一切皆可抽象

          大而無形 庖丁解牛 厚積薄發 滌慮玄覽
             ::  ::  ::  ::  :: 管理

          這里將不對具體的模式進行大量的描述,只是總結自己的經驗,談談自己的淺論。
          1,項目管理模式
          ??? 項目管理模式使得常規的管理問題處理起來變的簡單,如果這個團隊是新組建的團隊,
          將會使開頭的事情有條理的進行,管理者將只是關注異常的發生,應對那些比較難處理
          的困難,不為其他事務所勞累,以使得偏離方向,使一切陷入泥潭。
          ??? 我的總結是 牢牢的抓住主線,旁支末節套用模式去處理,不必去創新,好的模式已經潛
          ??? 在的包含了處理風險的方法,要做的就是發現并使用它。當然,用了和用的好差別是很大
          ??? 的,常規的判斷和經驗的積累是提高的最快方式。
          2,業務模式
          ??? 領域模型的概念提出很久了,雖然做了很多的領域,自己仍然沒有對此進行深入的研究和
          ??? 探索。業務模式更多的體現于用戶權限控制,日志處理等通用模式和一些行業特有模式(
          ??? 如:電信計費模式,網管報警模式,電力設備運行模式等等)。對于業務模式我的意見還是
          ??? 知識庫的方式,沒有銀彈。盡可能的收集和提取業務模式(以易懂的描述手段進行編寫),以專業
          ??? 的模式名以大家熟知的方式進行索引歸類。方便大家查詢,業務模式是幫助大家理解新的業務需求,
          ??? 并不是套用和借用。
          3,構架模式
          ??? 用成熟的,如mvc.借助一些成熟的framework,中間件等。
          ??? 因為產品的特殊性,沒有成熟的模式匹配,建議大量采用層模式,使得問題處理起來簡單一些。
          4,設計模式
          ??? 設計模式是為了設計師之間的討論。我嚴格的批判以代碼分析模式的學習方法,因為我們大家都是
          ??? 從代碼時期慢慢的轉入專業的設計隊伍的,所以難免看到模式的時候想到的是如何用某種代碼實現
          ??? 這個模式,引入大家進入了一個誤區。可以嘗試,不看任何模式代碼的實現,先看模式,想想以前的
          ??? 系統,那些場景適合某些模式的使用或者擴展。懂模式,而后用模式,然后進行設計,再去實現它。
          5,代碼模式(通用組件)
          ??? 封裝好用的組件是很困難的,將代碼模式轉化為組件更是難上加難。像我們這些二把刀子,可能做出
          ??? 的組件還不如不做組件。所以,對于代碼模式,為了便于操作和使用,我建議:
          ??? 第一步:封裝一些常用的工具類,如:字符串比較,日期比較等等。使得最常規的一些實現通用穩定適用。
          ??? 第二步:根據具體產品功能需求,進行針對性的組件封裝,功能最好單一簡單。
          ??? 第三步:組件群的設計,為了實現復雜功能,將簡單的組件進行群化。

          posted @ 2006-04-10 10:33 鋒出磨礪 閱讀(234) | 評論 (1)編輯 收藏

          醉倒山巔品山泉
          彈指琴鸞賞琴弦
          潑墨卷上才卷簾
          琴韻對詩人對顏


          醉倒山間飲山泉
          彈指琴鸞撥琴弦
          潑墨卷上方卷簾
          琴韻對詩人對顏

          posted @ 2006-04-06 15:03 鋒出磨礪 閱讀(346) | 評論 (4)編輯 收藏

          對于一個軟件產品,我對于其成功的理解是用合適的資源創造了合適能用的產品,使得最終的目標達到了大家的要求。
          舉個例子:削鉛筆。當我們開始醞釀的時候,合適的資源是一個鉛筆刀和能夠使用鉛筆刀的人,當鉛筆刀不夠鋒利的時候,
          此時就需要進行磨刀的工作,此時,就要求有新的資源--磨刀石。此時,對于管理決策者來說,是采購一個磨刀石呢還是
          采購一個鉛筆刀呢,這個問題在不同的場景下有不同的決策結果。而往往管理決策者一開始規劃的很大,已經不存在鉛筆刀


          概念,而是采用了斧子,又因為時間和進度的關系,斧子大多都是鈍的,當進行工作準備的時候,大家都在忙著磨斧子,大

          概用
          手摸了摸,覺的可以開始了,就開始削了。因為斧子的鋒利度不一樣,各人的進度和質量就不一樣。此時,產生的狀態有
          1,斧子鋒利的(分析 設計做的好的,編碼功夫扎實的),很快的工作著
          2,斧子較為鋒利的(分析 設計做的不太好的),也就湊合著削,難免有時候,削斷了鉛筆,浪費著資源,影響著進度和質


