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　　一、坑有多深？

　　當我們進入一個項目時，通過不斷觀察我們可以發現我們的項目到底是不是一個坑。造坑的項目，往往具有某些“臭味”，以下是我的一些認識，這些“臭味”即是項目健康狀態不佳的明顯標志：

　　● 編碼規范形同廢紙，代碼質量低下。每個項目都有編碼規范，但真正嚴格實施卻是另一回事。太多的項目把編碼規范作為形式的存在，沒人在乎讓開發人員寫出“人能讀懂的程序”，注釋和命名也成了開發人員的隨心所欲。project上永遠只有開發任務，而幾乎找不到單元測試的時間和代碼審查的時間。在高壓進度之下的項目，顯得如此山寨。當我們還在抱怨自己工資低的時候，就先看看我們的程序還能稱作OOP嗎。

　　● 缺乏文檔或文檔質量低下。前 期文檔很重要，不論是框架的API使用手冊，還是需求或設計文檔，以及各種既定流程的規范，不同種類的模板及核對表，等等這些文檔，對于項目來說都是非常 重要的資源。而往往有些項目，這類文檔就是交由非軟件行業的人員來編寫，或者前期根本不打算在文檔上浪費時間。這就導致了，缺少相關文檔或文檔質量低下， 在軟件構建過程中，開發者和團隊，不得不為這種“表面工程”的產物而糾結。甚至會退回到前期準備工作，完成所需的文檔。有些文檔可以在后期補，但有些必須在前期進行準備，以保住團隊降低風險，減少缺陷引人的幾率并提高編碼質量，如果前期這類文檔沒有做好，那么就會像考前不復習一樣，自食惡果。

　　● 無盡的需求變更，永遠追不上的進度。這 是最常見也是最可怕的，因為無論怎樣，我們都無法完成它。客戶可能認為改個程序，就像改個Excel一樣簡單省事，甚至會使用可動用的一切權利和資源來推 行變更。好吧，我承認這樣的客戶我遇到過很多。當我向客戶解釋過變更的代價并提供備選方案后，也就只能等待客戶的選擇了，這多少有些運數的成分，但也是無 奈之舉。

　　● 僅僅靠加班應對進度落后。進度落后并不可怕，可怕的是僅靠加班來追趕進度。這是問題的 關鍵，長時間的趕工仍然無法趕上進度，這只意味著項目有某種更深層次的問題，已經不是單開趕工可以解決的了。留意那些長時間加班的項目，他們往往在管理上 存在很大問題，發現這些問題，在你成為PM時，不要犯類似錯誤。

　　● 溝通無門。如果你在一個“叫天 天不應，叫地地不靈”的項目里，那你最好省心吧。項目中溝通很重要，但總有些項目，領導的工作太忙，人就是找不到，發出去的郵件就是沒人回，遇到問題就是 自己扛。在這樣的項目里也有一些好處，比如鍛煉自己的自學能力，以及磨練意志與根性。不過這些，也都是我的自嘲。低效的溝通將導致不必要的返工，這才是我 所痛恨之處。我最為惱火的一段經歷是，甲方要進行變更，開了一周的會沒人通知我，我的小組在這一周里完成了原計劃的數個需求并進入到測試階段， 但這些需求均被砍掉 。本來只有甲方告知是可以調整進度開發其它模塊的，但最終演變為資源的浪費。可見，溝通是多么的重要。

　　● 沒人關心質量。因 為軟件構建屬于專業領域，客戶并不具備相應領域的知識，由于這種信息不對稱，助長了軟件的質量低下。我們開發的軟件可以是“低等級高質量”的，但不能夠是 “高等級低質量”的。但是，太多的項目不在注重編碼質量，這與軟件構建的復雜度有關，也與整個行業的風氣有關。但不管何種原因，提高代碼質量仍然應該作為 團隊的努力方向。團隊應該獎勵那些，編寫高質量代碼的程序員。如果你的團隊獎勵的是那些，“BUG殺手”（每天修改上百個BUG），而冷落那些缺陷檢出數 量很低的程序員，那么，你的PM是個不懂技術的，至少我本人認為，任何有技術背景的PM都應該獎勵那些正在保持職業操守，認真對待需求，保證代碼質量的程 序員。他們為項目付出了更多，更多的異常處理， 更多的測試調試，更多的檢查，更多的重構，雖然他們的進度并不快，但他們引人的缺陷數量很少。每個做過開發的人都會在質量和進度上做出取舍，而我敬佩那些 選擇質量程序員，因為他們才是真正拿開發當事業的人。在此，向所有努力提高代碼質量的程序員致敬！

