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　　業(yè)務(wù)線：負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量、過(guò)程質(zhì)量、為執(zhí)行負(fù)責(zé)；

　　流程線：負(fù)責(zé)流程質(zhì)量，為優(yōu)化流程負(fù)責(zé)；

　　QA線：負(fù)責(zé)識(shí)別流程執(zhí)行偏差，提供執(zhí)行的第三方可視性，為流程可視性負(fù)責(zé)；

　　IT線：負(fù)責(zé)流程的IT化質(zhì)量，為流程高效負(fù)責(zé)；

　　協(xié)調(diào)線：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線、流程線、QA線、IT線的平衡發(fā)展，負(fù)責(zé)他們協(xié)同工作，為協(xié)同、平衡負(fù)責(zé)。

　 　企業(yè)發(fā)展的初期，一般由業(yè)務(wù)線、IT線、協(xié)調(diào)線構(gòu)成，IT線的工作一般是維護(hù)日常辦公，確保其他人員正常工作，協(xié)調(diào)線由一把手親自掛帥，業(yè)務(wù)線為企業(yè)賺 取合法的利潤(rùn)，推動(dòng)公司的進(jìn)一步發(fā)展。這時(shí)候的企業(yè)我們一般叫人治期的企業(yè)，依靠老板的&lsquo人治&rsquo進(jìn)行管理，因?yàn)槿?少，人治期管理往往高效，否則無(wú)法度過(guò)人治期。

　　度過(guò)人治期的企業(yè)，規(guī)模越來(lái)越大，依靠人的管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前需求，因?yàn)殡S 著人員的增加，溝通成本在上升，組織效率在下降，這時(shí)需要從人治走向法治，需要把組織中的骨干人員的工作經(jīng)驗(yàn)，沉淀到公司的流程制度中，形成牛路，在組織 內(nèi)進(jìn)行推廣，建設(shè)成高速公路。高速公路建成后還需要尋找到一條能用數(shù)據(jù)證明成功的改進(jìn)之路。本階段的企業(yè)我們稱(chēng)為法治期企業(yè)。法治期的企業(yè)需要建立流程 線、QA線，強(qiáng)化IT線、協(xié)調(diào)線。我國(guó)的法治建設(shè)還有很長(zhǎng)的路要走，不僅僅是制度的缺失，更重要的是制度的執(zhí)行，所以溫總理說(shuō)：遇上一個(gè)好總理，不如有一 個(gè)好制度。遇上好總理救了一個(gè)白血病患兒，如果有一個(gè)好的白血病兒的救助制度，挽救的則是上萬(wàn)人的寶貴生命。我不妨補(bǔ)充一句：一個(gè)好制度需要一個(gè)好機(jī)制才 能得到執(zhí)行，改進(jìn)型組織就是一個(gè)好機(jī)制運(yùn)行的最佳實(shí)踐。

　　國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在從人治走向法治的過(guò)程中往往忽略流程線、QA線的人員建設(shè)。

　 　比如有的直接導(dǎo)入ERP，造成不上ERP等死，上ERP找死。就其原因，不是ERP本身不好，而是方法不對(duì)。ERP的本質(zhì)就是企業(yè)供應(yīng)鏈流程的載體，導(dǎo) 入ERP需要梳理供應(yīng)鏈流程，需要流程線的人員，流程梳理后需要有人去識(shí)別流程的執(zhí)行情況，需要QA人員。如果我們忽略流程線、QA線的隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)行把 供應(yīng)鏈的流程固化到ERP軟件，短期看的確可能提升了效率，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，組織流程優(yōu)化的效率被降低了。

