【2008案例試題一】
【說明】
A公司是一家中小型集成公司, 在2006年3月正在準備對某證券公司數據大集中項目進行投標，A公司副總張總授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。
林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。
隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后，A公司中標并和客戶簽訂了合同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交了實施部門，由他們具體負責項目的執行和驗收。
實施部門接手項目后，鮑某任命為項目實施經理，負責實施和驗收工作。鮑某并發現由于前期自己沒有介入，許多前期事情不是很清楚，而導致后續跟進進度緩慢，影響項目的進度，同時，鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，并五書面需求調研報告，在項目的工期和系統功能售后服務方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，增加了實施難度和成本，可是后來又發現采購部仍然上按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。
而在A公司，類似現象已經多次發生。
【問題1】
針對說明中描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題。
【問題2】
針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施。
【問題3】
針對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的持續改進提出意見和建議。
【案例分析】
這個案例反應了A公司在項目組織結構、整體管理和流程及溝通管理等多方面的問題。
【問題1回答】
1、項目內部啟動會，沒有邀請技術部門或實施部門。
2、項目組織結構是職能型，導致企業是以各職能部門為中線，缺乏項目的整體協調和規劃。
3、缺乏項目評審機制或有效項目評審制度的執行。
4、缺乏執行有效的項目變更管理，多次出現修改的文檔反復修改現象。
5、缺乏項目各階段項目干系人和參與角色的職責劃分
6、公司級的項目管理體系不夠健全，或執行的不好。
首要任務是閱讀案例發現問題，然后根據發現的問題分析清楚問題的所在，參考正常的項目管理體系，有哪些欠缺和問題，問題清楚了，接下來就是解決問題了。
【問題2回答】
1、改進項目的組織結構形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序.
2、做好項目當前的經驗教訓收集和歸納工作。
3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制、
4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關的影響分析并加強溝通
5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓
本案例實際上反映了一個問題，一個企業項目管理出現的問題通常會出現在以下方面，這似乎成了老生常談：
a) 公司組織結構尚處于職能型組織階段，尚不能很好的支持項目管理的開展
b) 因為組織結構未到位，自然，整體項目管理流程也不可能建設好，這一點上CE公司有一批項目管理專家，在制度建設上是考慮的比較到位的。
c) 項目范圍管理和質量評審出現問題
d) 項目變更管理是項目管理問題的重災區
e) 項目團隊建設和溝通問題。
f) 項目質量管理和配置管理不到位。
【問題3 回答】
1、建立企業級的項目管理體系和工作規范
2、加強對項目工作記錄的管理，屬于項目溝通管理的范疇
3、加強項目質量管理和相應的評審制度。
4、加強項目管理經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作
5、引入合適的項目管理工具平臺。提升項目管理工作效率。
【2008案例試題二】
【說明】
D公司是一家系統集成商，章某為D公司高級項目經理，現正負責某市開發區的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線，網絡工程和軟件開發三個子項目，需要3個項目經理負責，很快章某找到了負責綜合布線和網絡工程的項目經理，而軟件開發的項目經理一直未有合適人選。由于D公司近年發展迅猛，項目經理人手不夠，章某建議從工作兩年以上的業務骨干中選拔項目經理，結果李某被選中。在項目項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目成員刻苦工作，項目進展順利。
隨著項目進一步開展，項目成員逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。她領導的團隊經常返工而效率低下，團隊成員對發生的錯誤互相推諉，開會人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會都遲到。大家向李某匯報項目的實際進度和成本往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試才發現這些問題。
【問題1】
請分析項目中出現這些問題的可能原因。
【問題2】
你認為高級經理章某應該如何指導和幫助李某
【問題3】
請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色?要成為一名合格的項目經理要具備哪些知識和技能？
【案例分析】
從案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力資源管理，主要考察如何選拔和培養項目經理，建設項目的管理團隊，并對下屬進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平和領導水平
【問題1回答】
1、李某缺乏項目經理的經驗和能力
2、章某對李某的幫傳帶做的不夠或不到位
3、公司缺乏培訓項目經理的機制
4、李某在溝通管理和管理流程上、會議管理，測試管理和評審管理等管理活動上均出現問題
5、缺乏有效的項目績效管理機制
6、項目工作的溝通沒有建立有效的機制和方式方法
【問題2回答】
1、項目管理專項培訓
2、提供工作模板幫助轉型
3、讓小李明確工作職責，幫助其實現角色轉變
4、參加小李周列會，以便及時發現問題
5、從整體項目層面對各子系統進行計劃和協調，對子項目提出具體要求
6、針對子項目出現的問題，及時提出糾正和預防措施
【問題3回答】
1、作為一名項目經理要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色工作包括：計劃。組織。協調。控制。監督。領導。
2、合格的項目經理應具備觀看能看和一般專業技能，包括廣播的知識，項目管理知識，行業知識，IT知識和客戶知識；豐富的經歷經驗；良好的協調能力；
良好的職業道德；良好的溝通與表達能力；良好的領導能力。
【案例試題三】
J公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在2008年11月舉辦大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日之前投入使用，強某是負責該項目的項目經理，雖然他進公司才不到3年，但已經成功管理過兩個類似項目，人稱“救火隊長”，強某對自己也有信心，但這次和以往不同的是，強某還同時管理另外兩個項目，而這個人口管理系統項目工期要求緊，他能調用的人手少。
該人口管理系統項目屬于升級項目，原系統為J公司開發，C/S結構，只能管理本地常住人口，新的人口管理系統要求是B/S結構，能夠管理常住人口和流動人口，而公安局首先要求把流動人口管理起來，該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分為界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有6人，其中有人做過類似項目，而公司剛剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局新系統能夠支持移動接入技術，強某憑直覺知道，依現有的人員在2008年7月1日前完成項目是不可能的。
【問題1】
請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期
【問題2】
請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在08年7月1日前交付。
【問題3】
請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付。
【問題1回答】
1、明確定義項目的工作分解結構
2、對于升級項目類比估算法。
3、對于新增的移動接入模塊可采用專家評定法即專家德爾菲方法估算
4、對于細化的工作分解結構可用采用“參數估算”和“三點估算”方法。
【問題2回答】
1、與客戶溝通并梳理關鍵需求，協商需求分階段提交的方法
2、制定合理的技術方案，對于不熟悉的部分可用外包
3、趕工——對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的歷時壓縮。趕工并不一定能提出可行的替代方案，并且常導致成本增加。
4、明確目標責任和獎罰制度，提供工作效率。
5、清晰定義功能接口，并發工作效果。
【問題3回答】
1、基于WBS和工時估算活動網絡圖，制定項目工作進度計劃
2、建立對于項目工作的監督和測量機制
3、確定項目里程碑，并建立嚴格評審制度
4、使用有效的項目管理工具
5、對項目發現的問題進行有效變更管理，及時采取糾正和預防措施
6、關鍵路徑方法，圖形評審技術（GERT）和計劃評審技術(PERT)幫助制定進度計劃