qileilove

　　業務線：負責產品質量、過程質量、為執行負責；

　　流程線：負責流程質量，為優化流程負責；

　　QA線：負責識別流程執行偏差，提供執行的第三方可視性，為流程可視性負責；

　　IT線：負責流程的IT化質量，為流程高效負責；

　　協調線：負責業務線、流程線、QA線、IT線的平衡發展，負責他們協同工作，為協同、平衡負責。

　 　企業發展的初期，一般由業務線、IT線、協調線構成，IT線的工作一般是維護日常辦公，確保其他人員正常工作，協調線由一把手親自掛帥，業務線為企業賺 取合法的利潤，推動公司的進一步發展。這時候的企業我們一般叫人治期的企業，依靠老板的&lsquo人治&rsquo進行管理，因為人 少，人治期管理往往高效，否則無法度過人治期。

　　度過人治期的企業，規模越來越大，依靠人的管理已經不能適應企業發展的當前需求，因為隨 著人員的增加，溝通成本在上升，組織效率在下降，這時需要從人治走向法治，需要把組織中的骨干人員的工作經驗，沉淀到公司的流程制度中，形成牛路，在組織 內進行推廣，建設成高速公路。高速公路建成后還需要尋找到一條能用數據證明成功的改進之路。本階段的企業我們稱為法治期企業。法治期的企業需要建立流程 線、QA線，強化IT線、協調線。我國的法治建設還有很長的路要走，不僅僅是制度的缺失，更重要的是制度的執行，所以溫總理說：遇上一個好總理，不如有一 個好制度。遇上好總理救了一個白血病患兒，如果有一個好的白血病兒的救助制度，挽救的則是上萬人的寶貴生命。我不妨補充一句：一個好制度需要一個好機制才 能得到執行，改進型組織就是一個好機制運行的最佳實踐。

　　國內很多企業在從人治走向法治的過程中往往忽略流程線、QA線的人員建設。

　 　比如有的直接導入ERP，造成不上ERP等死，上ERP找死。就其原因，不是ERP本身不好，而是方法不對。ERP的本質就是企業供應鏈流程的載體，導 入ERP需要梳理供應鏈流程，需要流程線的人員，流程梳理后需要有人去識別流程的執行情況，需要QA人員。如果我們忽略流程線、QA線的隊伍建設，強行把 供應鏈的流程固化到ERP軟件，短期看的確可能提升了效率，從長遠看，組織流程優化的效率被降低了。

　　有的企業在引入ISO9000，CMMI、IPD、6sigma的過程中，常常造成流程和執行兩張皮，他們把過程改進等同于引入先進的流程、照搬模型或標準，囫圇吞棗，忽略流程線、QA線人員建設，反反復復折騰3、5年，還是發現流程無法有效執行。他們急于看到過程改進的效果，結果總是欲速則不達。就其根源，還是在于忽略了五條線（業務線、流程線、QA線、IT線、協調線）的平衡發展。

　　所以我們說，良好的改進型組織是一個業務線、流程線、QA線、IT線、協調線平衡發展的組織。

　　改進組織：

　　過程改進必須以項目方式來進行，需要規劃好每期項目的目標和范圍，規劃項目的過程就是開發正確的產品，為過程改進項目提供正確的方向，規劃過程改進的組織一般叫做管理導航組，職能類似于產品經理（規劃出合適的產品，以滿足客戶的需要）。

　　過程改進項目是一個執行主體，主要任務是完成項目目標，正確地開發產品。

　　業務線

　　業務線的職責是正確的執行流程，為客戶提供優質產品，為企業贏利。業務線就是一個傳統的公司，包含市場營銷、研發部、生產、采購、計劃部、技術支持部、客服部、財務部、人事部、行政部等。

　　隨公司的發展，流程線、QA線的增加，IT線、協調線的強化，公司發展成為一個改進型的組織機構。

　　矩陣結構是業務線的常見運行模式，業務線由資源線、項目線構成，項目線以項目為單位進行管理，每個資源向資源線、項目線的領導同時匯報。

　　梳理項目線的工作是企業流程改進主要工作。資源線的工作是基礎，項目線是工作效率的直接體現。為平衡資源線與項目線的職責劃分，部分公司把平臺建設劃歸資源線負責。一般地：例行工作劃歸部門工作，項目工作劃歸項目線工作。

　　流程線的職責是定義或優化公司流程，流程線的人員組成由專職EPG和兼職EPG組成，專職EPG來自過程管理部，其擅長領域一般有：過程改進、 CMMI、IPD、ISO9000、6sigma等。兼職EPG則根據改進項目的覆蓋范圍來自相應的部門。兼職人員需要選擇骨干人員，形成公司的牛路，代 表公司的高效的工作方式。

　　識別牛路，將骨干的知識經驗沉淀到公司的流程，通過培訓、試點、推廣建設成公司的高速公路是過程改進的基礎工作。

　　QMS質量文件體系

　　我們把流程線發布的所有流程的集合叫QMS質量文件體系，QMS質量文件體系包含架構和若干個過程，每個過程由過程定義、規范（可選）、標準（可選）、培訓教材、記錄文件組成，記錄文件一般有模板、表格、過程檢查單、產品檢查單；

　　QMS架構

　　架構包含QMS概貌圖、研發管理流程、供應鏈管理流程、項目管理流程、文件體系。

　　過程開發步驟

　　1、由骨干與專職EPG形成初稿，然后向EPG Leader提交評審申請；

　　2、EPG Leader審核流程初稿，審核通過后安排評審計劃，確定參加評審的人員、時間、地點、分工等；

　　3、評審人員進行預審，根據個人經驗和檢查單識別可能的缺陷；

　　4、通過會議識別正式的缺陷，必要時討論修復措施，修復并驗證缺陷；

　　5、評審關閉后形成正式的工作產品，納入受控庫，打上基線標簽；

　　6、將基線后的工作產品交業務線客戶代表進行統一驗收，驗收通過后進行統一發布。流程發布一定要注意頻率，建議在半年以上。

　　過程資產庫PAL

　　公司資產庫一般作為流程線對外的窗口，資產庫內容一般包含QMS質量體系文件、公司最佳實踐、度量庫（過程能力、過程目標等），資產庫一般也提供過程改進建議的收集，發布過程改進項目的最新狀態和最新規劃。

　　過程資產庫需要在項目的執行過程中得到不斷的優化。

　　建立統一的發布窗口，做好流程線發布流程的受控管理，前者方便流程執行者，后者方便流程線自己。

　　QA線

　　QA的工作主要是產品過程審計、流程過程審計，引導流程的工作由EPG、兼職EPG完成，QA工作需要保持獨立性，以第三方（獨立于流程線、業 務線之外）的聲音識別流程執行的偏差，為管理層充當第三只眼睛和耳朵。QA既不能把關項目的過程質量，也不能把關項目的產品質量，產品質量和過程質量都是 業務線的職責。

　　很多公司因為過程審計沒有為項目帶來價值從而否認QA價值，讓QA去組織技術評審，收集度量數據，參加項目的技術文檔評審，QA的工作重心已經發生了偏離，流程的執行情況被掩蓋，導致幾年之后流程還是無法落地，這與QA的聲音不響亮有很大關系。

　　質量領域沒有超人，我們不能把QA假定為一個超人去期望QA解決所有的質量問題，只有一個組織分工合理、職責清晰、和諧運作、全員努力，才能解決公司的質量問題。這就是真正意義的全面質量管理。