1． 概述
1．1 定義
工作分解結構是將項目的可交付物和活動按照其內在的邏輯結構或實施的過程順序進行逐層分解而形成的結構圖。
從這個定義，我們可以分析出如下的內容：
Ø
分解的可選角度有兩個：按可交付物分解和按活動分解。按可交付物分解而得到的產出物用于進行項目范圍確認，以及建立項目驗收標準；按活動分解而得到的產出
物用于項目時間管理部分的活動定義。
Ø 工作分解結構是一張樹型結構的邏輯示意圖。
Ø
通過對項目范圍說明書的分解，會得到不同詳細程度的工作分解結構。
工作分解結構是一種工作分解技術，是項目在不同細節水平上的概述或描述，它將為項目范圍確認和項目活動定義提供支持。
1．2
工作分解結構的意義
化繁為簡，將項目分解到易于管理和控制的程度，并為后續的工作，包括：項目范圍確認，項目進度控制，項目質量控制，
項目成本控制，人員的安排等方面提供有力的支持。這就是制定工作分解結構的目的。如下圖所示：
2． 制定工作分解結構
2．1 工作包
工作包
是進行工作分解結構的最終產物。它是一系列相關工作或任務的集合，它位于工作分解結構的最底層，是易于被項目組成員所掌控的事物。它同時也是進行后續項目
管理工作的基礎和依據，所有的進度計劃，質量管理計劃，成本計劃，人員安排都是以它為基礎而進行的，它是開展項目管理的最小單位。
在進
行工作結構分解，產生一系列工作包的時候，我們可以參考如下原則：
Ø
工作包是獨立地可交付單元，它應該是明確的，唯一的。
Ø 工作包中的工作任務應該能夠明確地落實到某個組織或個人。
Ø 工作包的生命周期應該是最短的。
Ø 明確工作包與其他工作包的關系。
Ø
工作包能夠確定實際的成本預算，人力和資源的需求。
Ø
工作包中的大多數工作任務對項目組中相同類型的人員應該具有適應性。
2．2 關鍵要素
在上一節里介紹了在產生工作包時應該注意或參照的一些原則，也就是說，這些原在在生產工作包的時候具有一定的參考意義。那么，當一系列工作包被分解出來以
后，項目組應該如何處理這些工作包，或者說，項目組拿到這些工作包以后，接下來需要做哪些工作呢？
建議如下：
Ø
內容或活動過程描述。根據項目范圍說明書，對每一個工作包進行描述，表明工作包的性質。
Ø
分配責任人。指明相關的組織和個人對工作包的任務負責。即：由他們來完成這個工作包的任務。
Ø
確定工作包的生命周期。即：確定工作包的開始時間和結束時間。
Ø
依據工作包制定相關計劃或分配必須的資源。如：為每個工作包制定進度計劃，成本估計，質量管理計劃等。
2．3 工作分解結構與里程碑
在工作分解結構的單元（工作包，或者是工作分解結構的某個中間層）完成的時候，都會產出一系列的可交付成果。同時，根據項目的實際情況，項目組可以將這
個工作單元與一個里程碑關聯起來。
里程碑標志著某個成果或者階段工作的完成。通常，里程碑是和可交付成果緊密聯系在一起的。在達到里程碑的時候，項目組成員可以對項目進行總結，反思。如果
發現問題，可以采取必要的補救措施。里程碑的存在能夠使項目組的目標比較專一，與項目的主要目標和可交付成果相比，里程碑的實現更加容易和可控，能夠減少
項目風險。
根據工作分解結構，在項目運行過程中的某個時間點社頂里程碑是有意義的。
2．4
制定工作分解結構的思維過程
2．4．1 概述
在2。4這一節里，將會詳細的講述如何指定工作分解結構這一問題。首先，讓我們先仔細閱讀下面的闡述。
在項目管理方面，我們已經擁有了前人為我們總結的一系列的理論、知識、技巧。然后，項目管理是一門重視實踐的學科，項目經理是干出來的。僅僅熟讀幾本項目
管理方面的書是不會成為一名合格的項目經理的。合格的項目經理是理論結合實際，長期鍛煉的產物。
因此，同樣道理，在制定工作分解結構方面，我們沒有一種一試百靈的方法，沒有一種讓我們可以直接套用的模式、結構或者公式。沒有一種這樣的東西，讓我們一
但得到它就能簡單地制作出工作分解結構。
我們擁有的是前人給我們總結的一些理論，知識，技能和一些原則。然后，這些東西還不是足夠地。這些理論，知識，技巧還需要結合項目的實際情況，經過仔細地
思考，才能創造出滿意的工作分解結構。
因此，可以這樣來說，制作工作分解結構地過程，也就是項目管理人員利用已有的理論，知識，技巧結合項目實際情況進行權衡，取舍，思考的這一個過程。而學會
制作工作分解結構的這一過程，也就是學會如何進行思考的這一個過程。這里重點在于如何思考，如何去分析問題。最終，我們達到的目標就是：形成自己的風格，
形成自己的東西。
其實，我們學習項目管理，也就是在改變我們原來的自發的思維方式，學習作事情的方式、方式而已。
接下來，我們將結合項目管理的方法，理論，知識，技巧和一些原則，從思維的角度來介紹如何制作工作分解結構。這將會設計到思考問題的順序，看問題的角度，
分析問題所把握的深度，做事情的方式、方法，以及一些常用原則。
2．4．2 分解步驟
在制作工作分解結構的時候，有
兩個輸入。他們分別是：
Ø
詳細地項目范圍說明書。我們就是要將范圍說明書中所描述地項目目標以分解圖形的方式表達出來。它相當于這一工作步驟的原材料。這里的詳細范圍說明書可能是
