????? 在《人月神話》開始的時候，作者Frederick P. Brooks Jr.寫道：史前史中，沒有別的場景比巨獸們在焦油坑中垂死掙扎的場面更令人震撼。上帝見證著恐龍、猛犸象、劍齒虎在焦油中掙扎。他們掙扎的越猛烈，焦油糾纏的就越緊，沒有任何猛獸足夠強壯或具有足夠的技巧，能夠掙脫束縛，他們最后都沉到了坑底。
?????? Frederick P. Brooks Jr.寫下上面的文字，用以比喻我們的軟件項目，一旦開始，就類似于各種動物在焦油坑中的掙扎。項目開始時的興奮、激動迅速轉變為對項目結束遙遙無期的詛咒和絕望。
?????? 對于目前國內的許多軟件項目而言，這似乎成為了定律，無論你做怎樣的掙扎，項目就是無法結束，只能靠和用戶比拼耐性，預期6個月的項目，做18個月是常有的事。我也經歷了無數的夢魘般的項目，對于如何有效的結束一個項目，在學習了PMBOK之后，我想結合最近剛剛完成的一個稅收MIS項目，談談自己的看法。
?????? 在PMBOK中，對于項目的階段，劃分為以下五個部分：
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?????? 我將基本按照這五部分，描述在這個項目中，是如何將項目結束的。
??????1、啟動
?????? 該項目的客戶屬于我們公司長期合作的客戶，客戶與銷售經理的關系非常密切，客戶需要開發該軟件時，直接找到了我們公司，我作為技術負責人和銷售經理一起和客戶交流了該軟件的情況。在第一次接觸中，我感到客戶對于自己將要開發的軟件的需要還不是十分清楚，但是客戶方的項目經理，也就是該稅務局的信息中心主任對于軟件開發卻有著比較豐富的經驗，曾經參與過金稅工程等大型軟件的開發。這使我感到這樣的客戶比較容易交流。實際情況也確實如此，在與客戶交流了幾次之后，該項目基本確定，我被公司任命該該項目的項目經理，負責該項目的開發。
?????? 在這個過程中，我想作為項目經理，有一個思想必須明確，那就是項目管理的目標就是實現項目的目標，結束項目。這個理念應該貫穿項目管理的始終，所以，在最初和用戶交流時，我們就要考慮該項目如何才能結束，它需要達到什么樣的目標用戶才能夠認可，該項目的大體成本是多少，公司對于項目開發周期有沒有限制，該項目存在的風險作為項目團隊能夠承受等。
?????? 具體到這個項目中，一開始，我就發現該項目最大的風險在與用戶覺得這個項目很簡單，同時對于需求卻還是比較模糊，當然這也是大多數項目的通病，我承認這個項目與金稅工程比起來確實非常簡單（比金稅工程復雜的項目也不多:），但是如果用戶抱著這樣的心態，必然會出現項目開發時狂趕工期，后期Bug滿天飛，需求改來改去，用戶諸多抱怨，公司一面獎勵銷售，一面拿研發人員開刀的情況。因此，我想怎樣找個合適的機會將項目開發的難度以及項目管理的理念與用戶溝通。
?????? 正在我苦惱的時候，用戶提出他們信息中心的技術人員希望進行一次培訓，以掌握該項目中的Java等技術。我知道，機會來了，在十天的技術課程的安排上，我專門抽出了一天的時間講解項目管理，課程安排發給用戶后，用戶發現了我的小秘密:，專門打來電話問我用一天時間講解項目管理是否有必要，抓住這個機會，我先給信息中心主任講了講項目管理的重要性，以及這個軟件的難度、風險、周期等，讓用戶同意了該要求。在項目開始的時候，獲得客戶方項目經理的認可是非常必要的，如果你的理念和做法在一開始讓客戶方的項目經理感到很難認可，我想，項目做起來的難度會非常大。
?????? 接下來就是合同的簽訂和為期十天的培訓，在培訓中，我將PMBOK的項目管理理念貫穿到整個培訓中，尤其是最后的項目管理的講解，基本上達到了預期的效果，讓客戶認識到軟件的開發絕對不是程序的編寫，它涉及到方方面面，一個成功的項目沒有客戶的配合和參與是很難成功的。對于項目的結束，我也與信息中心主任作了多次溝通，雙方基本互相了解了對方的需求和想法。這對于后來項目的順利進行打下了良好的基礎。