          3,斧子不鋒利的(分析 設計做的不好的),有些決定重新磨,有些用斧子砸掉鉛筆 走人不干了。
          4,斧子不能用的?? 聰明的 自己買了鉛筆刀 不聰明的在苦苦的掙扎.
          這就是各人磨自己的壞處。軟件開發是一個團隊的工作。
          所以,我們組件了團隊,就要用科學的分工。在前期準備工作的時候,將分工磨刀,端水的端水(項目經理干這個最合適)
          ,主要設計人員磨,項目經理配合測試人員驗證磨出刀子的質量。還有開發人員在學習刀子的用法。這樣我們將風險降到最
          低了。

          posted @ 2006-03-27 11:32 鋒出磨礪 閱讀(157) | 評論 (0)編輯 收藏

          望---
          ?????? 站在系統外邊望,縱觀全局,建立架構觀。高層用例就建立了。此為常說的構架設計。
          聞---
          ?????? 構架完成后,聽取涉眾的廣泛意見,初探需求。為高層用例細化,為構架填充肌肉。此為常說的概要設計。
          問---
          ?????? 對于細節的溝通交流,你來我往,原型時刻,也就是形成詳細設計的時候。
          切---
          ?????? 出手了,切準了,我們開始編碼了。

          posted @ 2006-03-23 14:34 鋒出磨礪 閱讀(154) | 評論 (0)編輯 收藏

          2006年3月17日農歷2月18,我們家寶寶順利分娩。是個男娃娃,體重6斤3兩,雖然不是特別重,但是小家伙硬朗的很,皮膚也好,頭發也好。娃他媽也很好,3月19日中午,寶寶就吃上了初乳,娃他媽太棒了。

          posted @ 2006-03-19 22:24 鋒出磨礪 閱讀(311) | 評論 (4)編輯 收藏

          ?? 2006年3月16日。
          ???
          ???www.infoer.cn?
          ?? www.infoer.com.cn
          ?? 正式注冊。
          ?? 這是西安云帆軟件有限公司的站點。
          ?
          ?? 我們的愿意結交天下的信息從業者為朋友,
          ?? 我們將腳踏實地的做一些事情。

          ???

          posted @ 2006-03-16 14:41 鋒出磨礪 閱讀(237) | 評論 (1)編輯 收藏

          我要從徐家匯趕去機場,于是匆匆結束了一個會議,在美羅大廈前搜索出租車。一輛大眾發現了我,非常專業的、徑直的停在我的面前。這一停,于是有了后面的這個讓我深感震撼的故事,象上了一堂生動的MBA案例課。為了忠實于這名出租車司機的原意,我憑記憶盡量重復他原來的話。

          “去哪里……好的,機場。我在徐家匯就喜歡做美羅大廈的生意。這里我只做兩個地方。美羅大廈,均瑤大廈。你知道嗎?接到你之前,我在美羅大廈門口兜了兩圈,終于被我看到你了!從寫字樓里出來的,肯定去的不近~~~”

          “哦?你很有方法嘛!”我附和了一下。

          “做出租車司機,也要用科學的方法。”他說。我一愣,頓時很有些興趣“什么科學的方法?”

          “要懂得統計。我做過精確的計算。我說給你聽啊。我每天開17個小時的車,每小時成本34.5元……”

          “怎么算出來的?”我追問。

          “你算啊,我每天要交380元,油費大概210元左右。一天17小時,平均每小時固定成本22元,交給公司,平均每小時12.5元油費。這是不是就是34.5元?”,我有些驚訝。我打了10年的車,第一次聽到有出租車司機這么計算成本。以前的司機都和我說,每公里成本0.3元,另外每天交多少錢之類的。

          “成本是不能按公里算的,只能按時間算。你看,計價器有一個“檢查”功能。你可以看到一天的詳細記錄。我做過數據分析,每次載客之間的空駛時間平均為7分鐘。如果上來一個起步價,10元,大概要開10分鐘。也就是每一個10元的客人要花17分鐘的成本,就是9.8元。不賺錢啊!如果說做浦東、杭州、青浦的客人是吃飯,做10元的客人連吃菜都算不上,只能算是撒了些味精。”

          強!這位師傅聽上去真不象出租車司機,到象是一位成本核算師。“那你怎么辦呢?”我更感興趣了,繼續問。看來去機場的路上還能學到新東西。

          “千萬不能被客戶拉了滿街跑。而是通過選擇停車的地點,時間,和客戶,主動地決定你要去的地方。”我非常驚訝,這聽上去很有意思。“有人說做出租車司機是靠運氣吃飯的職業。我以為不是。你要站在客戶的位置上,從客戶的角度去思考。”這句話聽上去很專業,有點象很多商業管理培訓老師說的“put yourself into others' shoes.”