　　● 沒人為缺陷買單，沒人為自己的成果負責。需 求產出了低質量的文檔，設計沒有進行充分的迭代，開發可以怎么簡單怎么寫，測試可以隨意測測，沒人為自己的成果中的缺陷買單，除了項目經理，他為項目承擔 唯一責任。當項目組所有人員都在混時，就是在給自己挖坑。這種缺陷的堆積，會像放射性元素在食物鏈中的堆積一樣，早晚項目會因此而崩潰。

　　● 過高的離職率。這 個是最明顯的“臭味”，這說明我們的同行已經在這里無法忍受了。它所帶來的惡略影響不光體現在可用資源的減少，還體現在對成員士氣的極大影響。如果不及時 改善，這將是一個非常惡性的循環，當往一個進度落后的項目中添加資源只會使進度進一步落后，而非正離職導致必須補充新的資源，資源從入職到培訓都會對對團 隊產生震蕩，并降低現行團隊的生產力。一個頻繁處于形成階段的團隊，很難要求其有什么凝聚力，團隊問題將會凸顯，尤其是在溝通上，在項目忙的時候很少能照 顧到新人。花費在對新人進行培訓，和與其溝通上的時間，很可能得不償失。

　　● 團隊中的不良情緒。不 同團隊開始扎堆并相互敵視，例如開發組認為設計組是一幫搞業務的白癡，根本不懂編程；測試組認為開發組的人就是垃圾，BUG提交了多少便還是無法關 閉；PM開始抱怨，自己的成員不配合；成員開始抱怨，PM是個純管理沒資格指揮內行做事。等等，諸如此類的怨念會在團隊中積累，并以某個導火索為契機爆 發。面對現實吧，至少，我遠沒有自己想象的那樣高尚。我承認我曾經會和別的程序員說：“你看XX他們寫的代碼...什么呀...”，這樣的話。在過去我也 吐槽過別人代碼，這種做法是錯誤的，我為此表示歉意。現在，如果有必要，我會說代碼有缺陷，但絕不會說他的代碼不好。我希望，我們能彼此尊重。對于技術人 來說，不尊重他的成果就是不尊重他的人，所以我還是建議PM在管理工作中，多用“缺陷”，少用“不行”、“不對”。但是，項目中也總是有些人，靠鄙視別人 的成果來彰顯自己的實力。這些人，有，但很少。至少我遇到的很少，遇到過幾個，讓他們的話語成為你學習的動力吧。我曾經被人諷刺UI做的太丑，之后我學會了SL和FLEX；被人鄙視基礎太差，之后開始閱讀《CLR Via C#》；我朋友被人嘲笑過數據庫設計，現在人家也開始買書深造。團隊中就是這樣，我們無法管住別人的嘴，但我們可以管住自己的。少說多聽，一鳴驚人，乃上上之策。不要受情緒的影響，保持一個平靜的心。

　　● 沒有項目或階段的后評價。不 對項目的階段進行后評價，也意味著沒人在乎你到底干了些什么，所有人都只是進度是否完成，而沒有對完成的好壞進行評價。這也意味了，僅靠做好你的工作，你 是無法得到領導的重視的。最終只有那些加班時間最長的程序員被領導認可。而能力強，口碑好的成員也只能在團隊和客戶中間留下傳說。

　　二、誰在造坑？

　　軟件項目涉眾眾多，造坑的多為項目實施團隊內部，而究其原因也是多方面的，但是始終離不了項目的四個維度——時間、范圍、成本、質量。很多時候 客戶并不具備軟件項目的實施經驗，而實施團隊為了迎合客戶意愿，也會多多少少的在這四了維度上做文章。資源、時間不足，輕質量重功能，往往成為造坑的契 機。所以，不用懷疑，造坑的往往是我們自己。很難理解，真正挖出大坑的人，最后也是填坑的人。一個人很容易被外部事務所左右，就如“同假的多了，真的到成 假的了一樣”，多數人不愿意在一個新環境中表現得特立獨行。但也有老的程序員對我說過：“當別人做錯了，你就不要跟著去做！”所以，我認為工作就是工作， 不需要我們在其中融合多少興趣，也不要求我們有過多的付出，但對于工作的成果則要求我們認真的對待。俗話說：“拿多少錢，辦多少事！”如果多少有些團隊意 識，能夠對自己的工作負責，那至少在意識上，我們能給自己少造些坑。

