海水正藍(lán)

一、運(yùn)用“分粥理論”——在提高職能部門(mén)人才隊(duì)伍輔政能力上求突破
    分粥理論就是在肯定人利己性的前提下，把一桶粥平等地分給五個(gè)人，如果選擇五個(gè)人中 一個(gè)德高望重的人來(lái)分，結(jié)果是一人喝飽四人挨餓；如果選擇一個(gè)人分、一個(gè)人監(jiān)督，結(jié)果是二人喝飽三人挨餓……似乎很難做到公平。最后是選定一個(gè)人分粥，一 個(gè)人監(jiān)督，然后讓其他三個(gè)人先端，而讓負(fù)責(zé)分粥、監(jiān)督的兩個(gè)人最后端粥，將粥公平地分給了每個(gè)人。分粥理論告訴我們，分粥過(guò)程之所以會(huì)產(chǎn)生兩種不同的結(jié) 果，關(guān)鍵取決于分粥和端粥兩個(gè)環(huán)節(jié)，分粥是“謀事”，端粥是“干事”，只有將策略謀劃與執(zhí)行落實(shí)之間的關(guān)系處理好，才能將粥公平地分好。各單位、各職能部 門(mén)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策的輔助者，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定部署的落實(shí)者、具體工作的承辦者和督辦者，同樣擔(dān)負(fù)著謀事、干事雙重職責(zé)。為此，在此類人才隊(duì)伍建設(shè)中，我們要 始終堅(jiān)持從提高人員的綜合輔政能力抓起，通過(guò)舉辦“如何干好輔政工作”、“上級(jí)需要我們干什么”等研討會(huì)，引導(dǎo)各單位、各職能部門(mén)人員正確處理好謀事、干 事兩個(gè)職責(zé)之間的關(guān)系。既然能善于“干事”，認(rèn)真履行承辦、督辦職能，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“左膀右臂”，確保上級(jí)決策、領(lǐng)導(dǎo)安排部署落到實(shí)處，更能善于“謀 事”，不做簡(jiǎn)單的“跑腿者”和“二傳手”，從“事務(wù)型”干部向“謀略型”干部轉(zhuǎn)變，把自身置于本單位和上級(jí)指令工作的全局之中，樹(shù)立起輔助領(lǐng)導(dǎo)決策的責(zé)任 感、使命感和緊迫感，通過(guò)多種形式和途徑，加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，深入調(diào)查研究，掌握真實(shí)情況，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)提供細(xì)致、全面的決策信息和縝密詳實(shí)的決 策建設(shè)，切實(shí)履行好職能部門(mén)“參謀助手”的職責(zé)。
 二、借鑒“馬太效應(yīng)”——在發(fā)揮職能部門(mén)人員比較優(yōu)勢(shì)上作文章
    馬太效應(yīng)來(lái)源于圣經(jīng)《約·馬太福音》一個(gè)故事：國(guó)王給自己的甲、乙丙三個(gè)仆人各一錠銀子讓其外出“創(chuàng)業(yè)”，過(guò)一段時(shí)間三人回來(lái)時(shí)，甲賺了10錠銀 子，乙賺了5錠，丙的銀子一直包著未動(dòng)。國(guó)王于是獎(jiǎng)勵(lì)給甲10座城堡；給乙5座城堡，將丙僅有的一錠銀子賞給了甲。馬太效應(yīng)要求我們要找出“最長(zhǎng)的木 板”，并且把它們做得更長(zhǎng)。“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，各職能部門(mén)作為“留人”和“流人”的地方，一直是各單位培養(yǎng)選拔優(yōu)秀干部的重要“搖籃”。為將職能 部門(mén)人員的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，盡快使他們走向領(lǐng)導(dǎo)崗位或關(guān)鍵崗位，在人才建設(shè)中，我們要注重因地制宜，充分挖掘職能部門(mén)人員自身的“亮點(diǎn)”，并將其放到適 宜的崗位上，使其“亮點(diǎn)”更好地發(fā)揮出來(lái)，力爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更優(yōu)、亮點(diǎn)更亮，從而在嚴(yán)格履行選人、用人條例的基礎(chǔ)上，將其盡快“推出去”。在工作中，我們要對(duì)業(yè)務(wù) 熟悉、經(jīng)驗(yàn)豐富的同志，盡量將其放到職能部門(mén)或科室領(lǐng)導(dǎo)崗位上；對(duì)協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、語(yǔ)言表達(dá)能力好的同志，盡量將其放到處理公共關(guān)系工作崗位上；對(duì)寫(xiě)作能力強(qiáng) 的同志，盡量將其放到調(diào)研工作崗位上；對(duì)善于捕捉信息和思考問(wèn)題的同志，盡量將其放到信息工作崗位上；對(duì)工作扎實(shí)、干事果斷、作風(fēng)潑辣的同志，盡量將其放 到督查崗位上。從而借助不同的工作崗位，使每個(gè)人的不同優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮出來(lái)，充分顯示“馬太效應(yīng)”。