          “給你舉個例子,醫院門口,一個拿著藥的,一個拿著臉盆的,你帶哪一個。”我想了想,說不知道。

          “你要帶那個拿臉盆的。一般人病小痛的到醫院看一看,拿點藥,不一定會去很遠的醫院。拿著臉盆打車的,那是出院的。住院哪有不死人的?今天二樓的誰死了,明天三樓又死了一個。從醫院出來的人通常會有一種重獲新生的感覺,重新認識生命的意義,健康才最重要。那天這個說:走,去青浦。眼睛都不眨一下。你說他會打車到人民廣場,再去做青浦線嗎?絕對不會!”

          我不由得開始佩服。

          “再給你舉個例子。那天人民廣場,三個人在前面招手。一個年輕女子,拿著小包,剛買完東西。還有一對青年男女,一看就是逛街的。第三個是個里面穿絨襯衫的,外面羽絨服的男子,拿著筆記本包。我看一個人只要3秒鐘。我毫不猶豫地停在這個男子面前。這個男的上車后說:延安高架、南北高架~~~還沒說后面就忍不住問,為什么你毫不猶豫地開到我面前?前面還有兩個人,他們要是想上車,我也不好意思和他們搶。我回答說,中午的時候,還有十幾分鐘就1點了。那個女孩子是中午溜出來買東西的,估計公司很近;那對男女是游客,沒拿什么東西,不會去很遠;你是出去辦事的,拿著筆記本包,一看就是公務。而且這個時候出去,估計應該不會近。那個男的就說,你說對了,去寶山。”

          “那些在超市門口,地鐵口打車,穿著睡衣的人可能去很遠嗎?可能去機場嗎?機場也不會讓她進啊。”

          有道理!我越聽越有意思。

          “很多司機都抱怨,生意不好做啊,油價又漲了啊,都從別人身上找原因。我說,你永遠從別人身上找原因,你永遠不能提高。從自己身上找找看,問題出在哪里。”這話聽起來好熟,好像是“如果你不能改變世界,就改變你自己”,或者Steven Corvey的“影響圈和關注圈”的翻版。“有一次,在南丹路一個人攔車,去田林。后來又有一次,一個人在南丹路攔車,還是去田林。我就問了,怎么你們從南丹路出來的人,很多都是去田林呢?人家說,在南丹路有一個公共汽車總站,我們都是坐公共汽車從浦東到這里,然后搭車去田林的。我恍然大悟。比如你看我們開過的這條路,沒有寫字樓,沒有酒店,什么都沒有,只有公共汽車站,站在這里攔車的多半都是剛下公共汽車的,再選擇一條最短路經打車。在這里攔車的客戶通常不會高于15元。”

          “所以我說,態度決定一切!”我聽十幾個總裁講過這句話,第一次聽出租車司機這么說。

          “要用科學的方法,統計學來做生意。天天等在地鐵站口排隊,怎么能賺到錢?每個月就賺500塊錢怎么養活老婆孩子?這就是在謀殺啊!慢性謀殺你的全家。要用知識武裝自己。學習知識可以把一個人變成聰明的人,一個聰明的人學習知識可以變成很聰明的人。一個很聰明的人學習知識,可以變成天才。”

          “有一次一個人打車去火車站,問怎么走。他說這么這么走。我說慢,上高架,再這么這么走。他說,這就繞遠了。我說,沒關系,你經常走你有經驗,你那么走50塊,你按我的走法,等里程表50塊了,我就翻表。你只給50快就好了,多的算我的。按你說的那么走要50分鐘,我帶你這么走只要25分鐘。最后,按我的路走,多走了4公里,快了25分鐘,我只收了50塊。乘客很高興,省了10元錢左右。這4公里對我來說就是1塊多錢的油錢。我相當于用1元多錢買了25分鐘。我剛才說了,我一小時的成本34.5塊,我多合算啊!”

