伴隨著我國信息化的發(fā)展，項目管理越來越成為項目成功的關(guān)鍵問題。許多項目配備了足夠優(yōu)秀的人手，仍然以失敗告終，根本原因就是沒有良好的管理，大家都在努力工作，但是每個人卻沖著不同的方向，結(jié)果可想而知。那么如何才能有效的管理呢？
首先，控制需求。
采集需求的書多如牛毛，每個人都提出了自己的觀點(diǎn)。作者認(rèn)為控制需求中主要把握好以下三點(diǎn)：
● 充分閱讀招標(biāo)方案中客戶的要求，最好將之細(xì)化成具體的、量化的、可操作的目標(biāo)。當(dāng)然最初的閱讀無法達(dá)到細(xì)化的需要，但是充分理解招投標(biāo)方案是對行業(yè)知識最快的學(xué)習(xí)方法，還需要通過不同側(cè)面去了解所做項目的行業(yè)背景，這就是俗話所說的做功課。；
● 充分認(rèn)識“客戶永遠(yuǎn)是對的”。剛接手項目時，沒有行業(yè)經(jīng)驗必須先虛心向客戶學(xué)習(xí)。確定需求時，還必須具備專家的能力理解和引導(dǎo)客戶需求。與客戶最危險的溝通方式就是問：這個項目想做點(diǎn)啥？不設(shè)條件的讓客戶去想，要不客戶不理解信息化項目說不出東西，要不就是客戶終于有個表達(dá)自己的機(jī)會說出無數(shù)的需求，使項目范圍無限擴(kuò)大。其實(shí)，這些都是因為自己沒有對項目充分認(rèn)識，自己不懂當(dāng)然會被別人牽著鼻子走了。；
● 充分理解需求變更的現(xiàn)實(shí)意義。軟件工程早期人們極端的認(rèn)為客戶無理地變更需求導(dǎo)致項目失敗，但是隨著極限編程概念的推廣和軟件開發(fā)效率的不斷提升，大家也越來越理解需求變更的合理性。但是，管理需求變更仍然是非常重要的工作。如果擔(dān)心得罪客戶而一味的遷就，或者硬頂客戶并且所有事情都找他簽字，結(jié)果都會給項目推進(jìn)帶來不必要的麻煩。因此，確定合理的變更流程，并且引導(dǎo)客戶認(rèn)識并承擔(dān)需求變更的成本與風(fēng)險。就能夠有效規(guī)避需求變更本身給項目帶來的沖擊。
例如：作者參與過的公安項目，以前根本沒有公安行業(yè)的背景，于是經(jīng)歷過一個月的痛苦學(xué)習(xí)階段，然后才具備了與客戶正面溝通的實(shí)力，指出客戶需求中與本次項目中有所沖突的地方，并且為客戶提出其他的解決方案，最終協(xié)助客戶找到項目完工的真正目標(biāo)，促使拖了近一年的項目用兩個月的時間完成了收尾、上線、初驗并收款。而項目的成功推進(jìn)根本原因是控制好需求，清晰了目標(biāo)，有了方向工作就好做了。
其次，建立團(tuán)隊。
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊一定會有一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理可以說是整個團(tuán)隊的靈魂，因此一個項目要成功必須要找到合適的項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理會負(fù)責(zé)選擇合適的團(tuán)隊成員將團(tuán)隊組織在一起，團(tuán)隊至少包括：技術(shù)負(fù)責(zé)人、軟件開發(fā)人員、軟件測試人員，比例是1:2:1，這個配置是根據(jù)中國情況提供的最低標(biāo)準(zhǔn)。中國很少能夠組織完整的項目團(tuán)隊，資源的嚴(yán)重不足導(dǎo)致團(tuán)隊人員只能按最低配置完成。由比例可以得知團(tuán)隊至少需要5個人，這是團(tuán)隊組織標(biāo)準(zhǔn)7±2的最低要求，這樣的團(tuán)隊才是有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
