“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟周刊《經濟學家》1999年時對華為的評價。
華為，如今已經是全球第二大通信設備制造企業，已經成為中國企業的驕傲。在華為成立至今的22年間，似乎就是在印證這句話。
行情危險!散戶應該盡快離場? 哪些股票值得滿倉買入? 某些股很可能還要漲50%！ 機構資金目前已發生大變化 今天，華為的發展史即便不是一個神話，也算得上是一個奇跡。這奇跡的背后，是華為一直以來的圭臬—惶者生存。
技術為本
任正非創辦華為的故事頗為奇特。
1988年，從軍隊離開后的任正非“無所事事”地漫步在深圳的街頭，改革開放的春風讓任正非感到這是一個有故事的時代，但是，故事該怎么開始呢？
一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非于是“偶然”地做起了程控交換機的代理。當時，任正非連程控交換機是什么都不知道。但是，任正非很有商業頭腦，在賣設備的過程中，任正非看到了客戶對程控交換機的渴望。
那時中國的通信業剛起步，更是中國商業時代全面開始的時候，通信交流的需求正一觸即發。
潘紅(化名)，一位早年從事通信程控交換機銷售業務的通信業人士，在采訪中對時代周報記者講述了當年的故事。在萬縣，當地的郵電局技術科科長對
潘紅說：“我們現在用的還是縱橫制交換機，也想換程控，可國外設備太貴，我們一個小縣城，沒有那么多資金?，F在有了國產程控交換機，我們聽說了，歡迎你們
啊。”
通信行業的巨大潛力，讓潘紅感覺到了前所未有的激情。
而這一切，任正非的感受更鮮明。對1990年前后的任正非來說，他下了一個更大的決心，那就是自己研發。
對當時尚可稱為“小作坊”的華為來說，自己研發并不是快速掙錢的道兒，合資、代理，都比這個強。很多人不理解華為公司為何放著輕而易得的錢不賺，卻去勞神費財地搞科研。
任正非不乏商人的精明，但更有軍事家的雄才大略。他認為，外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。
任正非的這些想法，奠定了華為的基因—技術為本。
22年間，伴隨著通信技術的發展，通信市場的變化，華為以自主研發的技術和產品緊緊跟隨，時至今日，華為已經擁有全IP融合網絡的電信基礎網絡方案、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域，為電信行業提供全方位的解決方案。
華為歷來在研發上投入最多。今天，華為的研發人員已達43600多名，占公司總人數的46%，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設
立了17個研究所。2009年，華為新申請專利6770件，累計申請專利達到42543件。在LTE/EPC領域，華為基本專利數全球領先。
與此同時，華為融入和支持主流國際標準，并已經在其中扮演重要角色。2009年，華為在123個標準組織中擔任了148個關鍵領導職位。技術為本，這才是華為走到今天的根本。
安圣之變
對手就是敵人，但在采訪中，當談到華為時，同業公司的老總，言語之間既有重視、認可，還流露出幾分對這位競爭對手的贊許。這位老總提到了華為的“安圣之變”。
2001年10月，當時中國最大的一起市場并購案塵埃落定，華為與美國艾默生集團共同宣布，艾默生一次性出資7.5億美元收購華為旗下的深圳市安圣電氣有限公司。
其實，華為決定出售安圣電氣絕非一時心血來潮，早在2000年4月，華為將華為電氣更名為“深圳市安圣電氣有限公司”，就已經為出售安圣電氣做
好了鋪墊。2000年下半年，華為開始為安圣電氣物色新的“娘家”，先后接觸諸如POWERONE、艾默生之類的世界巨頭。直到2001年1月，華為最終
確定同美國老牌公司艾默生進行談判，并于10個月后達成了協議。
“安圣之變”凸顯了華為的發展思路和一家高新技術企業的壯志雄心—“壓強原則”是其發展戰略，是其保持高速增長的原因，也是其出售安圣電氣的重要原因。
