【2008案例試題一】
【說明】
A公司是一家中小型集成公司, 在2006年3月正在準(zhǔn)備對某證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總張總授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。
林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。
隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后，A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行和驗(yàn)收。
實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某任命為項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理，負(fù)責(zé)實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某并發(fā)現(xiàn)由于前期自己沒有介入，許多前期事情不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)進(jìn)度緩慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度，同時(shí)，鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，并五書面需求調(diào)研報(bào)告，在項(xiàng)目的工期和系統(tǒng)功能售后服務(wù)方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，增加了實(shí)施難度和成本，可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍然上按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。
而在A公司，類似現(xiàn)象已經(jīng)多次發(fā)生。
【問題1】
針對說明中描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題。
【問題2】
針對A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施。
【問題3】
針對A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議。
【案例分析】
這個(gè)案例反應(yīng)了A公司在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、整體管理和流程及溝通管理等多方面的問題。
【問題1回答】
1、項(xiàng)目內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)，沒有邀請技術(shù)部門或?qū)嵤┎块T。
2、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是職能型，導(dǎo)致企業(yè)是以各職能部門為中線，缺乏項(xiàng)目的整體協(xié)調(diào)和規(guī)劃。
3、缺乏項(xiàng)目評審機(jī)制或有效項(xiàng)目評審制度的執(zhí)行。
4、缺乏執(zhí)行有效的項(xiàng)目變更管理，多次出現(xiàn)修改的文檔反復(fù)修改現(xiàn)象。
5、缺乏項(xiàng)目各階段項(xiàng)目干系人和參與角色的職責(zé)劃分
6、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不夠健全，或執(zhí)行的不好。
首要任務(wù)是閱讀案例發(fā)現(xiàn)問題，然后根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題分析清楚問題的所在，參考正常的項(xiàng)目管理體系，有哪些欠缺和問題，問題清楚了，接下來就是解決問題了。
【問題2回答】
1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序.
2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集和歸納工作。
3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制、
4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)的影響分析并加強(qiáng)溝通
5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)
本案例實(shí)際上反映了一個(gè)問題，一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理出現(xiàn)的問題通常會(huì)出現(xiàn)在以下方面，這似乎成了老生常談：
a) 公司組織結(jié)構(gòu)尚處于職能型組織階段，尚不能很好的支持項(xiàng)目管理的開展
b) 因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)未到位，自然，整體項(xiàng)目管理流程也不可能建設(shè)好，這一點(diǎn)上CE公司有一批項(xiàng)目管理專家，在制度建設(shè)上是考慮的比較到位的。
c) 項(xiàng)目范圍管理和質(zhì)量評審出現(xiàn)問題
d) 項(xiàng)目變更管理是項(xiàng)目管理問題的重災(zāi)區(qū)
e) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通問題。
f) 項(xiàng)目質(zhì)量管理和配置管理不到位。
【問題3 回答】
1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范
2、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理，屬于項(xiàng)目溝通管理的范疇
3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。
4、加強(qiáng)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作
5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)。提升項(xiàng)目管理工作效率。
【2008案例試題二】
【說明】
D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某為D公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線，網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，很快章某找到了負(fù)責(zé)綜合布線和網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直未有合適人選。由于D公司近年發(fā)展迅猛，項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠，章某建議從工作兩年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果李某被選中。在項(xiàng)目項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。
隨著項(xiàng)目進(jìn)一步開展，項(xiàng)目成員逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。她領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常返工而效率低下，團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉，開會(huì)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)都遲到。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和成本往往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試才發(fā)現(xiàn)這些問題。
【問題1】
請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些問題的可能原因。
【問題2】
你認(rèn)為高級(jí)經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某
【問題3】
請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色?要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)和技能？
【案例分析】
從案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力資源管理，主要考察如何選拔和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，并對下屬進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器，最終提升高級(jí)管理者自己的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)水平
【問題1回答】
1、李某缺乏項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和能力
2、章某對李某的幫傳帶做的不夠或不到位
3、公司缺乏培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制
4、李某在溝通管理和管理流程上、會(huì)議管理，測試管理和評審管理等管理活動(dòng)上均出現(xiàn)問題
5、缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制
6、項(xiàng)目工作的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法
【問題2回答】
1、項(xiàng)目管理專項(xiàng)培訓(xùn)
2、提供工作模板幫助轉(zhuǎn)型
3、讓小李明確工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變
4、參加小李周列會(huì)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題
5、從整體項(xiàng)目層面對各子系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對子項(xiàng)目提出具體要求
6、針對子項(xiàng)目出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施
【問題3回答】
1、作為一名項(xiàng)目經(jīng)理要同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色工作包括：計(jì)劃。組織。協(xié)調(diào)?？刂?。監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)。
2、合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備觀看能看和一般專業(yè)技能，包括廣播的知識(shí)，項(xiàng)目管理知識(shí)，行業(yè)知識(shí)，IT知識(shí)和客戶知識(shí)；豐富的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)；良好的協(xié)調(diào)能力；
良好的職業(yè)道德；良好的溝通與表達(dá)能力；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。
【案例試題三】
J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦大型國際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用，強(qiáng)某是負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但已經(jīng)成功管理過兩個(gè)類似項(xiàng)目，人稱“救火隊(duì)長”，強(qiáng)某對自己也有信心，但這次和以往不同的是，強(qiáng)某還同時(shí)管理另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。
該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目，原系統(tǒng)為J公司開發(fā)，C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地常住人口，新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，能夠管理常住人口和流動(dòng)人口，而公安局首先要求把流動(dòng)人口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道，依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項(xiàng)目是不可能的。
【問題1】
請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期
【問題2】
請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在08年7月1日前交付。
【問題3】
請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付。
【問題1回答】
1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)
2、對于升級(jí)項(xiàng)目類比估算法。
3、對于新增的移動(dòng)接入模塊可采用專家評定法即專家德爾菲方法估算
4、對于細(xì)化的工作分解結(jié)構(gòu)可用采用“參數(shù)估算”和“三點(diǎn)估算”方法。
【問題2回答】
1、與客戶溝通并梳理關(guān)鍵需求，協(xié)商需求分階段提交的方法
2、制定合理的技術(shù)方案，對于不熟悉的部分可用外包
3、趕工——對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的歷時(shí)壓縮。趕工并不一定能提出可行的替代方案，并且常導(dǎo)致成本增加。
4、明確目標(biāo)責(zé)任和獎(jiǎng)罰制度，提供工作效率。
5、清晰定義功能接口，并發(fā)工作效果。
【問題3回答】
1、基于WBS和工時(shí)估算活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃
2、建立對于項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制
3、確定項(xiàng)目里程碑，并建立嚴(yán)格評審制度
4、使用有效的項(xiàng)目管理工具
5、對項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行有效變更管理，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施
6、關(guān)鍵路徑方法，圖形評審技術(shù)（GERT）和計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)幫助制定進(jìn)度計(jì)劃