? 現在各行各業都興采用什么，矩陣管理的方式，號稱可以提高效率，但是在軟件行業一定適用嗎？
? 據說，微軟采取的就是這種矩陣管理的方式，每一個項目由技術人員，項目經理，測試人員三個
部門的人員組成。其中，項目經理負責項目的協調。看起來，是人盡其用，每個人只需完成它分內的工作
即可，但是在一個項目中，涉及到大量的溝通（正式的和非正式的，內部的和外部的），和協調。如果項目組成員僅僅完成自己分內的工作，而把剩下的工作全部交給項目經理去完成，那么工作效率之低就可想而知了。這理涉及到一個問題，如何提高項目組成員的工作主動性，主動去完成自己分外的，但是自己最合適的工作呢？當然可以提高員工的工資，但是人的欲望是沒有止境的，長到多少合適呢，在說公司能夠承受多少呢？
?? 可見，漲工資不是解決問題的根本方法。因此我們需要想一些別的辦法。
?? 在矩陣管理的模式下，由于每個人不隸屬于任何的項目，只隸屬于自己的部門。因此，在項目經理
與組員進行溝通時，也仿佛在與其他部門進行交互一樣，存在這推諉，敷衍等等許多問題。如何解決這
個問題呢，那就是讓每個項目組成員都要與這個項目榮辱與共。這恰恰就是矩陣管理存在的最大問題。
? 在矩陣管理中，當項目組成員完成一步份工作后，可能就會撤出這個項目，因此這個組員也不會全
身心的投入項目的開發，因為它還要想著下一個項目。項目經理常常掛在嘴邊的一句話，我的項目
怎么怎么樣了（先不管這樣說會讓其它項目組成員心里怎么想），但是很少有項目組成員會說我的項目。。。。，這是為什么呢。因為不管嘴里怎么說，項目組成員在內心深處就沒有把他當作自己的項目
他只需要完成自己的工作就可以了，沒有必要作一些額外的工作，不在其位，不謀其政嗎？這里所提到的
是矩陣管理存在的一些共性的問題，對軟軟件小組進行矩陣管理存在的問題更大了。眾所周知，軟件開發
是一種創造性的工作，其工作主動性所產生的作用更遠遠大于其它行業。在《人件》認為軟件工程的管理
其實就是對人的管理，一切管理都要以人為核心。但是某些領導，往往忽視了這一點，把軟件人員當作一種可以重復利用的資源，結果吃虧的將會是項目本身。
????? 也許大家會說了，你是不當家不知柴米貴，不作領導你不知領導的難處，在這里發發牢騷誰都會，如果你是領導，你會怎么辦呢？
? 當然了，作為非領導的我，只是從我的角度講了一下我對這個問題的看法，另外我也不只是在這里
夸夸其談，我呢，在下面也闡述一下，如果是我，我會如何管理，希望某個領導看到后也也考慮考慮。
?? 1 軟件小組依然存在，但是其作用已經發生的變化。首先軟件小組對已經進入項目的小組成員不能
進行工作的安排。只能對在項目之外的軟件人員進行工作安排。其次，軟件小組需要擔付起對新入職的
軟件人員進行培訓的工作，不能把培訓大量的工作放到真實項目中，這樣必然會降低項目的質量。再次
軟件小組，對項目中一些通用的問題集中解決，對項目中的疑難問題提供技術支持。另外軟件小組還需要
對小組成員代碼的質量進行走查，提高軟件小組的成員的技能。當然作為軟件小組成員的行政單位，軟件小組成員的考核還是要有軟件小組主導的。
?? 2 軟件人員，盡能的參與項目真個生命周期，項目緊張人緊張，項目不緊張人員可以稍微放松，或及時進行充電。忽略了軟件人員的對不斷學習的需求，是當前軟件管理的一大弊病。（可能有些上崗上線了，但這對調動軟件人員的積極性和保持相對穩定的團隊有這意想不到的作用）
?? 3 項目經理，需要對軟件開發的特點，和軟件人員的管理有所了解，建議讀一讀《人件》這本書。當然
??? 提高項目經理本身的軟件素養才能根本解決問題，建議軟件項目的項目經理一定要具備較強的開發能力和較為豐富的開發經驗，公司不要心疼一點點工資，它可以給公司帶來的效益要遠遠高于此。
?? 4 項目經理不要說，“我的項目”，應該改成“我們的項目”，讓項目組的每個成員由一種歸屬感。
作為一個項目組成員，我們需要的是一種經歷風雨見彩虹的成功感，而不是一種機械的忙碌的工作。
?? 5 最后，也是每一個軟件人員都十分關心的問題，什么時候給我們換一個快點的機器呀。一個好一點的機器
比可能比更高一點的工資更具備吸引力，對公司來講也是更劃算的。（效率和人員流動上，呵呵）
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