由于項目太多，許多公司連這樣的團(tuán)隊都無法組織。如果是這樣，作者建議寧愿一個團(tuán)隊接多個項目，也不要一個項目只配1～2個人。因為這是團(tuán)隊建設(shè)中的第二個重要問題：分工。術(shù)有專攻，自古就已經(jīng)得到認(rèn)同。同時，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)越來越復(fù)雜，沒有人是全才。還有，公司不可能養(yǎng)得起許多個高手。因此，這樣的團(tuán)隊由：項目經(jīng)理＋技術(shù)負(fù)責(zé)人＋技術(shù)熟手＋技術(shù)生手＋測試人員是一個非常好的搭配，大大減低公司在人員上的成本投入，不同層面的人員搭配可以使項目中各種工作都有相應(yīng)的人員去應(yīng)對，同時不同層次的工程師配合也使知識在項目中得到有效傳遞，而生手的成熟只有靠項目完成，有老手幫帶也使項目質(zhì)量容易管控。同時可以保證每個人在項目中有事做，有成長的機(jī)會，有成就感。
然后，制定計劃。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，因此沒有計劃的工作失敗是難免的事情，成功完全是碰運(yùn)氣。但是制定計劃本身也是一件技術(shù)活，在計劃之前一定要先完成需求準(zhǔn)備工作，就是為項目確定目標(biāo)，沒有目標(biāo)也就無從談起計劃了。只有目標(biāo)本身是可量化的，計劃才能夠有效制定出來。小時候經(jīng)常會制定目標(biāo)考100分，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)那不叫目標(biāo)叫愿望。目標(biāo)是對項目進(jìn)行有效評估，了解具體的工作是哪些，大致需要多久時間才，確認(rèn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后項目就可以結(jié)束。這些才是項目的真正目標(biāo)，并以每個目標(biāo)評估的時間消耗為基礎(chǔ)，制定項目計劃，項目計劃出來后直接乘2就是最終項目的完成時間表。但是現(xiàn)實(shí)是項目時間表根本沒法獲得公司或者客戶的認(rèn)可，時間肯定會被大大壓縮，這時就需要對計劃中的目標(biāo)排優(yōu)先級，重新閱讀每個目標(biāo)，如果是可做可不做的先刪除，直到留下來不得不做的，再重新評估時間，基本上會比實(shí)際項目時間短很多，但是以這個為基礎(chǔ)開始項目實(shí)施吧。
作者參與過一個公司內(nèi)部項目，將地理信息系統(tǒng)應(yīng)用從J2EE平臺移植到DotNET上，技術(shù)風(fēng)險比較多，人員也是臨時組建的，本來三個月的項目最后被壓縮成一個半月，但是項目最終完成并通過公司和投資人的驗收。因為，從開始就排定了項目目標(biāo)的優(yōu)先級，并且作為項目經(jīng)理時刻提醒組員關(guān)注項目前進(jìn)方向；其次，一直把應(yīng)用集成排在項目的第一目標(biāo)，在三周左右項目就已經(jīng)可以上線運(yùn)行，于是測試工作與開發(fā)工作保持同步展開；最后，與客戶（領(lǐng)導(dǎo)和投資人）保持緊密溝通，時刻報知項目進(jìn)度和完成的內(nèi)容，使客戶了解項目是否提供了他所需要的最基礎(chǔ)的功能，以及真正理解項目未實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)原因，并能夠提早接受這樣的現(xiàn)實(shí)情況，為項目最終驗收奠定了基礎(chǔ)。
最后，有效執(zhí)行。
執(zhí)行力是許多管理者關(guān)注的問題，常常感嘆為什么有Power就推不動事情的前進(jìn)呢？其實(shí)，就如國家實(shí)力一樣，分硬實(shí)力和軟實(shí)力。管理者擁有的只是公司提供的這個Power叫硬實(shí)力，但是還需要在工作中積累自己的軟實(shí)力，通過增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、提升團(tuán)隊文化、創(chuàng)造團(tuán)隊成員的個人發(fā)展環(huán)境來增強(qiáng)自己的軟實(shí)力。有了軟實(shí)力，團(tuán)隊成員更愿意付出努力來為團(tuán)隊目標(biāo)奮斗，許多事情自然不需要花大力氣推動，而有了水到渠成的感覺。