1 關(guān)鍵階段時期(例時上線前最終準備階段)需要項目經(jīng)理或公司大領(lǐng)導組織每日例會,對保證項目進度有著非常重要的意義!
2 準備數(shù)據(jù)時最好以部門進行組織,不要分業(yè)務(wù)模塊組織,因為往往數(shù)據(jù)工作是跨部門的,但涉及跨部門的數(shù)據(jù)工作時應(yīng)由項目部負責,各項目模塊組跟蹤與協(xié)調(diào)。
3 各專業(yè)模塊組長需要有一定的實權(quán)或在公司有一定影響的人，否則項目實施時有些事情進度推進會很慢，甚至影響工作質(zhì)量。
4 顧問組不要輕易地對需要客戶做的事情進行分工，特別是那種有“爭議”的工作，可以引導，但不要去“決策”，最好組織相關(guān)的部門自己來“分工”。如果還分不下去，這時就需要請客戶方高層領(lǐng)導來“拍板”。
5 客戶方領(lǐng)導在會上講話或做工作指示時顧問切忌私下竊語，一來影響其他人員，一來會引起領(lǐng)導的反感，這樣也違背了職業(yè)咨詢服務(wù)的基本原則。
6 顧問間切忌在客戶面前相互指責或激進爭論，會引起客戶的反感，甚至失去對顧問的信任，會使得顧問的形象與威性大打折扣。
7 重視壓力測試，注意要花經(jīng)歷準備壓力測試數(shù)據(jù)。壓力測試的目的主要有：增強用戶對系統(tǒng)的信心（象SAP這樣的嚴謹系統(tǒng)仍然需要此動作）、強化新流程與操作、對配置內(nèi)容做進一步的細化測試。
8 與專業(yè)人員的溝通需要非常仔細，不同的專業(yè)人員給出的信息往往是有偏差的，不要只問一兩個人，要拿著實際業(yè)務(wù)的票據(jù)、單據(jù)、報表來了解客戶的現(xiàn)狀與需求，這樣可靠性才高一些，否則上線后你會發(fā)現(xiàn)有很多東西“偏題”了。
9 重視會議紀錄，口語無憑，立字為據(jù)，以免一件事情反復多次“扯皮”。
10 培訓時，如果時間允許，請注重“手把手”地教，只講與聽是培訓不出來基礎(chǔ)較差的那些師傅的，特別是對于那些不懂computer的，一定要事先組織他們學學電腦，練練打字與鼠標。
11 設(shè)計流程時要注重“可操作”性，不要只顧問“應(yīng)該這樣做”或是“這樣做更規(guī)范”、“這樣做更科學”，因為我們還要考慮管理提升的跨度太大時客戶是否能接受得了。即是說要“理論聯(lián)系實際”，不要只“紙上談兵”。
12 在做數(shù)據(jù)整理前需要對數(shù)據(jù)收集/整理人員進行一下培訓，特別是對EXCEL的一些必要的操作與技術(shù)巧及注意事項做一個規(guī)范化培訓，切記“磨刀不誤砍柴工”！
13 注意在兄弟姐妹們透支身體期間“照顧”好他們，確保“后勤服務(wù)”到位（別餓著“忘我工作”的戰(zhàn)友）。
14 分工要科學，要有坐陣的、指揮的、協(xié)調(diào)的、做事的、“打雜的”（如排版或格式調(diào)整等“技術(shù)含量”不高的“體力活”）都需要項目經(jīng)理或領(lǐng)導們好好琢磨。大體方向“顧問負責技術(shù)支持與方案、信息辦負責協(xié)調(diào)跨部門的工作、每個部門的具體人員.......負責完成.......處理”等。
15 上線切換思路：按計劃、按實際物流、按物料帳、按財務(wù)帳、從頭集中補、從頭后續(xù)逐項補（入系統(tǒng)、按老模式不入系統(tǒng)）等。
16 上線前的硬件環(huán)境準備(電腦\打印機(注意針式和激光的區(qū)別)\復印機\U盤\路由器\交換機\網(wǎng)絡(luò)\服務(wù)器等),軟件環(huán)境準備(操作系統(tǒng)\殺毒軟件\常用軟件\輸入法等),最好提前較長時間準備,一來讓不會電腦的人有學習條件,二來不會因為軟硬件環(huán)境問題成為上線的障礙。
17 在考慮做事方式時有時“多種方式”不如一種方式好，主要看使用者的情況來定，特別是在初期使用時，“多種方式”反而容易使得使用者覺得過于復雜而不知道到底哪個方法好，結(jié)果是一種都沒學到，所以我們經(jīng)常聽到“你就告訴我我現(xiàn)在做這個事怎么做就行了，別告訴我那么多，我聽不懂也學不會”類似的話。其實我們還真得來考慮考慮這個問題，就給一種方法，掌握了就行了，其他的以后再學，不學也沒關(guān)系，有句話就“術(shù)業(yè)有專攻”也能參出這個道理來，就是說不要想啥都學，到時啥都會啥都不精，還不如精一門就OK了。
18 作為項目經(jīng)理,需要有得力的助手,至少要有一位后勤助手與經(jīng)理助理,作為模塊顧問,需要有得力的用戶領(lǐng)導相配合,還要有得力的組織執(zhí)行用戶,領(lǐng)導可以拍板一些"疑難雜癥",執(zhí)行者可以推動整個項目向前走,在項目走到一定階段時,執(zhí)行者的責任心與推動力度將決定著項目的進度與質(zhì)量!