三、遵循“水桶定律”——在彌補(bǔ)職能部門(mén)人員自身差距上出實(shí)招
    一只水桶能裝多少水，取決于水桶中最短的那塊木塊而不是最長(zhǎng)的那塊木板，這就是水桶定律。它告訴我們：任何一個(gè)組織都有一個(gè)共同點(diǎn)，即組成組織的各 個(gè)部分往往優(yōu)劣不齊，但劣勢(shì)部分卻往往影響著整個(gè)組織的水平。各職能部門(mén)，各自的位置特殊，責(zé)任重大，工作要求高，整體形象至關(guān)重要。為避免出現(xiàn)由于個(gè)別 同志的不良言行、工作能力差造成職能部門(mén)整體形象“跑遍滴水”的現(xiàn)象，我們從幫助職能部門(mén)人員查找自身差距入手，在職能部門(mén)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)中，需要定期開(kāi)展 批評(píng)與自我批評(píng)活動(dòng)，通過(guò)自查、幫糾，幫助每個(gè)人找出自身存在的主要問(wèn)題，找到自身“最短的木板”。同時(shí)，在職能部門(mén)內(nèi)部開(kāi)展讀書(shū)筆記、報(bào)紙剪貼、調(diào)查報(bào) 告、書(shū)法、演講等 各項(xiàng)項(xiàng)評(píng)比活動(dòng)，通過(guò)形象真實(shí)、豐富多彩的競(jìng)賽活動(dòng)，使每個(gè)人都明白與其他同志相比，自己哪一塊是“最短的木板”。要求職能部門(mén)人員加強(qiáng)自身整改、學(xué)習(xí)提 高的同時(shí)，有針對(duì)性地選擇一些經(jīng)驗(yàn)豐富的人員、業(yè)務(wù)骨干或互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)的同志，通過(guò)“幫、帶、傳、教”，帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們盡快提高，將“最短的木板”加長(zhǎng)。 四、發(fā)揮“鯰魚(yú)效應(yīng)”——在實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)人員自我提高上下功夫 挪威人出海捕捉沙丁魚(yú)，回到港口后往往死魚(yú)滿艙。后來(lái)有位漁民想了一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法，在魚(yú)艙里放進(jìn)幾條鯰魚(yú)，因環(huán)境陌生，鯰魚(yú)進(jìn)艙后四處亂竄，大量的 沙丁魚(yú)為了生存，增大了活動(dòng)頻率，從而使生命得到了延續(xù)。有壓力才會(huì)有動(dòng)力。職能部門(mén)在人才隊(duì)伍建設(shè)方面，同樣也需要一點(diǎn)“鯰魚(yú)效應(yīng)”，要敢于引進(jìn)激勵(lì)競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制，在加壓的同時(shí)，增加人員自身的活力與創(chuàng)造力。為此，在人才隊(duì)伍建設(shè)中，我們要始終堅(jiān)持以政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)硬、效率高為目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求， 硬管理，根據(jù)職能部門(mén)工作的不同特點(diǎn)，科學(xué)界定科室、崗位職能，嚴(yán)格實(shí)行崗位責(zé)任制，并盡可能地量化細(xì)化，實(shí)行“責(zé)任目標(biāo)量化考核制”，真正做到以制度管 理人，以制度激勵(lì)人，使每個(gè)人員都能自覺(jué)地圍繞目標(biāo)轉(zhuǎn)，盯著目標(biāo)干，化壓力為動(dòng)力，不斷提高自身的綜合素質(zhì)成為坐下能寫(xiě)、站起能講、走出去能干的“多面 手”。同時(shí)，在各職能部門(mén)人員之間開(kāi)展競(jìng)賽活動(dòng)，比賽結(jié)果作為個(gè)人評(píng)先的重要依據(jù)，增強(qiáng)各職能部門(mén)人員干事創(chuàng)業(yè)、拼搏進(jìn)取的壓力感和緊迫感，從而在職能部 門(mén)內(nèi)部形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍。