【2006案例試題一】 從項目整體管理和配置管理的角度，回答問題。
【說明】
老高承接了一個信息系統(tǒng)項目管理工作，在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，其間客戶提出一些變更要求也由各部門人員分別解決，各部門人員在進行自測的時候均報告正常，因此，老高決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成，各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。
【問題1】
分析出現(xiàn)這種情況的原因
【問題2】
說明配置管理的主要工作并作簡要解釋
【問題3】
說明針對目前情況可采取哪些補救措施
【問題1 回答】
1、缺乏項目整體管理
2、缺乏整體變更控制規(guī)程
3、缺乏項目干系人的溝通
4、缺乏整體版本管理
5、缺乏單元接口測試和集成測試
【問題2 回答】
1、制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，分配責任，培訓計劃，確定干系 人，制環(huán)識別配置項準則，制定配置項管理表
2、配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項重要特征，確定擁有者責任，記錄配置項進入時間，進行配置項登記管理。
3、建立配置管理系統(tǒng)。建立分級管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設置。
4、基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。
5、建立配置庫。開發(fā)庫（動態(tài)庫），受控庫，產(chǎn)品庫（靜態(tài)庫）。
6、變更控制。配置庫實現(xiàn)變更控制，變更請求，變更控制過程，包括變更請求記錄、分析、批準、實施、驗證、存檔。
7、配置狀態(tài)統(tǒng)計。
8、配置審計 。
【問題3 回答】
從保護已有工作成果 厘清問題原因 推倒項目繼續(xù)良好進展的角度
1 針對目前系統(tǒng)建立基線。
2 梳理變更脈絡，確定統(tǒng)一的最終需求和設計。
3 梳理配置項及歷史版本。
4 對照最終需求和設計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況。
5 根據(jù)分析結(jié)果由相關(guān)干系人確定整體變更計劃并實施。
6 單元測試和集成測試。
7 整體版本管理 。
點評：
首先，從問題表象處發(fā)現(xiàn)問題
第二，分析問題，分析問題產(chǎn)生的原因，
最后，在系統(tǒng)掌握項目管理知識體系PMPOK的基礎上，對癥下藥，開出藥房，能否藥到病除就看項目管理師解決問題的功力了，實際上方法論上和咨詢顧問解決企業(yè)問題遵循共同的規(guī)律，項目經(jīng)理應該是企業(yè)項目管理方面的咨詢顧問和教練。
【2006案例試題二】
【說明】
小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責某省一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此，小李自訂的項目范圍書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導，信息中心主任兼該項目的甲方經(jīng)理。可在實施中有時是甲方財務部有時是銷售部直接向小李提出變更需求，甚至相互矛盾，面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書說服甲方，甲方就會引用合同，而合同因為太粗，導致雙方理解不一致，小李對這些變更不是簡單拒絕或接受而為難，如果不改變這種狀況，項目看來要遙遙無期。
【問題1】
分析出現(xiàn)這種情況的原因
【問題2】
如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行分別進行項目范圍管理？ 【問題3】
請說明合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系。
【問題1 回答】
1、合同簽訂不夠好，不夠細，導致理解有歧義；
2、甲方?jīng)]有對各部門的需求有統(tǒng)一的管理和組織規(guī)程；
3、缺乏變更的控制過程；
4、缺乏對乙方項目干系人的分析，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準確。
5、雙方未能就項目范圍達成一致認可或承諾。
6、缺乏項目生命周期的范圍控制。
7、缺乏客戶與用戶參與。
【問題2 回答】
本問題實際上是考察我們的項目范圍管理的方法和工具技術(shù)的運用。
在項目生命周期的范圍管理控制中，小李需要對不同的階段給出相應的解決方 案。
1、 合同談判階段
1） 取得明確的工作說明書或更細化的合同條款
2） 在合同中明確雙方的權(quán)利和義務，尤其關(guān)于變更問題
3） 采取措施使合同簽約雙方對合同的理解保持一致。
說明：
本質(zhì)上合同談判階段所產(chǎn)生的工作說明書和合同均作為范圍計劃編制的輸入文檔。
2、 計劃階段
1） 編制項目范圍說明書
2） 創(chuàng)建項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS
3） 制定項目的范圍管理計劃
3、 執(zhí)行階段
1） 在項目執(zhí)行過程中加強對已分解任務的跟蹤和控制記錄
2） 建立和項目干系人統(tǒng)一的溝通渠道
3） 建立整體變更控制規(guī)程并執(zhí)行
4） 加強對項目階段性成果的評審和確認
4、 項目全生命周期范圍變更管理
1） 在項目管理體系中包括一套嚴格、實用、高效的變更程序
2） 規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應正式提出變更申請，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理審核后，作影響分析，視不同的情況，做相應的處理
5、 項目全生命周期變更管理
【問題3 回答】
【合同法】：“合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議”，是買賣雙方共同遵守的協(xié)議，買方有義務支付 合同規(guī)定付款，賣方有義務提供合同指定的產(chǎn)品和服務。
項目范圍說明書詳細說明了項目可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的 項目工作。它在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項 目的主要目標，使團隊能夠進行更詳細的規(guī)劃，指導團隊在項目實施期間的工 作，并為評估是否為客戶需求進行變更是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。詳細的 范圍說明書包括如下內(nèi)容：
1） 項目和范圍的目標
2） 產(chǎn)品范圍描述
3） 項目邊界
4） 項目可交付物
5） 產(chǎn)品可接受標準
6） 項目的約束條件
7） 項目的假定
合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)。
點評：
案例分析是最接近于項目管理實踐的，首先要要善于發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題的根源就已經(jīng)解決了問題的一半，通過案例表像發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因分析，然后，在聯(lián)想到項目管理知識體系PMPOK的相關(guān)工具方法和技術(shù)，對癥下藥，從而解決問題，這是案例分析的基本思路，同樣是項目管理實踐的基本思路。（鐵歌整理）