項目管理的三角難題與解法
“要馬兒好，又要馬兒不吃草”這句話不知是誰“發(fā)明”的；發(fā)明這句話的人，想來是項目管理的高手。為什么？因為項目管理的精義，就是“又要馬兒好，又要馬兒不吃草。” 一個成功的項目，通常有三個要素：
時間的要素──完成的時間要“快”
成本的要素──完成的成本要“便宜”
效果的要素──完成后的表現(xiàn)要“好”
這三個彼此互斥的要素，就像一個等邊三角形的三邊一樣，缺了一邊，或任何一邊比其它兩面邊短，我們就不能再稱這個三角形為等邊三角形了。在我的經(jīng)驗中，如果在這三個要素中袛要做到一項的話，這種專案好做，百分之八、九十以上的項目經(jīng)理大概都可以勝任愉快。如果在三個要素中要做到兩項，就不是一般的項目經(jīng)理能勝任的了。在比率上，我認為能把以上三個要素中的任何兩項做到的項目經(jīng)理，大概不會超過百分之五十。真正能夠把項目中三個主要需求都能做到的高手，在一百位項目經(jīng)理中，最多不到十個。 有人聽我這么說也許會不服氣，認為我在這里危言聳聽，亂嚇唬人。他們不了解我的本意。我的本意祗有兩點：
第一、項目成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。
第二、要兼顧的難度，是照幾何級數(shù)上升而不是按算術(shù)級數(shù)上升。
這樣一個三角難題，要我們怎么去解呢？我如果是個項目經(jīng)理，一定要問：
。什么是“好”？
。什么是“快”？
。什么是“便宜”？
“好”字咱們中國人用來真是千變?nèi)f化，神奇不已。有時用來作副詞，像說：這顏色“好”漂亮。有時用來做動詞；說那個家伙很“好”色，可不是什么恭維之詞。“好”字用到恰處，又變成了另外意思的代名詞了。別人問：“這個女孩子怎么樣？”你說：“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。別人問：“這個人怎么樣？”，你回答：“他很好”，言下之意，就是他不太能干。同時，某一個人認為好的，另外一個并不認為好，這是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｔ庥龅降膯栴}。 在項目管理中，好就是好，不好就是不好，這沒有什么主觀或客觀的差異，也沒有什么明示或暗示的問題存在。要談到項目管理中“好”的定義，第一個條件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是兩回事。很多“能用的”東西不一定“有用”，這牽涉到客觀價值的問題。有一天，我在臺北的街上看到一個年輕人開了一部德國制的跑車，車尾上還有一塊壓風(fēng)板的那型。我心想，在臺北這種交通堵塞、寸步難行的情況下，開這種跑車真是龍游淺水，英雄無用武之地。這部跑車算不算是部好車呢？當然算。但在臺北街頭這種客觀環(huán)境之下，它還算不算是部好車？當然不算。 我從前有一只瑞士制的名表，是屬于那種很貴，很多仿制品那型。因為要動，它才會上煉，不動它，隔一陣就停了。我后來不勝其煩，換了一個日本制的石英表，價錢祗有那只瑞士表的幾十分之一，不但不用上煉，并且有兩個時間，能讓我不用花腦筋就可以同時知道臺灣和美國加州的時間。早上六點它會把我鬧醒，打球、洗澡也懶得把它脫掉，并且是夜明的。你說這兩個表那個比較好？我可以很坦白地告訴你，因為后者比較有用，后者比較好。因此，在項目管理上，關(guān)于“好”的定義，是“有用”而非“能用”。
“好”的第二個條件，要看它是不是能達到原先要達到的目的。如果說目的是代步，汽車比腳踏車好；如果說目的是運動，腳踏車卻比汽車好。在日常生活中，有人叫你去買蘋果，結(jié)果你買了橘子回來。蘋果和橘子雖然不是一樣，但也許還勉強可以混過去。在項目管理上，如果要的是蘋果，交貨的時候卻變成了橘子，這就不能算是一個成功的項目。為了避免這種錯誤，項目經(jīng)理必須在項目設(shè)計時把項目結(jié)果的規(guī)格先弄清楚。口說無憑，要的東西都要寫下來。交貨的時候，如果我交給你的是規(guī)格上寫明的東西，那我就算給你一個“好”東西。