19 在項目過程中,某些人員(包括經(jīng)驗還處于高速積累階段的顧問)會隨著自我做事經(jīng)驗的積累,開始出現(xiàn)自信心高漲的現(xiàn)象,甚至出現(xiàn)"工作狂"的現(xiàn)象,這個階段容易出現(xiàn)自信心極度膨脹的現(xiàn)象,出現(xiàn)易發(fā)怒、易煩燥的現(xiàn)象，會無意識地傷害到他人，特別是在言行和態(tài)度上會頻繁出現(xiàn)過激現(xiàn)象，因此，需要經(jīng)理注意在適當?shù)臅r候點拔一下這些人員，由于他們是“無意識”的，點拔后往往會起到非常明顯的效果。我在其他隨筆中也談到過這種問題。
20 項目經(jīng)理除了需要嚴格的要求外，還要有歉和的態(tài)度，鋼柔并用，果斷下“定論”來要求團隊人員尢為重要，但權(quán)衡各個人員的格外要求時極難把握，有些個例甚至會打亂經(jīng)理的處理原則，這個問題的處理方式有哪些本人也待繼續(xù)琢磨，呵呵。
21 女性項目經(jīng)理更有優(yōu)勢，在有爭執(zhí)時容易得到更多的支持與讓步，當然，需要經(jīng)理有足夠的個人魅力/威性與分明的原則作為前提。如果用戶很難纏，可以考慮派女性經(jīng)理應(yīng)對。
22 如果條件允許，一個團隊如果能移植到另外一項目中，將對整個項目的實施有利，主要是相互之間磨合得較好，分工早有定論，具有“團隊思維”基礎(chǔ)，容易將上一個項目的經(jīng)驗承接到下一個項目中。但另一方面，需要更換原團隊中的不和協(xié)的成員，也需要有新的成員加入才能帶來更多的新思路、新活力，或許換三分之一到五分之二的原班人員比較適宜吧。
23 多表揚附手和手下的人員，適當?shù)胤Q贊一下并肩作戰(zhàn)的兄弟姐妹，少和其他人員爭功過是非！爭贏了不一定真贏了。
24 要有良好的心態(tài)，要有職業(yè)道德，要具備良好的職業(yè)素質(zhì)，沒達到的話，應(yīng)該繼續(xù)努力，達到了的話，應(yīng)該繼續(xù)改進。
25 兩人行，必有我?guī)煟?-----用戶和徒弟可能是我們最好的老師！
26 能者多勞，多勞多得......多得活兒！------口碑也會好起來了，呵呵！
27 我們常開玩笑說,做顧問呢,要習慣用"應(yīng)該/可能/差不多/或許/按理說/我估計/......我下來再確認一下/我再測試一下吧"之類的話,而要盡量避免用"絕對/肯定/一定/不可能"之類的話,但是如果細細品味,這不是玩笑,而是一種很專業(yè)的說話方式，前面的說話方式會給自己留有一些余地，以免說錯后傷害到自己。
28 如果您的公司是小公司，你將不得不考慮有些活兒得親自動手，如果您的公司是大公司，您將不得不在某些情況下做做“告狀”的惡人，但是“告狀”前一定要注意事先通知“被告”，要在一種友好的氣氛中“上告”，否則您得到的可能不是服從/配合而是敵對。要記住山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，必竟甲方是服務(wù)對象，除非不得已，可適當利用一些壓力來推動項目進度。
29 如果遇到用戶刁難時，要暫避當時的鋒芒，事后采取“輿論”，或“人多勢眾”的方式逐步瓦解/淡化矛盾，有句玩笑叫“該請某人吃飯了”。但注意項目經(jīng)理最好不要暴露有“私心”，平常就要注意，如果在用戶面前有良好的“形象”，在關(guān)鍵時刻替自己說句公道話時用戶才有可能聽從。因此項目經(jīng)理本著職業(yè)精神平常也應(yīng)該盡多地為用戶著想，與各個應(yīng)用顧問間還是應(yīng)該保持一定的“距離”，要將位置定位在用戶與顧問之間，是一個起“協(xié)調(diào)”作用的角色。
(待續(xù)......)