質(zhì)量管理是一種組織行為，是為達到一定目標而需要一個群體去努力實現(xiàn)的。去末追本，他的實質(zhì)和我們個體去實現(xiàn)一件事情沒有本質(zhì)的區(qū)別。
簡單的說，我們要去做一件事情必須有以下要素：目標，動力，行動和達到目標以后的收獲。一個很簡單的問題，但卻在質(zhì)量管理過程中被拋棄的問題。我們質(zhì)量管理的目標是保證產(chǎn)品質(zhì)量；動力是高質(zhì)量的產(chǎn)品在市場中的競爭優(yōu)勢；動力就是質(zhì)量管理；而收獲當然是利潤了。
老板的利潤=市場的收益-研發(fā)的成本
研發(fā)的成本=人力成本+資源投入成本
所以老板的利潤=市場收益-（人力成本+資源投入成本）
假設，市場收益一定，那么增加利潤的手段是有減少人力成本和資源投入。人力成本通過減少雇傭人數(shù)，壓低個人的薪資待遇，盡量不支付除基本工資以外的任何費用等。表現(xiàn)為加班嚴重，一個人做兩個人的活，平時一切都好商量除了漲工資，員工得不到正常的獎金福利待遇，得不到任何培訓機會等等。而資源投入一般不會被消減，因為這是保證賺錢的工具。那么眾位打工的，自己為什么幸苦的工作卻得到那么少的報酬，就是這樣造成的。
我們不要怪罪老板，因為他也迫不得已。要想在市場競爭中取得優(yōu)勢，唯一的途徑就是成本的優(yōu)勢。
我不是社會學家，但我知道根源所在，不知道別人是否認可。眾所周知，我們國家的經(jīng)濟主要為手工制造和原始材料加工，這些初級產(chǎn)品沒有任何質(zhì)量優(yōu)勢，而唯一的優(yōu)勢就是價格。這也是中國獲得世界工廠“美譽”的前提，他所利用的就是國內(nèi)廉價的勞動力和生產(chǎn)成本。舉了例子：一雙美國某一品牌的運動鞋材料成本為三美元，各種稅務成本1美元，但在美國生產(chǎn)地人力成本卻需要10美元以上，那么這雙鞋的成本為14美元。如果生產(chǎn)線在中國大陸呢？材料成本不變3美元，稅務成本肯定少于1美元，而在中國的人力成本最多不過2美元，那么這雙鞋的成本就是不足6美元。
道理就是這么簡單。中國的經(jīng)濟就是靠著廉價的勞動力發(fā)展起來的。我絕對沒有說錯。
言歸正傳，在我們軟件的質(zhì)量管理中，所最可能壓縮成本的也就是人力成本，這也是為什么公司只招會干實活的人，而不愿意招質(zhì)量管理人員的原因。在老板看來，多個會干活的人可以多賺錢，而多個質(zhì)量管理的人，只會給公司增加額外的投入，所以只要目前的管理能夠維持下去，那么就沒有必要改變它。另外，質(zhì)量管理是一個漫長的過程，不可能立竿見影，這也是公司缺少動力的原因之一。
所謂質(zhì)量管理人員的尷尬，在很長的一段時間內(nèi)將繼續(xù)持續(xù)下去，而想走質(zhì)量管理這條路得人，必須慎重，因為現(xiàn)在還沒有它生存的土壤----公司沒有做它的動力。
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