某個項目的整體描述，也可能僅僅是一個工作包的描述。
Ø
項目范圍管理計劃。它是一個指南。項目范圍管理計劃里面列出了項目管理者的一些規范，要求，在制作工作分解結構的時候，項目組成員需要遵循它。
首先，讓我們來看這樣一個流程圖：
接下來，根據管理者所站的層次，決定分解的深度。確定分解的層次深度這一知識將在2。4。4節進行詳細講述；然后，就開始進行項目目標的分解。關于分解的
基準和角度，將在2。4。3節講述；分解的方法，將在2。4。5節講述；最后，得到了本次分解工作所需要的工作分解結構圖，并依據工作包進行職責分配，以
及進行相關的過程控制。
在進行職責分配以后，接手這個工作包的組織或個人，根據項目的實際情況，可以對這個工作包繼續進行分解，直到得到能夠掌控的工作包。如圖中的循環部分。
2．4．3 分解基準
在這一節里，我們講述這樣一個問題，棉隊詳細的項目范圍說明書，我們應該如何下手，從什么角度來看問題，按什么
樣的標準來進行分解。
對于一個項目系統來說，存在多種分解方式，常用的分解方式描述如下：
Ø
按照項目的組織結構進行分解。
Ø 按照項目范圍的構成進行分解。即：根據一級交付物，二級交付物…進行分解。
Ø 按照項目的實施階段進行分解。
在進行項目目標分解的時候，需要將項目的進程，范圍，組織這三種結構形式綜合考慮。實際上，在創建工作分解結構的時候，就是這三種方式的混合使用。比如：
工作分解結構的第一層是按組織結構進行分解，而一層可能就是按照項目的范圍今昔功能分解。具體情況看參照下圖：
圖片看不清楚？請點擊這里查看原圖（大圖）。
在制定工作分解結構的時候，應采用何種方式進行分解，需要結合項目的實際情況而定。而在決定這些事情的時候，我們可以參考如下要素：
Ø
采用哪一種方式會更有意義？
Ø 如何將生成的工作包分配給組織或個人？
Ø
如何去實現這個工作包？
也就是說，我們采用了一種分解標準分解出工作包以后，這個工作包是可以被分配地，并且是能夠被完成地。
2．4．4 分解的詳細程度
在這一節里，我們主要討論的是一個“度”的問題。在建立工作分解結構的時候，需要將項目的目標分解到什么
程度才算合理呢？
實際上，在建立一個工作分解結構的時候，并沒有一個標準的模式，也不存在一個標準的詳細程度，一切都需要根據項目的實
際情況而定。
首先，對工作分解結構的詳細程度起到影響作用的第一個因素是：管理者所站的高度。項目的工作分解結構，尤其是大型項目，它
不是由一個項目管理人員來制定地，它是由不同層次的管理人員相互協作，共同制定地。制定這個工作分解結構的具體流程如下圖：
接下來，為
了更加詳細地說明這個問題，我們來看下面的表格：
|
層
|
描述
|
目的
|
|
管理層
|
1
|
總項目
|
工作授權和解除
|
|
2
|
子項目
|
預算編制
|
|
3
|
任務
|
進度計劃
|
|
技術層
|
4
|
子任務
|
內部
控制
|
|
5
|
工作包
|
由上，我們可以看出，
管理者所站的層次越高，那么由他所分解出來的工作分解結構的詳細程度就越低；反之，管理者所站的層次越低，那么由他所分解出來的工作分解結構的詳細程度就
越高。因為，越接近底層，就越接近具體實施，就要求分解的程序更詳細。
其次，對工作分解結構的詳細程度起到影響的二個因素是：分解出來
的工作包是否可控。如果可控，則實現之；如果不可控，則繼續分解，直到可以被項目組成員完全掌握。
需要關注的是，分解出來的工作包的大
小不能太大，也不能太小。這里有一個原則：8-80原則。也就是說，這個工作包最少需要8個小時完成，最多完成時間不要超過80個小時。在計量項目時間進
度的時候，可以以天為單位來計算，而一些大的項目則以周為單位。
另外，在整個制作工作分解結構的過程中，需要生成一些配套文件，這些配
套文件需要和工作分解結構一起使用。這些文件稱為：工作分解結構詞匯表。
工作分解結構詞匯表的主要內容有：
Ø
工作說明，負責人。
Ø 進度里程碑清單。
Ø
質量要求，計劃活動，資源和費用估算等。
Ø 其他。
2．4．5 分解的方法
在進行工
作結構分解的時候，有如下四種方法可以使用。
Ø 自上而下法。即：先從總體考慮，然后逐層分解，知道底層。
Ø 自下而上法。即：先從底層考慮，然后不斷歸納。
Ø 兩者混合。對前面兩種方法結合使用。
Ø 模板法。在組織過程資產中尋找相關類型的模板，然后使用。
2．4．6 分解的基本原則
在制定工作分解結構的時候，存在一些需要主要的事項或原則，如下：
Ø 一項任務只能在工作分解結構中出現一次。
Ø 某一級別的工作任務應該是下一級別的工作任務之和。
Ø 工作分解結構的底層應該支持計劃和控制。
Ø 工作分解結構中的每一項任務必須有人負責，且只有一個人負責，盡管實際有多人參與。
Ø
盡量使項目團隊中的成員都參與工作分解結構的制定。
Ø 工作分解結構并非一成不變，項目范圍的變更會對它產生影響。
http://tech.ddvip.com/2009-05/1242193732118884.html