http://www.nytimes.com/2007/02/15/business/worldbusiness/15toyota.html
來自紐約時(shí)報(bào)的文章: "The ‘Toyota Way’ Is Translated for a New Generation of Foreign Managers"。在豐田全球擴(kuò)張的過程中，在全球各地都建立了分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)工廠，雇傭了大量當(dāng)?shù)氐墓と撕凸芾砣藛T，如何將豐田多年積累的所謂“豐田模式”貫徹到所有海外工廠的日常管理，成為了一項(xiàng)頗具挑戰(zhàn)的工作。
豐田模式，如果我的理解沒有錯(cuò)，其最核心最基本的概念是“集體思考”，強(qiáng)調(diào)可視性和持續(xù)改進(jìn)。展開來說，比較有趣的幾點(diǎn)：
1- 問題是大家共同的，有問題大家一起解決。
2- 在出現(xiàn)問題的現(xiàn)場解決問題而不是在辦公桌。
3- 任何人都可以指手畫腳，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，工人有權(quán)直接停掉生產(chǎn)線。
4- 持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題并解決。
5- 建立共識(shí)。
6- 對人，尤其是一線工人的尊重。
7- 危機(jī)意識(shí)。
“豐田模式”有很多概念來自日本本土文化，并不能簡單的復(fù)制。如今很多生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在活學(xué)活用豐田模式，把適用的部分應(yīng)用到日常的開發(fā)工作中。那么對于軟件開發(fā)的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，有什么可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？
對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟件產(chǎn)品或者項(xiàng)目組產(chǎn)出的代碼/文檔等提交件，首先是共同擁有，功勞是大家的，出現(xiàn)的問題也是大家的；其次是大家需要一個(gè)很方便很直接的途徑看到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和當(dāng)前的問題；對于發(fā)現(xiàn)的問題，團(tuán)隊(duì)任何人都有權(quán)指手畫腳，甚至叫停整個(gè)開發(fā)來解決這些問題。
只有共同擁有和擔(dān)當(dāng)，才能最大化團(tuán)隊(duì)所有人的責(zé)任感和成就感；只有大家都清楚的看到共同的目標(biāo)，看到需要面對的困難和問題，才能有目的的工作；當(dāng)有人發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，遇到困難，必須有一個(gè)合理的途徑報(bào)告和解決。并且一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有這種鼓勵(lì)和包容“指手畫腳”的文化，鼓勵(lì)大家發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進(jìn)。
這里面可能最難被接受的一點(diǎn)就是任何人都可以對發(fā)現(xiàn)的問題指手畫腳并不惜停掉整個(gè)開發(fā)。這一開始看上去有些過激，但是細(xì)想起來則很有深意：叫停的權(quán)力帶來的最直接的好處是最終產(chǎn)品和提交件的質(zhì)量，可能有不少人認(rèn)為軟件質(zhì)量并沒有那么嚴(yán)重，或者覺得為了一點(diǎn)點(diǎn)質(zhì)量問題影響整個(gè)進(jìn)度不值得，但是叫停的權(quán)力的真正威力來自它隱含的東西。當(dāng)所有人都明白質(zhì)量的重要性，也都明白一旦停產(chǎn)，帶來的嚴(yán)重后果就是整個(gè)進(jìn)度的delay，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和產(chǎn)出都會(huì)受到牽連，大家就會(huì)很小心的遵守開發(fā)的規(guī)范，大家對待自己的產(chǎn)出也更加有責(zé)任感，讓“壞分子”和“懶惰”無處容身。一旦叫停的權(quán)力成為團(tuán)隊(duì)文化的一部分，團(tuán)隊(duì)也就自然而然走上了持續(xù)改進(jìn)的道路。