　　三、如何免坑？

　　（一）清除盲區

　　以下觀點，僅是我對軟件項目中一些錯誤認識的歸納：

　　● 寫出能用的程序就行啦！我們應該首先清楚我們做的是什么，一個成熟的團隊產出的可交付成果應該包括軟件 編程產品，相關文檔，項目實施過程中的經驗教訓已經其它一些非形式的成果（培訓）。這里，我們必須清楚的認識到，我們所開發是是編程產品，而不是我們個人 的技術實踐或大學的畢設。對于編程產品，我們必須認識到，其是產品級別的，必須保證質量，必須提高用戶體驗，必須考慮系統的諸多特性或維度。這一過程遠比 我們自己寫個程序要復雜的多。設計需要不斷地進行迭代；開發人員需要遵守嚴苛的規范，編寫大量的注釋和大量的異常處理；測試人員需要不斷地進行各種重復測 試，但是正是這種全局的規范，全體團隊的不懈努力，才保證了我們的編程產物可以稱之為產品。所以，一定要明確，我們要完成的是一個產品，而不是一個畢業設 計，它不是一個人的技術實踐，而是整個團隊傾注精力去完成的最佳成果。我們可以輕松的實現客戶的某些需求，但需求背后的某些東西，需要我們認真對待，比如 安全性和性能等。實現功能的程序誰都會寫，而寫出高質量的程序的才是真正的藝術。

　　● 盡快開始編碼吧！軟件構件是一個精心設計的過程，其前期準備十分重要。在后期修復缺陷的成本要遠遠高于前期。因此，在項目執行前，前期的規化十分必要。在前期每發現一個缺陷，都會為后期節省大量的成本。

　　● 需求怎么變了！沒有不變的需求。

　　● 進度落后了就招人唄！這是種典型的錯誤認識，《人月神話》中已經說明的很清楚了——往一個進度落后的項 目中注入資源，只會使進度進一步落后。雖然，這本著作成為PM必讀之作，其思想也被業界所廣泛認可，但是，還是會有很多管理者單純的認為，通過注入資源能 解決問題。對于這些人，只能讓實踐來檢驗真理了。

　　● 軟件質量保證是測試的工作！這是一種逃避責任的說辭。如果把代碼質量比喻為減肥，那么測試無疑是一個磅秤，減肥工作還是要有開發人員來完成。所以，不要將代碼質量都寄希望于測試工作上。即使是大規模的用戶測試，其錯誤檢出率也不足五成。而真正挑起代碼質量重擔的是代碼審查。

　　● 程序員你8小時就寫了這么點代碼？讓開發人員將全部時間都花在編碼上是不可能的。開發人員需要時間預讀 文檔，需要與相關干系人進行溝通，需要花時間來搜索資源。此外，可能還需要編寫文檔，參加會議，培訓以及處理個人事務等等。這些時間都會無情的奪走編碼的 時間。程序員大約有近似20%的時間甚至更多會用在與編碼無關的事情上（不算上班或聊QQ），所以不要錯誤的以為每個程序員每天能寫8小時的程序。

　　● 你今天寫了這么多行代碼真有效率！編碼不是在掃地，比誰掃的面積大。不能單純用行數來評價開發人員的工作量。評判的標準應該結合模塊的復雜度，編碼的缺陷檢出量以及最終交付時可用代碼的比例（實踐表明，我們報廢了大量的無用代碼）。

　　● 他今天把自己100多個BUG都改了，我們得在組里表揚下他！在我看來這樣的領導不跟也罷，這就是讓人 相當無語的行為。好的開發者在提交測試前，覺得會對自己的代碼進行走查和調試，甚至使用單元測試工具，因此其代碼的缺陷檢出量很小。這樣的程序員，才值得 被表揚。而那個一天改了自己100多個BUG的人，作為管理者應該想想，流程哪里錯了，需要進行改進。

　　● 設計我來定，開發你閉嘴！這樣的例子也不少，這種做法有一種聽起來非常合理的理由——保證項目架構的概 念完整性。其解釋為，如果將設計人員從開發人員剝離，那么就可以將架構的概念完整性統一，因為設計人員的數量比開發人員是數量要少的多，更容易統一認識。 而這樣做的項目組，也默認地認為設計組的技術實力要明顯高于開發組。他們往往從開發組中選擇優秀的設計人員到設計組，但也會有走眼的時候。其一，硬手沒有 被提拔。這時候多半是硬手對設計不滿，并對團隊管理層產生質疑，并想法設法進行溝通。如果處理的好，可能硬手會被重視，如果溝通無門，那之后，可能會充斥 著抱怨和不滿，以及人際關系的惡化。有些強硬些的可能會選擇拒絕不合理的設計或更為極端的是離職。走眼的另一種情況是，挑的人干不了設計。這樣往往就是讓 他鍛煉，而不是撤換（彼得原理——每個人都會被晉升到他不適合的崗位）。這就郁悶到極點了，設計者將會與相應的數名開發人員進行一場曠日持久的暗戰。其 中，已經不只是個人的抱怨，甚至會演變成成員集體的士氣低落，并最終促成小組的重組。我認為，有必要將開發人員納入設計活動。應該參考開發人員的意見，其 原因有三：其一，開發人員對實現相當熟悉，往往發現設計中的不足；其二，通過授權開發者參與設計，能讓其感受到認同感，提升其參與項目的欲望，和責任心； 其三，讓開發參與設計，可以對設計人員進行儲備，在需要時作為備選資源使用。