          “在大眾公司,一般一個司機3、4千,拿回家。做的好的大概5千左右。頂級的司機大概每月能有7000。全大眾2萬個司機,大概只有2-3個司機,萬里挑一,每月能拿到8000以上。我就是這2-3個人中間的一個。而且很穩定,基本不會大的波動。”

          太強了!到此為止,我越來越佩服這個出租車司機。

          “我常常說我是一個快樂的車夫。有人說,你是因為賺的錢多,所以當然快樂。我對他們說,你們正好錯了。是因為我有快樂、積極的心態,所以賺的錢多。”

          說的多好啊!

          “要懂得體味工作帶給你的美。堵在人民廣場的時候,很多司機抱怨,又堵車了!真是倒霉。千萬不要這樣,用心體會一下這個城市的美,外面有很多漂亮的女孩子經過,非常現代的高樓大廈,雖然買不起,但是卻可以用欣賞的眼光去享受。開車去機場,看著兩邊的綠色,冬天是白色的,多美啊。再看看里程表,100多了,就更美了!每一樣工作都有她美麗的地方,我們要懂得從工作中體會這種美麗。”

          “我10年前是強生公司的總教練。8年前在公司作過三個不同部門的部門經理。后來我不干了,一個月就3、5千塊,沒意思。就主動來做司機。我愿意做一個快樂的車夫。哈哈哈哈。”

          到了機場,我給他留了一張名片,說:“你有沒有興趣這個星期五,到我辦公室,給微軟的員工講一講你怎么開出租車的?你就當打著表,60公里一小時,你講多久,我就付你多少錢。給我電話。”

          我迫不及待的在飛機上記錄下他這堂生動的MBA課。

          posted @ 2006-03-16 08:53 鋒出磨礪 閱讀(163) | 評論 (0)編輯 收藏

          我們不怕編碼難 
          千行萬列都是錢 
          辛苦干了幾十年 
          生活還是這么難
          上班從不諞閑傳
          就為爭人幾個錢
          流血流淚咱不嫌
          只要月底工資還

          posted @ 2006-03-08 13:44 鋒出磨礪 閱讀(169) | 評論 (0)編輯 收藏

          作為一個成熟的EAI,成功的一些準則如下,那么我們的共享平臺是否達到了呢?如果沒有達到,那就是失敗。
          其實,這些準則就是下一步工作的重點。
          ?       可靠性:提供一個堅固的系統運行環境,具有強大的故障恢復能力、系統重新啟動和恢復能力、數據可靠傳輸能力等。
          主要是集中在前置機和總線中心的數據交換。凡是對外提供服務的服務器都應該可靠。
          ?       可擴展性:提供動態部署能力,涉及交易方式、應用程序配置、對象服務嵌入等。
          提供的開發工具可以開發新的可動態部署的組件。
          ?       可管理性:系統要實現有效的管理,管理內容包括應用服務器、操作系統進程和線程、數據庫連接,以及網絡會話等。
          監控管理中心的重點。
          ?       數據一致性:交易完整性保障。
          同樣集中在前置機和總線中心的數據交換。同時在應用和前置機間同樣要驗證是否達到目標。
          ?       應用安全性:包括最終用戶身份認證、節點連接的安全認證、應用程序的安全認證、管理界面的訪問權限控制、數據加密/解密功能、
          安全事件報警等
          各分產品依賴于安全中心提供的功能的驗證。

          posted @ 2006-03-01 11:07 鋒出磨礪 閱讀(226) | 評論 (0)編輯 收藏

          1、彼得原理
              每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成,每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員
          晉升的相關現象研究后,得出一個結論:在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生
          活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長后,卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。對一個組織而言,一旦相當
          部分人員被推到其不稱職的級別,就會造成組織的人浮于事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。因此,這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的
          企業員工晉升機制,不能因某人在某個崗位上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位,不
          僅不是對本人的獎勵,反而使其無法很好發揮才能,也給企業帶來損失。

              2、酒與污水定律
              酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水。在任何組織里,幾乎都存在幾
          個難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱里的爛蘋果,如果不及時處理,它會迅速傳染,把果箱里其他蘋果也
          弄爛。 爛蘋果的可怕之處,在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒,而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變
          成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于,破
          壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠
          ,也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子,你應該馬上把它清除掉,如果你無力這樣做,就應該把它拴起來。

              3、木桶定律
              水桶定律是講一只水桶能裝多少水,這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織,可能面臨的一個共同問題,即構成組織的各個部
          分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同,后者討論的是組織中的破壞力量,最短的木板卻是組織中有
          用的一個部分,只不過比其他部分差一些,你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的,無法消除,問題在于你容忍這種弱點到什么程度,如果
          嚴重到成為阻礙工作的瓶頸,你就不得不有所動作。

