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【2007案例試題一】

【說明】

某系統集成商B最近在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡外遷外地的項目。李某為B公司銷售經理，鮑某為實施經理。由于以往銷售經理過度承諾給后繼實施工作帶來麻煩，鮑某此此主動請纓為售前顧問，該項目工作包括A公司辦公樓綜合布線，網絡系統升級，機房建設，視頻會議系統，生產閉路監視系統。A公司招標工作2006年8月4日開始，要求2006年12月29日完成。

時間已到了2006年8月9日，A公司希望B公司在8月15日前提交項目建議書，A對項目進度非常關注，是他們選擇集成商的重要指標之一。鮑某組織制定了初步項目計劃，通過對項目進度的分析預測，認為按正常流程很難達到客戶的進度要求，但銷售經理李某則急于贏得合同，希望在項目建議書明確給出進度保證，首先贏得合同才說。鮑某和李某產生了分歧，但本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制定了一個切實可行的進度計劃，雖然報價高于競爭對手，但評標委員會認為該方案有保證可行，于是B公司中標，并由其實施部負責項目實施。

【問題1】

在制定項目進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制定的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題2】

B公司目前組織類型是什么？如何改進項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題3】

在項目實施過程中，李某應當承擔哪些工作？

【案例分析】

主要考察時間管理、項目組織架構、售前和售后溝通等理論應用

【問題1回答】

1、溝通，強調該項目對B公司的意義，提供項目優先級。可用使用會議形式，爭取相關部門的建議，支持與承諾。

2、從現有資源和情況出發，優化網絡圖，壓縮關鍵路徑長度。

3、子任務并行，內部流程優化。

4、盡可能調配非關鍵路徑上的路徑用于關鍵路徑上的任務。

5、優化外部、采購等環節并全程監控。

【問題2回答】

1、B公司當前組織類型為職能式。

2、建議B公司改成矩陣式。

3、最后的方法是下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作，也可選擇做好各流程交接工作，如實施和售后服務的技術交接。

4、委托，外包給當地有資質的集成商，或在當地找人，如果材料或負責在當地獲得可降低成本，盡量壓縮人員出差成本。使用虛擬遠程溝通手段。

【問題2回答】

1、與客戶高層繼續溝通，了解客戶對項目實施情況的反應，維護客戶關系，發掘新的項目機會。

2、參加周列會，了解周報，了解項目進展和問題。

3、參與可能發生變更的前期評審工作。

4、負責或協助收款。

【案例試題二】

閱讀項目資源沖突管理的描述：

某電子政務項目涉及保密信息。項目建設的資源尤其人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目部分任務交給分包商。一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，這將嚴重危及到項目交付日期。當項目團隊工程師完成90%編程和測試任務時，項目承接單位一名副總承攬了新項目，他把程序員、測試員從該項目上調走，去執行她的新項目。

【問題1】

請簡要說明上述情況的可能原因

【問題2】

簡要敘述如果該項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

【問題3】

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突

【案例分析】

重點需要沖突管理方面的經驗和方法

【問題1回答】

1、可能是單位沒有對項目進行統一管理。誰的權大誰的項目就獲得優先權支持。

2、副總承攬了新的更重要的項目

3、項目經理忽視單位內部競爭性項目出現帶來的風險

4、可能是本項目績效不好，已經失去了項目相關方面的支持。

5、失去了項目干系人內定該項目暫停或下馬。

【問題2回答】

1、如果經過評估后項目存在可行性，就應書面報告該項目現狀和前景預測，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬將造成的損失，以及應得到及時的和滿足要求的資源支持

[這一幕似乎經常發生，我公司的一個老PM帶的項目被臨時取消，遺憾的上該項目經理可能沒有項目被臨時下馬的經驗顯得沒有后續的應變措施]

2、因為本項目要保密，可以簽訂保密協議，或者社會招聘人員。

3、如果只剩下10%工作，可說服原來團隊加班趕工以完成項目

【問題3回答】

1、建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則，比如成立項目管理辦公室PMO。

2、定期檢查項目執行情況，根據項目進展和企業整體績效重新排定項目的優先順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。

3、外包。

4、必要時，增加資源。

5、建立項目管理體系，成立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。

[實際上大部分公司就是使用專門項目管理部門如項目管理辦工室或項目經理管理部來統一調配資源，每個項目均按項目周報模板填寫進度和資源分配情況，以最大化利用企業資源，解決資源沖突] （鐵歌整理）