華為剝離安圣電氣的過程，既專業、合理，時機也選擇得很恰當，不僅顯示了華為在經營理念和管理策略上的水平，也賣了一個好價錢，讓同行為之佩服。
一方面，華為轉讓和剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，“成熟一塊剝離一塊”，這正是任正非的既定方針。這樣，華為能夠把精力、資源
從非核心的業務抽出，把“鋼用在刀刃上”。另一方面，在自己的核心領域，華為也在不斷把拳頭攥緊，從技術、市場、服務等入手，使華為在通信領域的競爭力日
益顯現。
這么多年來，華為的真正客戶是誰？不言自明，運營商。所以，當眾多手機生產商都有直銷店，直接面向消費者進行銷售時，華為沒有這么做。華為一開始想的就是以運營商客戶為核心，為運營商定制手機，這才是華為擅長的。
世界的華為
1999年10月，四年一度的日內瓦國際通信展在此舉行。
當記者走在日內瓦國際機場通道的時候，撲面而來的是華為巨大的燈箱廣告，這一意外的發現讓當時飽受時差折磨的國內記者們非常震撼，也有一絲自豪感縈繞在胸。
這其實是華為第二次參展日內瓦電信展，華為參加的國際性電信展會多不勝數，從巴西、莫斯科到泰國，90%的情況下，華為都是那些展會上出現的唯一一家中國企業。
就連在國內參展，華為也一定要在國際展廳。曾經是華為企業網絡事業部總工的趙燕光記得很清楚，在1994年10月北京國際展覽中心的電信展上，華為展臺很大，產品雖然不多，但在眾多國際電信巨頭的包圍中，華為的標志非常鮮明。這些都給趙燕光留下了深刻印象。
的確，成立不久，華為就把國際化作為自己的目標。曾是華為3Com一員的張建軍，談起那兩年拓展海外市場的最深感受時說：“每個國家都不同，甚
至差別都非常大。這不僅是文化上的差異，更多的是市場狀態上的差異。有的國家經濟起步不久，有的國家市場體系很完善，這些都要求我們在進入任何一個國家之
前，要先把這個國家的情況、市場特點掌握得非常清楚。”
今天，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。海外市場，已經是華為業績的重要部分。華為，已經不僅僅是中國的華為，更是世界的華為。
憂患中前行
企業文化，是企業發展的根本。說到華為的企業文化，人們會想起“墊子文化”、會想起“軍事化訓練”，這些都是華為文化的一部分，但華為的根本卻是憂患意識，這是任正非一手拓造出來的。
2001年初，任正非的《華為的冬天》讓中國IT業界為之側目，聯想集團總裁楊元慶積極推薦這篇文章，讓聯想員工們學習。
當時，全球電信業因為3G的冒進而帶來的“寒意”還不是特別明顯，但任正非就是感覺到了。在《華為的冬天》這篇文章里，任正非認為
“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經到了不得不調整、改革的地步”。
當時，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。
然而文章發表之后的半年，當全球高科技產業的寒流漸漸迫近時，更多的國內企業老總這才發現華為的遠見卓識，也才明白，華為高速發展的根本，在于其深刻的憂患意識。
早在華為高速發展時，任正非就在考慮華為能不能生存的問題，并用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業的硬道理》，來警示員工。
這種意識被傳遞到每一個員工。在華為的內部報紙《華為人報》，人們經?？吹絾T工自我反思的文章，甚至有相當固定的欄目如《反省》等，關于公司弊病的文章也經常大篇幅地出現。
哀兵必勝，正是這種自我否定，低調和冷靜，以及超前意識，給了華為以動力，使華為有時間在自我完善、自我調整、自我優化，整合出內部的力量；當冬天真正來臨時，華為已經找到了過冬的“棉襖”，保持了持續穩定發展的動力。
華為，將在憂患中成長，在憂患中成熟，在憂患中前行。（作者：李瀛寰 來源：時代周報）