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一、運用“分粥理論”——在提高職能部門人才隊伍輔政能力上求突破
    分粥理論就是在肯定人利己性的前提下，把一桶粥平等地分給五個人，如果選擇五個人中 一個德高望重的人來分，結果是一人喝飽四人挨餓；如果選擇一個人分、一個人監督，結果是二人喝飽三人挨餓……似乎很難做到公平。最后是選定一個人分粥，一 個人監督，然后讓其他三個人先端，而讓負責分粥、監督的兩個人最后端粥，將粥公平地分給了每個人。分粥理論告訴我們，分粥過程之所以會產生兩種不同的結 果，關鍵取決于分粥和端粥兩個環節，分粥是“謀事”，端粥是“干事”，只有將策略謀劃與執行落實之間的關系處理好，才能將粥公平地分好。各單位、各職能部 門是上級領導決策的輔助者，是上級領導決定部署的落實者、具體工作的承辦者和督辦者，同樣擔負著謀事、干事雙重職責。為此，在此類人才隊伍建設中，我們要 始終堅持從提高人員的綜合輔政能力抓起，通過舉辦“如何干好輔政工作”、“上級需要我們干什么”等研討會，引導各單位、各職能部門人員正確處理好謀事、干 事兩個職責之間的關系。既然能善于“干事”，認真履行承辦、督辦職能，做好上級領導的“左膀右臂”，確保上級決策、領導安排部署落到實處，更能善于“謀 事”，不做簡單的“跑腿者”和“二傳手”，從“事務型”干部向“謀略型”干部轉變，把自身置于本單位和上級指令工作的全局之中，樹立起輔助領導決策的責任 感、使命感和緊迫感，通過多種形式和途徑，加強理論學習，提高自身素質，深入調查研究，掌握真實情況，及時向領導提供細致、全面的決策信息和縝密詳實的決 策建設，切實履行好職能部門“參謀助手”的職責。
 二、借鑒“馬太效應”——在發揮職能部門人員比較優勢上作文章
    馬太效應來源于圣經《約·馬太福音》一個故事：國王給自己的甲、乙丙三個仆人各一錠銀子讓其外出“創業”，過一段時間三人回來時，甲賺了10錠銀 子，乙賺了5錠，丙的銀子一直包著未動。國王于是獎勵給甲10座城堡；給乙5座城堡，將丙僅有的一錠銀子賞給了甲。馬太效應要求我們要找出“最長的木 板”，并且把它們做得更長。“鐵打的營盤，流水的兵”，各職能部門作為“留人”和“流人”的地方，一直是各單位培養選拔優秀干部的重要“搖籃”。為將職能 部門人員的優勢充分發揮出來，盡快使他們走向領導崗位或關鍵崗位，在人才建設中，我們要注重因地制宜，充分挖掘職能部門人員自身的“亮點”，并將其放到適 宜的崗位上，使其“亮點”更好地發揮出來，力爭優勢更優、亮點更亮，從而在嚴格履行選人、用人條例的基礎上，將其盡快“推出去”。在工作中，我們要對業務 熟悉、經驗豐富的同志，盡量將其放到職能部門或科室領導崗位上；對協調能力強、語言表達能力好的同志，盡量將其放到處理公共關系工作崗位上；對寫作能力強 的同志，盡量將其放到調研工作崗位上；對善于捕捉信息和思考問題的同志，盡量將其放到信息工作崗位上；對工作扎實、干事果斷、作風潑辣的同志，盡量將其放 到督查崗位上。從而借助不同的工作崗位，使每個人的不同優勢都發揮出來，充分顯示“馬太效應”。
三、遵循“水桶定律”——在彌補職能部門人員自身差距上出實招
    一只水桶能裝多少水，取決于水桶中最短的那塊木塊而不是最長的那塊木板，這就是水桶定律。它告訴我們：任何一個組織都有一個共同點，即組成組織的各 個部分往往優劣不齊，但劣勢部分卻往往影響著整個組織的水平。各職能部門，各自的位置特殊，責任重大，工作要求高，整體形象至關重要。為避免出現由于個別 同志的不良言行、工作能力差造成職能部門整體形象“跑遍滴水”的現象，我們從幫助職能部門人員查找自身差距入手，在職能部門和生產協調會中，需要定期開展 批評與自我批評活動，通過自查、幫糾，幫助每個人找出自身存在的主要問題，找到自身“最短的木板”。同時，在職能部門內部開展讀書筆記、報紙剪貼、調查報 告、書法、演講等 各項項評比活動，通過形象真實、豐富多彩的競賽活動，使每個人都明白與其他同志相比，自己哪一塊是“最短的木板”。要求職能部門人員加強自身整改、學習提 高的同時，有針對性地選擇一些經驗豐富的人員、業務骨干或互補優勢較強的同志，通過“幫、帶、傳、教”，帶領、指導他們盡快提高，將“最短的木板”加長。 四、發揮“鯰魚效應”——在實現職能部門人員自我提高上下功夫 挪威人出海捕捉沙丁魚，回到港口后往往死魚滿艙。后來有位漁民想了一個簡單的辦法，在魚艙里放進幾條鯰魚，因環境陌生，鯰魚進艙后四處亂竄，大量的 沙丁魚為了生存，增大了活動頻率，從而使生命得到了延續。有壓力才會有動力。職能部門在人才隊伍建設方面，同樣也需要一點“鯰魚效應”，要敢于引進激勵競 爭機制，在加壓的同時，增加人員自身的活力與創造力。為此，在人才隊伍建設中，我們要始終堅持以政治強、業務精、作風硬、效率高為目標，高標準、嚴要求， 硬管理，根據職能部門工作的不同特點，科學界定科室、崗位職能，嚴格實行崗位責任制，并盡可能地量化細化，實行“責任目標量化考核制”，真正做到以制度管 理人，以制度激勵人，使每個人員都能自覺地圍繞目標轉，盯著目標干，化壓力為動力，不斷提高自身的綜合素質成為坐下能寫、站起能講、走出去能干的“多面 手”。同時，在各職能部門人員之間開展競賽活動，比賽結果作為個人評先的重要依據，增強各職能部門人員干事創業、拼搏進取的壓力感和緊迫感，從而在職能部 門內部形成“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍。

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