Oracle神諭

天氣越來越冷了，冬天一天天逼近，穿的都厚了！準(zhǔn)備過冬了。

把握主動權(quán)
==========>>>欲望

親愛的紅杉旗下公司CEO，

　　現(xiàn)在到了十分危急的時刻。大家注意到谷歌、雅虎和思科等公司最近的股價了嗎？他們?nèi)急┑９雀璧氖杏室训林挥性瓉淼亩种弧Ｄ銈冎肋@意味著什么嗎？紅杉資本合伙人的凈資產(chǎn)總計損失達(dá)幾十億美元。數(shù)十億美元啊！遭受如此大的損失，我們現(xiàn)在都不再是億萬富豪了。當(dāng)初，納斯達(dá)克突破2500點時，我們公司至少有六個億萬富豪。現(xiàn)在一個都沒有了。也就是說，本打算50出頭退休的我們，現(xiàn)在若想實現(xiàn)億萬富豪的人生目標(biāo)，大多數(shù)人只能繼續(xù)奮斗下去。我們也許再也看不到10億美元了？還是打消這種想法吧。

　　大家應(yīng)該了解的另一件事是，在我們有限的投資者面前，我們再次顯得山窮水盡了。我們在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時也曾遭遇類似的危機(jī)，當(dāng)時，我們過于自信，在那種情況下還堅持投資了Webvan和eToys。盡管我們的創(chuàng)始人唐•瓦倫丁(Don Valentine)早在1999年中期就預(yù)測“將有許多互聯(lián)網(wǎng)公司破產(chǎn)”，但我們?nèi)宰龀鲞@些投資。現(xiàn)在全世界都知道，我們是慘敗而歸。我們不得不站在所有投資者面前，對我們?nèi)绱擞薮赖男袨楸硎厩敢狻Ｏ胂氚桑t杉資本竟然公開道歉！

　　也許，一系列投資的成功沖昏了我們的頭腦，讓我們不知不覺放松了警惕。我們在YouTube的投資帶來了8億美元的回報，投資其他Web 2.0公司也讓我們獲利數(shù)百萬美元。我們本應(yīng)該更早敲響警鐘，現(xiàn)在，我們想提醒大家再次注意紅杉資本對我們所投資的公司的各項要求：

　　1. 市場規(guī)模和時機(jī)就是一切！我們不會花錢去告訴人們，他們?yōu)楹我矚g你們的產(chǎn)品。很多VC在剛起步的公司身上浪費了幾十億美元，這些公司在市場尚未形成之前便去開發(fā)產(chǎn)品。

　　2. 我們還要重申一下第一點的重要性，也就是說，市場規(guī)模比你們本人更加重要。正如我們一向說的那樣，你們不能改變市場機(jī)遇，但可以撤換CEO。

　　3. 我們的投資理念是，僅僅用一根火柴點燃地獄般的火海。假如你們不理解這個類比，我們再解釋一遍，那就是產(chǎn)品一定要做到節(jié)約，節(jié)約，再節(jié)約！任何剛剛起步的公司只有兩項任務(wù)：一是“生產(chǎn)產(chǎn)品”，一是“銷售產(chǎn)品”。如果你們的團(tuán)隊中有人做不到這兩點，那就炒他的魷魚。

　　4. 不要租用昂貴的辦公樓，不要鋪張浪費。

　　5. 聘請一些年輕聰慧的移民。他們的薪水比最低工資水平稍高，每周可以工作100個小時以上——相信我們。紅杉資本有個秘密：過去15年，在我們多數(shù)最劃算的投資交易中，對方的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中都有二十出頭、很有拼勁的年輕移民，例如谷歌的塞吉•布林(Sergey Brin)和YouTube的陳士駿。

　　6. 一旦產(chǎn)品開發(fā)出來，你們就應(yīng)該考慮減少工程師數(shù)量，因為他們中很多人已不再有用。工程效率才是至關(guān)重要的！

　　7. 管理層每一個人都應(yīng)參與產(chǎn)品銷售，這樣，管理人員才能真正了解自己所銷售的產(chǎn)品以及如何成功進(jìn)行銷售。這件事情必須在擴(kuò)大銷售團(tuán)隊之前進(jìn)行。

　　8. 解散吃得肥頭大耳的銷售團(tuán)隊，硅谷到處充斥著這些拿著高額底薪和獎金的銷售人員。把底薪控制在最低水平，在銷售人員實現(xiàn)較高的銷售目標(biāo)后再給予他們大量獎勵。

　　9. 要明察市場，打擊競爭對手，揭露他們的缺陷，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下更要如此。他們受傷了，才會安靜下來。絕不能像他們一樣。要么進(jìn)攻，要么等死。

