http://www.nytimes.com/2007/02/15/business/worldbusiness/15toyota.html
來自紐約時報的文章: "The ‘Toyota Way’ Is Translated for a New Generation of Foreign Managers"。在豐田全球擴張的過程中，在全球各地都建立了分支機構和生產工廠，雇傭了大量當?shù)氐墓と撕凸芾砣藛T，如何將豐田多年積累的所謂“豐田模式”貫徹到所有海外工廠的日常管理，成為了一項頗具挑戰(zhàn)的工作。
豐田模式，如果我的理解沒有錯，其最核心最基本的概念是“集體思考”，強調可視性和持續(xù)改進。展開來說，比較有趣的幾點：
1- 問題是大家共同的，有問題大家一起解決。
2- 在出現(xiàn)問題的現(xiàn)場解決問題而不是在辦公桌。
3- 任何人都可以指手畫腳，發(fā)現(xiàn)質量問題，工人有權直接停掉生產線。
4- 持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題并解決。
5- 建立共識。
6- 對人，尤其是一線工人的尊重。
7- 危機意識。
“豐田模式”有很多概念來自日本本土文化，并不能簡單的復制。如今很多生產企業(yè)已經在活學活用豐田模式，把適用的部分應用到日常的開發(fā)工作中。那么對于軟件開發(fā)的企業(yè)和團隊，有什么可以借鑒的經驗？
對于一個團隊的軟件產品或者項目組產出的代碼/文檔等提交件，首先是共同擁有，功勞是大家的，出現(xiàn)的問題也是大家的；其次是大家需要一個很方便很直接的途徑看到團隊的目標和當前的問題；對于發(fā)現(xiàn)的問題，團隊任何人都有權指手畫腳，甚至叫停整個開發(fā)來解決這些問題。
只有共同擁有和擔當，才能最大化團隊所有人的責任感和成就感；只有大家都清楚的看到共同的目標，看到需要面對的困難和問題，才能有目的的工作；當有人發(fā)現(xiàn)團隊出現(xiàn)問題，遇到困難，必須有一個合理的途徑報告和解決。并且一個團隊應該有這種鼓勵和包容“指手畫腳”的文化，鼓勵大家發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進。
這里面可能最難被接受的一點就是任何人都可以對發(fā)現(xiàn)的問題指手畫腳并不惜停掉整個開發(fā)。這一開始看上去有些過激，但是細想起來則很有深意：叫停的權力帶來的最直接的好處是最終產品和提交件的質量，可能有不少人認為軟件質量并沒有那么嚴重，或者覺得為了一點點質量問題影響整個進度不值得，但是叫停的權力的真正威力來自它隱含的東西。當所有人都明白質量的重要性，也都明白一旦停產，帶來的嚴重后果就是整個進度的delay，整個團隊的效率和產出都會受到牽連，大家就會很小心的遵守開發(fā)的規(guī)范，大家對待自己的產出也更加有責任感，讓“壞分子”和“懶惰”無處容身。一旦叫停的權力成為團隊文化的一部分，團隊也就自然而然走上了持續(xù)改進的道路。