不管項目的成果是什么，也許是一套軟件系統(tǒng)，或一部新的機器，或一條新修的鐵路。。。。凡是好的東西，一定是容易用的東西。當錄像機剛出來旳時候，懂得怎么用它去錄電視節(jié)目，真是一門大學(xué)問。在我的朋友中，大多數(shù)人都不會用，尤其是太太們，十有九人不會用它。不會用、不敢用之人中，很多還都擁有博士學(xué)位哩。為什么？因為它設(shè)計得太復(fù)雜，太不容易用了。后來有兩個中國工程師，想出一個辦法，請每個電視臺把每個節(jié)目都用一個不同的數(shù)字來代替，到時候任何人祗要把他想錄節(jié)目的代號輸進錄像控制器中，節(jié)目時間一到，錄像開始，這樣一來，人人會用錄像機。從項目管理“好”的定義來看，簡單、好用的東西，就是“好”的東西。
一個項目的產(chǎn)品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴展的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。后者表示在時間上，它不但可以持久并能擴展。美國的超級公路，是艾森豪主政時的德政，在設(shè)計上，考慮到必要時可供噴射戰(zhàn)斗機起落。擴充性比可塑性更重要。如果說一套計算機實用軟件的設(shè)計，在開發(fā)完成上線不久，就不能滿足公司業(yè)務(wù)上的新需要的話，設(shè)計這套系統(tǒng)的項目還夠格稱為一個好項目嗎？當然，未來的需要也許不是目前能預(yù)料的，為了不可預(yù)測的將來而犧牲了現(xiàn)在的需要當然不對，但無論如何，一個好的項目，它所設(shè)計的產(chǎn)品必須具有容易修改，可以擴充，并且不會馬上就失效的彈性。缺乏有這種彈性的產(chǎn)品，就不是一個好的產(chǎn)品。一個生產(chǎn)沒有彈性產(chǎn)品的項目，就不能算是一個好的項目。
但是一般所謂好的項目，究竟指的是什么呢？換句話說，怎么知道這個項目是成功的項目或失敗的項目呢？你祗要問：
項目的結(jié)果能否使公司的收入增加？
項目的結(jié)果能否使公司的支出減少？
項目的結(jié)果能否使公司的服務(wù)加強？
能達到這三個目的，就是好的項目。
接著，讓我們來談?wù)勈裁词?#8220;快”？在我們?nèi)粘５纳钪校?#8220;快”和“好”一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時它又是憑感覺而非憑理性的。小時候?qū)懽魑模Ｏ矚g用“光陰似箭”來破題。遇到做自己不喜歡做的事情，老喜歡用“度日如年”來形容。在項目管理上，時間是絕對的，而非憑感覺的──能在半年內(nèi)完工，就是比在九個月內(nèi)完工要快三個月。但這個項目能在半年內(nèi)完工就算快嗎？誰說的？我們搞項目管理的人常講一個笑話：“如果你問你的老板他希望什么時候要這個項目完工，他一定會回答說：昨天。”
因此，項目經(jīng)理最容易犯的一個錯誤，就是在完工日期的預(yù)測上，為了討好上司的要求而盡量樂觀。同時，老是用歷史的數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗來影響自己的預(yù)測，殊不知每個項目的客觀條件和外在環(huán)境都不一樣。項目經(jīng)理在作完工預(yù)測時，千萬要記得一個教訓(xùn)：你的老板或客戶不會記得你告訴他多快可以完工，因為再快他們都會嫌慢，但如果你告訴他們該完工的時候完不了工，那你的麻煩可大了。所以在預(yù)估時，膽子放小點，時間放長些。
還有一點更重要：老板們當然不喜歡聽壞消息，但更不喜歡聽出人意外的壞消息，因此當完工的預(yù)測如果出問題的時候，絕不能隱瞞，硬著頭皮也要讓老板知道。 要達到預(yù)期完工的要求，項目經(jīng)理一定要懂得怎么把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來作完工預(yù)測。工程分得越細，預(yù)測的準確性就越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因為需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥Ｓ媱澓头治鲆X筋，可不是每個人都能做到的。說了半天，快字訣祗有一點，如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就是不快。該完工時完工就是快，否則就是慢。
