親愛的紅杉旗下公司CEO,
現(xiàn)在到了十分危急的時刻。大家注意到谷歌、雅虎和思科等公司最近的股價了嗎?他們?nèi)急┑9雀璧氖杏室训林挥性瓉淼亩种弧D銈冎肋@意味著什么嗎?紅杉資本合伙人的凈資產(chǎn)總計損失達(dá)幾十億美元。數(shù)十億美元啊!遭受如此大的損失,我們現(xiàn)在都不再是億萬富豪了。當(dāng)初,納斯達(dá)克突破2500點時,我們公司至少有六個億萬富豪。現(xiàn)在一個都沒有了。也就是說,本打算50出頭退休的我們,現(xiàn)在若想實現(xiàn)億萬富豪的人生目標(biāo),大多數(shù)人只能繼續(xù)奮斗下去。我們也許再也看不到10億美元了?還是打消這種想法吧。
大家應(yīng)該了解的另一件事是,在我們有限的投資者面前,我們再次顯得山窮水盡了。我們在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時也曾遭遇類似的危機(jī),當(dāng)時,我們過于自信,在那種情況下還堅持投資了Webvan和eToys。盡管我們的創(chuàng)始人唐•瓦倫丁(Don Valentine)早在1999年中期就預(yù)測“將有許多互聯(lián)網(wǎng)公司破產(chǎn)”,但我們?nèi)宰龀鲞@些投資。現(xiàn)在全世界都知道,我們是慘敗而歸。我們不得不站在所有投資者面前,對我們?nèi)绱擞薮赖男袨楸硎厩敢狻O胂氚桑t杉資本竟然公開道歉!
也許,一系列投資的成功沖昏了我們的頭腦,讓我們不知不覺放松了警惕。我們在YouTube的投資帶來了8億美元的回報,投資其他Web 2.0公司也讓我們獲利數(shù)百萬美元。我們本應(yīng)該更早敲響警鐘,現(xiàn)在,我們想提醒大家再次注意紅杉資本對我們所投資的公司的各項要求:
1. 市場規(guī)模和時機(jī)就是一切!我們不會花錢去告訴人們,他們?yōu)楹我矚g你們的產(chǎn)品。很多VC在剛起步的公司身上浪費了幾十億美元,這些公司在市場尚未形成之前便去開發(fā)產(chǎn)品。
2. 我們還要重申一下第一點的重要性,也就是說,市場規(guī)模比你們本人更加重要。正如我們一向說的那樣,你們不能改變市場機(jī)遇,但可以撤換CEO。
3. 我們的投資理念是,僅僅用一根火柴點燃地獄般的火海。假如你們不理解這個類比,我們再解釋一遍,那就是產(chǎn)品一定要做到節(jié)約,節(jié)約,再節(jié)約!任何剛剛起步的公司只有兩項任務(wù):一是“生產(chǎn)產(chǎn)品”,一是“銷售產(chǎn)品”。如果你們的團(tuán)隊中有人做不到這兩點,那就炒他的魷魚。
4. 不要租用昂貴的辦公樓,不要鋪張浪費。
5. 聘請一些年輕聰慧的移民。他們的薪水比最低工資水平稍高,每周可以工作100個小時以上——相信我們。紅杉資本有個秘密:過去15年,在我們多數(shù)最劃算的投資交易中,對方的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中都有二十出頭、很有拼勁的年輕移民,例如谷歌的塞吉•布林(Sergey Brin)和YouTube的陳士駿。
6. 一旦產(chǎn)品開發(fā)出來,你們就應(yīng)該考慮減少工程師數(shù)量,因為他們中很多人已不再有用。工程效率才是至關(guān)重要的!
7. 管理層每一個人都應(yīng)參與產(chǎn)品銷售,這樣,管理人員才能真正了解自己所銷售的產(chǎn)品以及如何成功進(jìn)行銷售。這件事情必須在擴(kuò)大銷售團(tuán)隊之前進(jìn)行。
8. 解散吃得肥頭大耳的銷售團(tuán)隊,硅谷到處充斥著這些拿著高額底薪和獎金的銷售人員。把底薪控制在最低水平,在銷售人員實現(xiàn)較高的銷售目標(biāo)后再給予他們大量獎勵。
9. 要明察市場,打擊競爭對手,揭露他們的缺陷,在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下更要如此。他們受傷了,才會安靜下來。絕不能像他們一樣。要么進(jìn)攻,要么等死。
10. 現(xiàn)金比你媽媽更重要!(你們已經(jīng)領(lǐng)會到這一點了嗎?)