　　有的企業(yè)在引入ISO9000，CMMI、IPD、6sigma的過(guò)程中，常常造成流程和執(zhí)行兩張皮，他們把過(guò)程改進(jìn)等同于引入先進(jìn)的流程、照搬模型或標(biāo)準(zhǔn)，囫圇吞棗，忽略流程線、QA線人員建設(shè)，反反復(fù)復(fù)折騰3、5年，還是發(fā)現(xiàn)流程無(wú)法有效執(zhí)行。他們急于看到過(guò)程改進(jìn)的效果，結(jié)果總是欲速則不達(dá)。就其根源，還是在于忽略了五條線（業(yè)務(wù)線、流程線、QA線、IT線、協(xié)調(diào)線）的平衡發(fā)展。

　　所以我們說(shuō)，良好的改進(jìn)型組織是一個(gè)業(yè)務(wù)線、流程線、QA線、IT線、協(xié)調(diào)線平衡發(fā)展的組織。

　　改進(jìn)組織：

　　過(guò)程改進(jìn)必須以項(xiàng)目方式來(lái)進(jìn)行，需要規(guī)劃好每期項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍，規(guī)劃項(xiàng)目的過(guò)程就是開(kāi)發(fā)正確的產(chǎn)品，為過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目提供正確的方向，規(guī)劃過(guò)程改進(jìn)的組織一般叫做管理導(dǎo)航組，職能類(lèi)似于產(chǎn)品經(jīng)理（規(guī)劃出合適的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要）。

　　過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目是一個(gè)執(zhí)行主體，主要任務(wù)是完成項(xiàng)目目標(biāo)，正確地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

　　業(yè)務(wù)線

　　業(yè)務(wù)線的職責(zé)是正確的執(zhí)行流程，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為企業(yè)贏利。業(yè)務(wù)線就是一個(gè)傳統(tǒng)的公司，包含市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)部、生產(chǎn)、采購(gòu)、計(jì)劃部、技術(shù)支持部、客服部、財(cái)務(wù)部、人事部、行政部等。

　　隨公司的發(fā)展，流程線、QA線的增加，IT線、協(xié)調(diào)線的強(qiáng)化，公司發(fā)展成為一個(gè)改進(jìn)型的組織機(jī)構(gòu)。

　　矩陣結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)線的常見(jiàn)運(yùn)行模式，業(yè)務(wù)線由資源線、項(xiàng)目線構(gòu)成，項(xiàng)目線以項(xiàng)目為單位進(jìn)行管理，每個(gè)資源向資源線、項(xiàng)目線的領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)匯報(bào)。

　　梳理項(xiàng)目線的工作是企業(yè)流程改進(jìn)主要工作。資源線的工作是基礎(chǔ)，項(xiàng)目線是工作效率的直接體現(xiàn)。為平衡資源線與項(xiàng)目線的職責(zé)劃分，部分公司把平臺(tái)建設(shè)劃歸資源線負(fù)責(zé)。一般地：例行工作劃歸部門(mén)工作，項(xiàng)目工作劃歸項(xiàng)目線工作。

　　流程線的職責(zé)是定義或優(yōu)化公司流程，流程線的人員組成由專(zhuān)職EPG和兼職EPG組成，專(zhuān)職EPG來(lái)自過(guò)程管理部，其擅長(zhǎng)領(lǐng)域一般有：過(guò)程改進(jìn)、 CMMI、IPD、ISO9000、6sigma等。兼職EPG則根據(jù)改進(jìn)項(xiàng)目的覆蓋范圍來(lái)自相應(yīng)的部門(mén)。兼職人員需要選擇骨干人員，形成公司的牛路，代 表公司的高效的工作方式。

　　識(shí)別牛路，將骨干的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)沉淀到公司的流程，通過(guò)培訓(xùn)、試點(diǎn)、推廣建設(shè)成公司的高速公路是過(guò)程改進(jìn)的基礎(chǔ)工作。

