符合企業自身的具體規定。
當申請正式立項的項目，首先應能夠按照企業所規定的要求提供比較明確的立項輸入輸出內容，充分說明項目的必要性和可行性，然后才能由企業管理層進行審批。立項審批通過通常需要同時滿足以下幾個條件：
1， 項目目標符合企業的發展需要；
2， 項目本身在市場、技術和財務方面具有可行性；
3， 企業能夠獲得項目所需的資源，使項目能夠在規定的時間內完成；
4， 項目中的風險可以得到有效管理；
 

4.3.5 項目優先級
當企業中同時存在著多個項目時，就不可避免的存在著項目優先級。同時進行中的項目有時會發生沖突，特別是在資源競爭方面的沖突，例如項目資金、人力資源、工作場地環境、機械設備等，在發生沖突時，企業不可能為了解決臨時的沖突而準備最大的資源支持，而是按照一定的優先級來進行協調，這樣可以大大降低企業的成本，保持資源的最大利用率。
通常情況下，在企業中根據企業的市場特點、根據企業中項目的普遍情況，企業會制定一個基本的項目優先級的標準，然后再結合具體項目的特點，在立項時就給項目安排一個優先級。這樣，就可以給企業各方面的管理者提供一個清晰的指引，當項目資源發生沖突時，就可以按照項目優先級來提供支持，使企業的當前發展重點能夠得到保證，是企業級項目管理體系中的基本內容。
舉例：
這是一個簡化的某商業銀行項目優先級排定的示例，主要從項目的重要性、緊迫性、確定性和資源占用這四個方面考慮項目優先級：
? 重要性
- 外部監管部門要求的，如人民銀行、銀監會、審計署等
- 國際組織統一要求的，如SWIFT、國際信用卡組織等
- 為企業戰略行動提供支持的，如上市、機構重組、戰略轉型等
- 對系統穩定、高效運行影響較大的，如影響年終決算、影響正常營業的
- 對業務發展、市場競爭影響較大，受行領導高度關注的
- 對市場、外部客戶承諾的
- 對整體IT架構產生影響的
- 有對外合同約束的
- 業務部門（內部客戶）高度重視的
- 其他
? 緊迫性
- 系統投產要求的時間順序
- 使用了外部資源有時間合同限制的
? 確定性
- 業務需求明確
- 技術方案確定
- 各部門、中心的項目組織、配合關系明確
- 總體時間表明確
? 資源占用
- 占用資源較少的
- 使用企業外部資源的

利用上述列出的考慮因素，按照下列步驟依次劃分優先級：
1，按照重要性區分項目的高、中、低等級，并排序
2，在重要性等級相同的項目中，按實際要求的完成時間排序，有時間要求的為高，沒有完成時間要求的為低
3，在前兩項等級相同的項目中，按照各因素確定性排序，明確的等級為高，不明確的等級為低，部分明確的等級為中
4，在前三項等級相同的項目中，按照資源需求情況劃分，需要資源少的優先，使用內部資源的優先
5，如果某項目是其他項目的依賴前提，其優先級與后續項目優先級最高的相同

通過上述步驟，在這張表中將會形成一個項目優先級清單。這里并沒有采用定量的計算方法，而是根據不同客戶的具體特點，采用了定性分析方法。

4.3.6 企業內部立項中的常見問題
1， 立項時“拍腦袋”決策。
在許多企業中，立項的過程其實就是項目決策的過程，在立項過程中要對項目的可行性進行論證。但是經常由于“領導意志”或“老板意志”而使決策過程過于草率，僅憑某些高層管理者的主觀判斷做出決策，隨意性大。
也許大家聽說過“六拍”：立項時領導“拍腦袋”，承接任務時下屬盲目“拍胸脯”，領導看到勇挑重擔的部屬“拍肩膀”，等項目的問題難以收拾時“拍桌子”，項目經理萬般無奈之下只好“拍屁股”走人，此時領導只能懊悔的“拍大腿”——悔不當初啊。

2， 立項手續只是為了走形式。
在某些企業中，項目立項的手續只是走走形式，有的立項材料過于簡單甚至沒有，主要就是一張需要各方面簽字的立項審批單；有的是項目立項時所規定的時間、預算并沒有成為項目計劃的基線，可以隨意突破而無人監控；有的直到項目快結束時才辦理立項手續；等等。這種現象也是許多企業中的常見問題。存在這種情況的企業，需要仔細思考一下自己企業中設置立項手續的目的是什么，如果確實不需要的話，不如干脆省掉，還能為企業節約一些管理成本。如果確實需要立項管理，那么就要認真執行自己所制定的管理制度，對項目進行指導和約束。
從立項審批就是企業投資審批的角度來說，如果立項手續只是為了走形式，那么企業的財務管理一定存在問題，比如有的項目快結束時才補辦立項手續，就相當于項目組先動用了企業的資源、花費了企業的資金，然后由老板買單，造成實際控制權的轉移。即使項目是必定要做的，這種造成既成事實后的被迫買單，也是企業管理中的一大漏洞，成為一些人鉆空子的機會。

3， 不立項就不進行項目管理。
也經常遇到這樣一種情況，由于某些任務沒有在企業正式立項，或者立項手續尚未完成而某些項目工作已經啟動，此時任務的負責人（現在還不能叫做項目經理）在管理中完全拋開項目管理的方法，管理極其隨意，理由就是因為還沒有立項，所以企業的項目管理規范可以暫不遵守。這是對項目管理方法與企業項目管理制度的錯誤認識造成的。項目管理是一種方法，是項目經理的工具，企業的項目管理制度只是在此基礎上結合企業的具體情況進行了細化，是企業對項目的要求，立項是企業管理項目的方法之一，企業立項與否并不影響具體項目負責人使用項目管理的方法，兩者并不矛盾。從企業角度來說，即使沒有正式立項，企業也需要對各項任務進行管理，只是管理的方式會有所不同。