　　10. 現(xiàn)金比你媽媽更重要！(你們已經(jīng)領(lǐng)會到這一點了嗎？)

　　現(xiàn)在的確已到了危急時刻。與其它所有投資集團(tuán)一樣，我們也通過PowerPoint解釋當(dāng)前世界上正在發(fā)生的事情，但我們也不知道到底怎么了。我們唯一清楚的是，將類似YouTube這樣一家已沒有多大盈利空間的公司以超過16億美元價格賣給谷歌的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，至少現(xiàn)在來說是這樣的。如果你們?nèi)詫ψ约旱墓颈в羞@種幻想，那么在下一輪融資行動中，你們可能要到Kleiner Perkins碰運氣了，我們將不再向你們提供資金。

　　讓我們重申一次：在用光我們提供的資金之前，你們的現(xiàn)金流仍沒有什么起色的話，那就不要再伸手向我們要錢！

從煙臺回來后，每天的工作任意性有些太強(qiáng)，是要盡快安排自己的事情列表，并且按照計劃去執(zhí)行。
計劃----執(zhí)行----監(jiān)控

     有一段時間沒有寫B(tài)log了，手是生了很多。
     操作要規(guī)范：
     (1)方法論的總結(jié)：任何事情要講究一個方法論，講究現(xiàn)實的操作意義；
     (2)制度的完善：制度的完善非常重要的，沒有規(guī)矩，不成方圓。

具備咨詢顧問的幾個前提條件：
（1）扎實的行業(yè)背景的了解；
（2）收集資料(其實最為關(guān)鍵的就是這個東西，在相應(yīng)的產(chǎn)品展示方面，一般只有幾個小時，如果不能抓住重點，抓住受眾的注意力，即使你具備相應(yīng)很深厚的功力，對方也不會對你認(rèn)可的。)；
（3）急人所急，把握對方的心理。從根本上，是需要心理學(xué)上把握一下。身體語言很重要。

什么是啞鈴型管理模式
　　啞鈴型管理模式是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強(qiáng)，生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上，啞鈴型管理模式重點抓研究開發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要以組裝為主，少數(shù)關(guān)鍵、重要零部件由自己生產(chǎn)，多數(shù)零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠家進(jìn)行外協(xié)和外購。在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時，提高市場營銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。

　　與啞鈴型管理模式對應(yīng)的是橄欖型管理模式。

啞鈴型管理模式的特點

　　通常而言，啞鈴型管理模式的企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類產(chǎn)品：

　　1.正在市場上銷售的產(chǎn)品；

　　2.已經(jīng)研究成功并不斷加以改進(jìn)、等待適當(dāng)時機(jī)投入市場的產(chǎn)品；

　　3.正在試制的產(chǎn)品；

　　4.正在構(gòu)思或開始實驗的。

“啞鈴型”管理模式的“五個接軌”
　　（一）實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子思維定勢的轉(zhuǎn)軌：由簡單生產(chǎn)型轉(zhuǎn)為依靠科技進(jìn)步型。

　　（二）實現(xiàn)企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)軌：由重生產(chǎn)輕開發(fā)轉(zhuǎn)為重開發(fā)重科研。

　　（三）實現(xiàn)適應(yīng)市場需求的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌：由被動靠市場搶占市場引導(dǎo)市場。

　　（四）實現(xiàn)技術(shù)改造投入規(guī)模的轉(zhuǎn)軌：由“生計型”投人轉(zhuǎn)為“發(fā)展型、擴(kuò)張型”投入。

　　（五）實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)軌：由傳統(tǒng)方式管理轉(zhuǎn)為科學(xué)管理。

單一事務(wù)處理是比較簡單的，但是隨著項目越來越多，項目進(jìn)度一步步的逼近，如何來把握繁雜的事務(wù)就非常關(guān)鍵。
首先，要把握一個清晰的主線，不能漫天撒網(wǎng)，搞個不停。主流程和做對的事情。
其次，分擔(dān)一些相應(yīng)的工作。
最后，要注意調(diào)節(jié)大家都心情，在高負(fù)荷工作下，要讓人的心理趨于平衡。

　　感覺自己不能集中精力，似乎一切都別人掌控中。
　　感覺很是被動，不知道世界變得如此混亂污濁不堪。搞不清方向，理不清頭緒。
　　兄弟們都在干活，我卻沒有辦法聚焦。
　　頭腦冷靜、冷靜、再冷靜。

第二天就要交貨，晚上就要Beta測試，這個時間你該做什么？
--（1）走動管理，檢查目前的進(jìn)度，如果發(fā)現(xiàn)有疑問，及時解決。
--（2）主動承擔(dān)一些任務(wù)。
--（3）鼓勵一下大家，調(diào)用大家都積極性。