親愛的紅杉旗下公司CEO，
現(xiàn)在到了十分危急的時刻。大家注意到谷歌、雅虎和思科等公司最近的股價了嗎？他們?nèi)急┑９雀璧氖杏室训林挥性瓉淼亩种弧Ｄ銈冎肋@意味著什么嗎？紅杉資本合伙人的凈資產(chǎn)總計損失達幾十億美元。數(shù)十億美元啊！遭受如此大的損失，我們現(xiàn)在都不再是億萬富豪了。當(dāng)初，納斯達克突破2500點時，我們公司至少有六個億萬富豪。現(xiàn)在一個都沒有了。也就是說，本打算50出頭退休的我們，現(xiàn)在若想實現(xiàn)億萬富豪的人生目標(biāo)，大多數(shù)人只能繼續(xù)奮斗下去。我們也許再也看不到10億美元了？還是打消這種想法吧。
大家應(yīng)該了解的另一件事是，在我們有限的投資者面前，我們再次顯得山窮水盡了。我們在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時也曾遭遇類似的危機，當(dāng)時，我們過于自信，在那種情況下還堅持投資了Webvan和eToys。盡管我們的創(chuàng)始人唐•瓦倫丁(Don Valentine)早在1999年中期就預(yù)測“將有許多互聯(lián)網(wǎng)公司破產(chǎn)”，但我們?nèi)宰龀鲞@些投資。現(xiàn)在全世界都知道，我們是慘敗而歸。我們不得不站在所有投資者面前，對我們?nèi)绱擞薮赖男袨楸硎厩敢狻Ｏ胂氚桑t杉資本竟然公開道歉！
也許，一系列投資的成功沖昏了我們的頭腦，讓我們不知不覺放松了警惕。我們在YouTube的投資帶來了8億美元的回報，投資其他Web 2.0公司也讓我們獲利數(shù)百萬美元。我們本應(yīng)該更早敲響警鐘，現(xiàn)在，我們想提醒大家再次注意紅杉資本對我們所投資的公司的各項要求：
1. 市場規(guī)模和時機就是一切！我們不會花錢去告訴人們，他們?yōu)楹我矚g你們的產(chǎn)品。很多VC在剛起步的公司身上浪費了幾十億美元，這些公司在市場尚未形成之前便去開發(fā)產(chǎn)品。
2. 我們還要重申一下第一點的重要性，也就是說，市場規(guī)模比你們本人更加重要。正如我們一向說的那樣，你們不能改變市場機遇，但可以撤換CEO。
3. 我們的投資理念是，僅僅用一根火柴點燃地獄般的火海。假如你們不理解這個類比，我們再解釋一遍，那就是產(chǎn)品一定要做到節(jié)約，節(jié)約，再節(jié)約！任何剛剛起步的公司只有兩項任務(wù)：一是“生產(chǎn)產(chǎn)品”，一是“銷售產(chǎn)品”。如果你們的團隊中有人做不到這兩點，那就炒他的魷魚。
4. 不要租用昂貴的辦公樓，不要鋪張浪費。
5. 聘請一些年輕聰慧的移民。他們的薪水比最低工資水平稍高，每周可以工作100個小時以上——相信我們。紅杉資本有個秘密：過去15年，在我們多數(shù)最劃算的投資交易中，對方的創(chuàng)業(yè)團隊中都有二十出頭、很有拼勁的年輕移民，例如谷歌的塞吉•布林(Sergey Brin)和YouTube的陳士駿。
6. 一旦產(chǎn)品開發(fā)出來，你們就應(yīng)該考慮減少工程師數(shù)量，因為他們中很多人已不再有用。工程效率才是至關(guān)重要的！
7. 管理層每一個人都應(yīng)參與產(chǎn)品銷售，這樣，管理人員才能真正了解自己所銷售的產(chǎn)品以及如何成功進行銷售。這件事情必須在擴大銷售團隊之前進行。
8. 解散吃得肥頭大耳的銷售團隊，硅谷到處充斥著這些拿著高額底薪和獎金的銷售人員。把底薪控制在最低水平，在銷售人員實現(xiàn)較高的銷售目標(biāo)后再給予他們大量獎勵。
9. 要明察市場，打擊競爭對手，揭露他們的缺陷，在經(jīng)濟不景氣的情況下更要如此。他們受傷了，才會安靜下來。絕不能像他們一樣。要么進攻，要么等死。
10. 現(xiàn)金比你媽媽更重要！(你們已經(jīng)領(lǐng)會到這一點了嗎？)
現(xiàn)在的確已到了危急時刻。與其它所有投資集團一樣，我們也通過PowerPoint解釋當(dāng)前世界上正在發(fā)生的事情，但我們也不知道到底怎么了。我們唯一清楚的是，將類似YouTube這樣一家已沒有多大盈利空間的公司以超過16億美元價格賣給谷歌的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，至少現(xiàn)在來說是這樣的。如果你們?nèi)詫ψ约旱墓颈в羞@種幻想，那么在下一輪融資行動中，你們可能要到Kleiner Perkins碰運氣了，我們將不再向你們提供資金。
讓我們重申一次：在用光我們提供的資金之前，你們的現(xiàn)金流仍沒有什么起色的話，那就不要再伸手向我們要錢！