?????? 通過該項目的啟動，我發現，在啟動時如果有條件，對客戶進行一次培訓非常有利于項目的順利進行。在培訓過程中，可以和客戶成為朋友，同時把自己項目團隊的開發方法和客戶作認真的交流，讓客戶認可開發團隊，而且經過培訓時間的緩沖，一方面，可以組織其他技術人員對于項目中可能出現的技術難關進行突破，另一方面可以在私下里和客戶交流項目需求，這種非正式的需求交流往往比正式的需求交流更容易知道客戶發起項目的初衷和客戶希望達到的目標。
?????? 2、計劃
?????? 在計劃階段，一開始應該結合啟動階段對需求的大致了解做出大略的計劃，明確項目的結束日期，該計劃一方面要提交給用戶，另一方面要知會全體項目組成員和公司項目管理部門或公司領導。當然，這里明確的項目結束日期一般情況下都和項目的真正結束日期相去甚遠（到目前為止我還沒遇到過特殊情況），這不要緊，因為在需求調研結束后，還會再細化項目計劃，重新明確項目結束日期。但是不管如何明確，這時的項目結束如期往往受到來自客戶、公司等方面的壓力，做出的計劃總是按照一種理想狀況安排的，例如下面就是我在需求結束后作的項目計劃：
???????這個項目計劃就是在客戶方的領導及公司的雙重壓力下做出的，這個時候，項目經理必須保持清醒的頭腦，不管計劃上的項目結束時間是多少，心里必須清楚實際完成的大致時間和計劃時間的差距，以及這種差距客戶機公司是否能夠承受。這樣，在項目進行過程中，再根據情況對計劃逐步調整，逐步向客戶和公司匯報調整原因，容易達到客戶和公司雙方都基本滿意的結局。如果差距過大，就要據理力爭調整計劃，當然，這是比較困難的，但比起最終被客戶和公司雙重責難，還是比較值得的。
上面的計劃提交后，我估計最終的結束時間大約要比計劃晚5周左右，主要是對于系統修缺，也就是試運行開始后，用戶必然會提出許多意見，2周的時間應該完成不了，但是，如果直接在計劃上提出7周的時間，用戶絕對無法接受，公司也無法接受，項目可能就會陷入停滯，在壓力下，我做了2周的修缺，那么，到時候怎么辦呢？我通常的做法是，在盡量爭取長的修缺時間后，首先保證試運行的基本按時進行，這一點，相信大多數項目團隊都能夠保證，然后，在開發時采取多版本上線的方式，盡量讓用戶盡早提出修改意見，爭取盡早開始修改，第三，在試運行開始后，用戶提出意見時，及時調整項目計劃并及時通知用戶，讓用戶明白當他的意見被采納后，項目結束時間將被推遲到什么時候，給用戶一定的壓力，可以減少意見量，盡早結束項目。還有，就是在可能的情況下，盡量將實際的估計時間和自己的主管領導進行溝通，獲得他的支持，保證無后顧之憂（這一點很重要，不過就看你和領導的關系了:）。
?????? 事后證明，我當初的估計基本是對的，項目結束的時間大約比計劃時間晚了4周左右，這是由于用戶對于軟件開發的熟悉和配合，如果碰上比較麻煩的客戶，時間大約會再晚一些，但只要事先有充分的估計，就不會手忙腳亂。
?????? 3、執行
?????? 執行過程相對比較順利，由于和客戶保持了良好的關系，得到了客戶的大力支持，基本上沒有提出刁鉆的問題。在這個過程中，一開始的部分，我們是在公司開發，這個過程中，我們開發了部分模塊，作為0.1版，到現場給用戶進行了安裝。
這樣做，我認為有幾個好處，首先，可以讓用戶感到項目一直在進行，而不至于破壞和用戶的信任關系，其次，可以盡早了解現場的實際情況，如果發現問題，及時調整開發方向或者讓用戶調整現場環境。再次，可以讓用戶對部分模塊盡早提出修改意見，在開發其余模塊時，就可以對這部分進行修改，同時把意見貫穿到其他模塊中去，減少后面修改的時間。
