一個門外漢要
學習做一件事情，應該都會有犯錯的過程，都會走彎路，干傻事。有時候，經驗是通過流血撞墻得到的。
在做
配置管理的過程中，我應該有過好幾次這樣碰得鼻青臉腫的經驗。
第一次，移庫。當時剛接觸配置庫，對于svn移庫不方便這事很不能理解。（需要先在服務器上checkout到本地，再上傳到新庫另一個repo）。系統管理員一個人干需要幾天。于是想發動大家的力量去移庫。最后發現，與幾十個人溝通的成本遠遠超過移庫本身需要的
工作量。最后灰頭土臉的只好自己干。
第二次，擔任某項目的cm。完全不懂研發流程，對cm流程也不了解。去跟項目開例會，完全聽不懂。無法和研發人員溝通。最后灰頭土臉的退出（我完全不知道要做什么）。項目cm的推行也就此作罷。成果是大概了解了一下項目的態度。后來開始自己吭哧吭哧搭流程，朝著可操作的方向走。直到比較成熟之后，開始挨個培訓項目cm，手把手教他們做一二三四。
第三次，配置項版本發布。招了個實習生，吭哧吭哧指使人家把很多文檔都走OA流程發布到svn上。結果沒什么用，那些文檔后來被我刪了。那個實習生最后也沒來我們公司上班。唯一的成果是: 得出配置項這么發布不行的結論。
第四次，又來一個實習生。讓他一起寫一個指引文檔。當時寫了幾十頁。后來基本沒怎么看過。也沒發布出來用。但是，后面一些模板倒是用的很普遍。
第五次，想跟領導申請專職的崗位，招聘專職項目cm搭建團隊，無果。崗位職責定義的時候，除了配置管理工程師，還配備一個系統管理員專門做配置工具，結果被領導開會時當著很多人罵了（其實我到現在也不知道為什么罵我，用專業的人干專業的事有啥不對嗎？）。現在，兼職的項目cm有希望用專職的替換（答應給人了），系統管理員還是沒戲。
第六次，培訓。最初嘗試給大家培訓，往往很多人不來，就是總監發話也沒用。來了要么帶個筆記本，要么玩
手機，效果不算好。態度上不重視是普遍的。真正有效的培訓是從項目cm的一對一培訓開始。因為我們不止步于每人2小時的一對一培訓，接下來還要實操，寫配置文檔，做計劃，打基線，查svn使用規范，組織項目成員培訓。一輪下來再不用心的人也知道怎么該做什么了。這個過程中，發現雖然很多項目經理還是不太重視配管（有時兼職與研發任務沖突），但是由于責任明確到人，有計劃，有規范，執行的效果還是不錯的。如果再遇到個有責任心的項目cm，效果更明顯。
后來一切似乎好起來了，大家好像突然重視一些了。副總要求重視版本發布。產線領導主動提自動構建的需求，打工程基線的需求。有些項目經理會主動提審計要求，還有領導提度量的要求，提權限控制的要求，有項目cm提增加基線的要求。我打算年后完善配置的重點-變更控制。還在跟QA商量上一套合適的系統，把配置狀態報告自動化實現（雖然現在看起來有難度，公司向來不肯投錢買系統。）如果這一切做好了，
CMMI二級算不算達到了呢？差不多了吧。
從沒有任何資源支持，沒有人認可，沒有人看好，從菜鳥到門內漢。現在這個狀態，用QA的話來說是“好太多了”。雖然我一度想逃跑，但因為種種的原因默默堅持下來了。沒有人管的好處是可以自由發揮。雖然干了很多蠢事，走了很多彎路，結果現在看起來還湊合。
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