　　● 客戶（領導）說必須完成，我也沒辦法！這就是“領導一句話，勞動人民跑斷腿！”這是非常典型的加班借 口。軟件構建過程如同耕種，你每次只處理它的一小部分，一點一點的加到整個系統，使系統一點一點的“生長”。這也暗示了，工作應該按部就班，正如春種秋收 一樣，各個環節有強硬的邏輯存在。所以，我們必須學會對不合理的要求說“不”。這里并不是說要拒絕客戶的需求，而是指應該向客戶說明情況并提出相應的備選 方案以供參考。例如通過通過削減范圍來達到按時完工的目的。PM需要向客戶說明情況，并向其提供幾套可行的解決方案，以促成項目向良性發展。

　　● 我是領導我來排進度！工作進度的安排不能是領導的單方決策，而應該參考做了解這項工作的人的意見。

　　● 系統上線了，項目就算結束了！只有當可交付成果成功移交，項目進行的相應的收尾工作，項目的經驗教訓文檔被總結和歸納，一個項目才算真正意義上的完成。

　　（二）參考建議

　　● 做好前期準備。前期準備很重要，如果在開始構建之前認真的地進行適當的準備活動，那么項目會運作的良 好。充足的準備防止我們制造一個錯誤的產品。前期工作的好壞，多少會為這個項目的成功和失敗打下基礎。即使進入構建階段，如果我們發現前期工作做的不好， 也完全有理由退回去。前期準備工作和核心目標就是降低風險——一個好的項目規劃者能夠盡可能早地將主要的風險清除掉，以使項目的大部分工作能夠盡可平穩地 進行。目前，對后期影響最嚴重的風險是糟糕的需求分析和項目規劃，因此準備工作就傾向于集中改進需求分析和項目規劃。

　　● 預先行其事，必先利其器。用軟件武裝團隊提高生產效率，例如：版本控制，錯誤跟蹤，信息發布，自動發布，CASE工具，調試工具，測試工具，文檔管理，代碼生成工具等等。

　　● 分析項目類型，在管理和構建之間找尋平衡。商業系統、使命攸關的系統、性命攸關的系統在整個項目階段具備不同的控制粒度。需要根據項目的具體類型來確定管理的嚴謹程度，避免“過度控制”或“控制不足”。

　　● 需求必須被凍結。需求必須被凍結，如果需求不能凍結，那么誰來了都沒有用。再強的團隊也無法完成一個無盡的任務。

　　● 變更必須走流程。正確應對變更，變更并不可怕，可怕的是失控的變更。以下建議希望對讀者有所幫助：

　　在構建期間處理需求變更

　　1、核對需求，評估質量：如果需求不夠好，停下來，把它做好再開始。

　　2、確保每一個人都知道需求變更的代價：讓客戶知道需求辦更并不像在Excel上進行幾個修改那樣容易，“進度”和“成本”是你最有力的武器。

　　3、建立一套變更控制程序：固定的變更控制程序讓你知道在什么時候處理變更，讓客戶知道你會處理他們的提議。

　　4、使用能適應變更的開發方法：迭代與增量。

　　5、放棄這個項目：如果以上提議沒有一條奏效，需求變更極其頻繁，那么，評估你的項目，考慮放棄它吧，繼續下去你只會越陷越深。

　　6、注意項目的商業案例：性價比，沒必要滿足超出項目成本的需求。

　　● 關于加班。做IT的加班是很正常的，但加班要加的有意義，而且不應該長期加班。必須針對關鍵路徑上的工 作進行趕工，而不是做些無法加快整體進度的工作。而且，應當安排調休，而不是支付加班費。其主要原因也是我不贊成加班的原因——疲勞更容易引人缺陷。加班 無疑會使人疲勞，每個人都想盡快結束手上的工作后回家休息。在長期疲憊的情況下，人員的工作效率會下降，士氣會低落，非正常離職率增加，最重要的是疲憊的 團隊很難保證軟件的質量，缺陷在不知不覺中引人，在后期無疑會為此付出代價。項目的總成本和周期，都會隨著引人缺陷的數量的增加而倍增，而且發現的越晚越 嚴重。

　　● 做好版本控制和配置管理。版本控制和配置管理是必須有的，即便是再小的項目也不能忽視，必須加以重視，一旦版本混亂，多多少少會對構活動造成影響。所以，平時不要偷懶，管理好每個基線。