?????? 開發大致結束后，我們進入現場給用戶進行安裝調試，然后再進行系統修改，這是最艱苦的時期，在這時，用戶、公司、項目團隊都很容易疲憊、厭煩、憤怒、絕望，并把這一切的罪過都堆到項目經理的頭上。所以這時作為項目經理，要保持高度的警惕，必須有完整的項目日志，記錄每天的進度；必須保持和用戶方項目經理良好的溝通，隨時將問題及進度報告客戶及公司，讓他們明白每天項目團隊在做什么，為什么結束時間會一推再推；必須觀察項目組成員的情況，防止由于疲憊而出現人員流失的現象；必須隨時提醒自己，項目的目標就是結束項目，所作的一切都要圍繞結束項目而進行。
?????? 在這個過程中，我們項目組基本熬了過來，在我的預想時間內結束了項目，雖然還有很多不令人滿意的地方，但畢竟隨著項目的結束，大家的壓力減輕，可以更好的總結經驗。
?????? 4、控制
?????? 在項目進行的過程中，會出現各種各樣想象不到的問題，遇到這種突發情況，需要項目經理及時解決。
?????? 在這個項目進行的過程中，在開發進入最關鍵的時刻，項目組的技術骨干突然提出要離職，這是我事先沒有思想準備的，如果他真的離職，將會對項目造成極大的麻煩。這個時候，我和他進行了長時間的溝通，了解他離職的原因，如果能夠挽留，盡量挽留。
?????? 經過交流，發現他提出離職是基于三個原因，一是對公司長期的不滿，在一個公司待長了就會對公司產生種種不滿，這是人之常情，雖然我提出增加薪水及提升職位，但很難讓他對于公司的不滿得到根本解決，二是具體生活的壓力，在我們這個二級城市的薪水待遇很難解決結婚買房等具體壓力，因此他希望能夠到北京這樣薪水待遇比較好的地方，這也是我們公司目前面臨的人員流失的重大挑戰，但這個問題短期內恐怕沒有更好的方法，三是對于外面世界的向往，在一個二級城市呆的時間長了，對于北京這樣緊挨的全國信息中心必然產生向往，希望技術、思想等各方面能夠在北京得到提升。
?????? 這些問題也是普遍問題，我無法通通為他解決，但為項目考慮，經過勸說，由于平時大家關系非常好，他答應留下來一個月左右的時間，解決好他負責部分的技術問題，同時做好交接工作。這對于項目來說，危機就解除了，因為有一個月的時間，完全可以安排好一切。
?????? 針對這樣的危機，我想，作為項目經理，一是平時就要注意和團隊成員的關系，當發生各種情況時，即便是用人情，也可以幫助自己度過危機；二是對于許多問題，要在平時就了解到團隊成員的需要，能幫大家解決的，盡力解決，不要等到發生問題的時候，實在解決不了的，要讓大家知道公司的難處和具體環境的限制，不要讓大家記恨公司；三是要牢記團隊建設的核心是團隊成員的個人發展，要給每個成員成長的空間，包括技術、薪水、職位等，否則，一旦團隊成員達到發展的頂峰，就會感到沒有前途，離職恐怕是必然的選擇。
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?????? 5、收尾
?????? 收尾階段最大的困難是什么？進度！這個時候，面臨項目結束，所有人對會對進度非常關注。如何設法說服用戶，結束沒完沒了地更改，順利地結束項目，是每個項目經理都必須面對的問題。
?????? 在這個項目中，由于前期作了大量的工作，在臨近收尾時，我們準備了完備的文檔，解決了當前存在的Bug，并承諾了以后的服務，雙方都比較滿意，順利地簽署了初驗報告，用戶也支付了項目款項，結束了該項目。
?????? 所以，我覺得，順利地收尾并不取決于收尾階段的工作，而是要把收尾工作貫穿到項目始終，如果前期準備充分，收尾時最大的沖突，進度，就不會成為項目經理最大的問題，相反，如果收尾階段才開始考慮如何結束項目，那恐怕項目的結束就會遙遙無期。
?????? 這個項目目前除了日常維護和簡單的修改外，已經沒有大量的工作了，雖然項目的順利結束，有很多偶然的因素，例如用戶的積極配合（這在其他項目中是少見的，一般是用戶的百般刁難），但我想，他仍然具備一些中小項目共同的特點，作為項目經理，我提出來和大家分享的目的是希望我們總結經驗，能跳出項目的焦油坑，順利地結束每一個項目。