　　QMS質(zhì)量文件體系

　　我們把流程線發(fā)布的所有流程的集合叫QMS質(zhì)量文件體系，QMS質(zhì)量文件體系包含架構(gòu)和若干個(gè)過(guò)程，每個(gè)過(guò)程由過(guò)程定義、規(guī)范（可選）、標(biāo)準(zhǔn)（可選）、培訓(xùn)教材、記錄文件組成，記錄文件一般有模板、表格、過(guò)程檢查單、產(chǎn)品檢查單；

　　QMS架構(gòu)

　　架構(gòu)包含QMS概貌圖、研發(fā)管理流程、供應(yīng)鏈管理流程、項(xiàng)目管理流程、文件體系。

　　過(guò)程開(kāi)發(fā)步驟

　　1、由骨干與專(zhuān)職EPG形成初稿，然后向EPG Leader提交評(píng)審申請(qǐng)；

　　2、EPG Leader審核流程初稿，審核通過(guò)后安排評(píng)審計(jì)劃，確定參加評(píng)審的人員、時(shí)間、地點(diǎn)、分工等；

　　3、評(píng)審人員進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和檢查單識(shí)別可能的缺陷；

　　4、通過(guò)會(huì)議識(shí)別正式的缺陷，必要時(shí)討論修復(fù)措施，修復(fù)并驗(yàn)證缺陷；

　　5、評(píng)審關(guān)閉后形成正式的工作產(chǎn)品，納入受控庫(kù)，打上基線標(biāo)簽；

　　6、將基線后的工作產(chǎn)品交業(yè)務(wù)線客戶(hù)代表進(jìn)行統(tǒng)一驗(yàn)收，驗(yàn)收通過(guò)后進(jìn)行統(tǒng)一發(fā)布。流程發(fā)布一定要注意頻率，建議在半年以上。

　　過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)PAL

　　公司資產(chǎn)庫(kù)一般作為流程線對(duì)外的窗口，資產(chǎn)庫(kù)內(nèi)容一般包含QMS質(zhì)量體系文件、公司最佳實(shí)踐、度量庫(kù)（過(guò)程能力、過(guò)程目標(biāo)等），資產(chǎn)庫(kù)一般也提供過(guò)程改進(jìn)建議的收集，發(fā)布過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目的最新?tīng)顟B(tài)和最新規(guī)劃。

　　過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)需要在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中得到不斷的優(yōu)化。

　　建立統(tǒng)一的發(fā)布窗口，做好流程線發(fā)布流程的受控管理，前者方便流程執(zhí)行者，后者方便流程線自己。

　　QA線

　　QA的工作主要是產(chǎn)品過(guò)程審計(jì)、流程過(guò)程審計(jì)，引導(dǎo)流程的工作由EPG、兼職EPG完成，QA工作需要保持獨(dú)立性，以第三方（獨(dú)立于流程線、業(yè) 務(wù)線之外）的聲音識(shí)別流程執(zhí)行的偏差，為管理層充當(dāng)?shù)谌谎劬投洹A既不能把關(guān)項(xiàng)目的過(guò)程質(zhì)量，也不能把關(guān)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量都是 業(yè)務(wù)線的職責(zé)。

　　很多公司因?yàn)檫^(guò)程審計(jì)沒(méi)有為項(xiàng)目帶來(lái)價(jià)值從而否認(rèn)QA價(jià)值，讓QA去組織技術(shù)評(píng)審，收集度量數(shù)據(jù)，參加項(xiàng)目的技術(shù)文檔評(píng)審，QA的工作重心已經(jīng)發(fā)生了偏離，流程的執(zhí)行情況被掩蓋，導(dǎo)致幾年之后流程還是無(wú)法落地，這與QA的聲音不響亮有很大關(guān)系。

　　質(zhì)量領(lǐng)域沒(méi)有超人，我們不能把QA假定為一個(gè)超人去期望QA解決所有的質(zhì)量問(wèn)題，只有一個(gè)組織分工合理、職責(zé)清晰、和諧運(yùn)作、全員努力，才能解決公司的質(zhì)量問(wèn)題。這就是真正意義的全面質(zhì)量管理。