              4、馬太效應
            
              《新約·馬太福音》中有這樣一個故事:一個國王遠行前,交給3個仆人每人一錠銀子,吩咐道:你們去做生意,等我回來時,再來見我。國王
          回來時,第一個仆人說:主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。于是,國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告:主人,你給我的一錠銀子,我已
          賺了5錠。于是,國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說:主人,你給我的1錠銀子,我一直包在手帕里,怕丟失,一直沒有拿出來。于是,國王命令將第
          三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人,說:凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善,這就是馬太效應,反應當今社
          會中存在的一個普遍現象,即贏家通吃。對企業經營發展而言,馬太效應告訴我們,要想在某一個領域保持優勢,就必須在此領域迅速做大。當你成為
          某個領域的領頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大,就要不停地尋找新的
          發展領域,才能保證獲得較好的回報。

              5、零和游戲原理
              零和游戲是指一項游戲中,游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績永遠為零,零和游戲原理之所以廣受關注,主要是因為人
          們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀,人類經歷兩次世界大戰、經濟高速
          增長,科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染,零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通
          過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏,要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要小聰明,不要總想占別人的小
          便宜,要遵守游戲規則,否則雙贏的局面就不可能出現,最終吃虧的還是合作者自己。
                 
              6、華盛頓合作規律
              華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人與人的合作,不是
          人力的簡單相加,而是要復雜和微妙得多。在這種合作中,假定每個人的能力都為1,那么,10個人的合作結果有時比10大得多,有時,甚至比1還要小。
          因為人不是靜止物,而更像方向各異的能量,相互推動時,自然事半功倍,相互抵觸時,則一事無成。 我們傳統的管理理論中,對合作研究得并不多,
          最直觀的反映就是,目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是
          讓每個人做得更好,而是避免內耗過多。
            
              7、手表定理
              手表定理是指一個人有一只表時,可以知道現在是幾點鐘,當他同時擁有兩只表時,卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間,
          反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業經營管理方面,給我們一種非常直觀的啟發,就是對同一個人或同一個組織的管理,不能同
          時采用兩種不同的方法,不能同時設置兩個不同的目標,甚至每一個人不能由兩個人同時指揮,否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的
          另一層含義在于,每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀,否則,你的行為將陷于混亂。
            
              8、不值得定律
              不值得定律最直觀的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。這個定律再簡單不過了,重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們
          的一種心理,一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情,往往會保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態度,不僅成功率低,而且即使成功,也不覺得有多大
          的成就感。 因此,對個人來說,應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種,然后為之奮斗。選擇你所愛的,愛你所選擇的,才可能激發我們的
          斗志,也可以心安理得。而對一個企業或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風
          險和難度的工作,并在其完成時,給予及時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工,更多地參加到某個團體*同工作;讓權力欲較強的職工,擔任一個與之
          能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發職工的熱情。
            
              9、蘑菇管理
              蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法,初學者被置于陰暗的角落(不受重視的部門,或打雜跑腿的工作),澆上一頭大糞(無端
          的批評、指責、代人受過),任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷,這不一定是什么壞事,尤其是當一切
          剛剛開始的時候,當幾天蘑菇,能夠消除我們很多不切實際的幻想,讓我們更加接近現實,看問題也更加實際。一個組織,一般對新進的人員都是一視同
          仁,從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才,在剛開始的時候,都只能從最簡單的事情做起,蘑菇的經歷,對于成長中的年輕人來說,
          就象蠶繭,是羽化前必須經歷的一步。所以,如何高效率地走過生命的這一段,從中盡可能汲取經驗,成熟起來,并樹立良好的值得信賴的個人形象,是
          每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
            
              10、奧卡姆剃刀定律
              12世紀,英國奧卡姆的威廉主張唯名論,只承認確實存在的東西,認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅,應當被無情地剃除。他主張
          如無必要,勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認為是異端邪說,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未損害這把刀
          的鋒利,相反,經過數百年的歲月,奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快,并早已超載原來狹窄的領域,而具有廣泛、豐富、深刻的意義。  奧卡姆剃刀
          定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律:把事情變復雜很簡單,把事情變簡單很復雜。這個定律要求,我們在處理事情時,要把握事情的主要
          實質,把握主流,解決最根本的問題,尤其要順應自然,不要把事情人為地復雜化,這樣才能把事情處理好。

           

          posted @ 2006-03-01 10:24 鋒出磨礪 閱讀(240) | 評論 (0)編輯 收藏

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