至于什么是“便宜”？我以為省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是應(yīng)該早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預(yù)估的花費差別在三○％左右，應(yīng)該是能接受的范圍；超過百分之三十，表示預(yù)算做得不徹底。 在項目管理里，最難預(yù)估的不是完工的時間，而是項目的預(yù)算。項目經(jīng)理在這方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時候，必須面對現(xiàn)實，既不能故意灌水，也不能故意過份樂觀。 一個聰明的主管，要重視的是產(chǎn)品的價值，而非只是重視價錢。不懂得在價值上動腦筋，祗懂得在價錢上打算盤的項目經(jīng)理，前途不樂觀。但是價值有兩種：有形的價值和無形的價值。在項目管理中，強調(diào)無形價值是致命傷。坦白地說，如果一個項目沒有有形價值當后臺，其存在的價值就很有限。在我剛才提到那三個項目的目的中，增加收入和減少支出屬于有形價值，增強服務(wù)屬于無形價值。有形價值高的項目，就是“便宜”的項目。否則，就是不便宜的項目。
項目經(jīng)理了解項目管理三角關(guān)系的定義之后，至少對項目追求的目標不會太迷糊。但這不能擔保從此就天下太平。任何項目經(jīng)理都想把他的項目管得又快、又好、又便宜，但事實上，不是每個項目都能達到這個境界，有時候，也并非一定要達到這個境界不可。 一位有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，一定要懂得怎么做“取舍分析”(Trade-offAnalysis)；換言之，懂得“棄車保帥”的重要性。如果我們用我提到過的“快、好、便宜”來作標準，有的時候三者可以祗取其一，或者祗取其二，這就是我們所謂的“取舍分析”。
現(xiàn)在，讓我舉幾個例子來說明一下，我在這方面的看法：
一般來說，凡是屬于研究發(fā)展的項目，尤其是有關(guān)藥品方面的研究發(fā)展，錢和時間都很有彈性，但對項目產(chǎn)品的品質(zhì)卻沒有任何彈性。換句話說，快、好、便宜的這個三角形，“好”的那邊比什么都重要。反過來說，一般重工業(yè)機械或房屋建筑等有關(guān)項目，“快”卻是最重要的因素，因為祗有在項目結(jié)束交貨后，才能收款來繼續(xù)以后的項目。
再看有關(guān)制造環(huán)保控制機器的發(fā)展項目，由于它的訂價和效果已經(jīng)按法律的規(guī)定而不能再有太多彈性，但在交貨的時間上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨詢項目，在時間和價錢上沒什么彈性，但在成品的品質(zhì)方面，好不好就大有融通的余地。
有些項目是沒有什么“棄車保帥”那套的。一九六○年代初期，美國受蘇聯(lián)發(fā)射史潑尼克號人造衛(wèi)星的刺激，甘乃迪總統(tǒng)下命令要在一九六○年代結(jié)束前把人送上月球，并安全地帶回來。這個龐大的專案，在時間上要快，必須趕在蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯；并且在預(yù)算上有限制，因為預(yù)算來自老百姓交的稅，經(jīng)國會通過才行。結(jié)果，美國果真搶先把人類送上月球，并平安地帶回來。在歷史上可以和這個項目媲美的，大概祗有造原子彈的曼哈頓項目了。
我提到“棄車保帥”的觀念，并不是要國內(nèi)的項目經(jīng)理們放棄理想，不追求項目三角關(guān)系的完美。我祗是強調(diào)一點：當這個三角難題無解的時候，要懂得顧全大局，兩害相權(quán)取其輕。很多時候，由于外在和內(nèi)在的壓力，“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析，項目經(jīng)理至少要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因。
第二，重新確認項目的目的。
第三，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況。
第四，尋求可行的其它方法。
第五，選擇最佳的其它方法。
第六，重新策劃項目計畫。
項目的目的，不外乎增加公司收入、節(jié)省公司支出和提升公司服務(wù)水準三者。項目的成功與否，取決于項目完成是否又快又好又便宜。這個三角關(guān)系雖然難解，但并非無解。運用之妙，存乎一心。我在此文中談到的一些技巧，有點像野人獻曝，希望有些參考價值。