現(xiàn)在的確已到了危急時刻。與其它所有投資集團(tuán)一樣,我們也通過PowerPoint解釋當(dāng)前世界上正在發(fā)生的事情,但我們也不知道到底怎么了。我們唯一清楚的是,將類似YouTube這樣一家已沒有多大盈利空間的公司以超過16億美元價格賣給谷歌的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了,至少現(xiàn)在來說是這樣的。如果你們?nèi)詫ψ约旱墓颈в羞@種幻想,那么在下一輪融資行動中,你們可能要到Kleiner Perkins碰運氣了,我們將不再向你們提供資金。
讓我們重申一次:在用光我們提供的資金之前,你們的現(xiàn)金流仍沒有什么起色的話,那就不要再伸手向我們要錢!
從煙臺回來后,每天的工作任意性有些太強(qiáng),是要盡快安排自己的事情列表,并且按照計劃去執(zhí)行。
計劃----執(zhí)行----監(jiān)控
操作要規(guī)范:
(1)方法論的總結(jié):任何事情要講究一個方法論,講究現(xiàn)實的操作意義;
(2)制度的完善:制度的完善非常重要的,沒有規(guī)矩,不成方圓。
具備咨詢顧問的幾個前提條件:
(1)扎實的行業(yè)背景的了解;
(2)收集資料(其實最為關(guān)鍵的就是這個東西,在相應(yīng)的產(chǎn)品展示方面,一般只有幾個小時,如果不能抓住重點,抓住受眾的注意力,即使你具備相應(yīng)很深厚的功力,對方也不會對你認(rèn)可的。);
(3)急人所急,把握對方的心理。從根本上,是需要心理學(xué)上把握一下。身體語言很重要。
啞鈴型管理模式是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強(qiáng),生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式,是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上,啞鈴型管理模式重點抓研究開發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié),而生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要以組裝為主,少數(shù)關(guān)鍵、重要零部件由自己生產(chǎn),多數(shù)零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠家進(jìn)行外協(xié)和外購。在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時,提高市場營銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。
與啞鈴型管理模式對應(yīng)的是橄欖型管理模式。
啞鈴型管理模式的特點通常而言,啞鈴型管理模式的企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類產(chǎn)品:
1.正在市場上銷售的產(chǎn)品;
2.已經(jīng)研究成功并不斷加以改進(jìn)、等待適當(dāng)時機(jī)投入市場的產(chǎn)品;
3.正在試制的產(chǎn)品;
4.正在構(gòu)思或開始實驗的。
“啞鈴型”管理模式的“五個接軌”(一)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子思維定勢的轉(zhuǎn)軌:由簡單生產(chǎn)型轉(zhuǎn)為依靠科技進(jìn)步型。
(二)實現(xiàn)企業(yè)管理觀念的轉(zhuǎn)軌:由重生產(chǎn)輕開發(fā)轉(zhuǎn)為重開發(fā)重科研。
(三)實現(xiàn)適應(yīng)市場需求的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌:由被動靠市場搶占市場引導(dǎo)市場。
(四)實現(xiàn)技術(shù)改造投入規(guī)模的轉(zhuǎn)軌:由“生計型”投人轉(zhuǎn)為“發(fā)展型、擴(kuò)張型”投入。
(五)實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)軌:由傳統(tǒng)方式管理轉(zhuǎn)為科學(xué)管理。
單一事務(wù)處理是比較簡單的,但是隨著項目越來越多,項目進(jìn)度一步步的逼近,如何來把握繁雜的事務(wù)就非常關(guān)鍵。
首先,要把握一個清晰的主線,不能漫天撒網(wǎng),搞個不停。主流程和做對的事情。
其次,分擔(dān)一些相應(yīng)的工作。
最后,要注意調(diào)節(jié)大家都心情,在高負(fù)荷工作下,要讓人的心理趨于平衡。
感覺自己不能集中精力,似乎一切都別人掌控中。
感覺很是被動,不知道世界變得如此混亂污濁不堪。搞不清方向,理不清頭緒。
兄弟們都在干活,我卻沒有辦法聚焦。
頭腦冷靜、冷靜、再冷靜。
第二天就要交貨,晚上就要Beta測試,這個時間你該做什么?
--(1)走動管理,檢查目前的進(jìn)度,如果發(fā)現(xiàn)有疑問,及時解決。
--(2)主動承擔(dān)一些任務(wù)。
--(3)鼓勵一下大家,調(diào)用大家都積極性。