項目管理有個前提，資源稀缺，如人力、時間、資金等。比如，有一個政_府官員，有一筆撥款，于是上了一個政績項 目，這類項目一般不缺資源，所以也不需要進度管理，做啥時候就啥時候，更不用項目管理軟件。如果進度拉長可以增加預算，于是得到更多灰色收入，那么效率可 能是一種負擔。我不是危言聳聽，你看中國有多少.gov的僵尸網站？
項目管理 vs 人的管理
其實，標題的意思是，項目管理過程中，關注于項目，還是關注于人。是人適應項目，還是項目適應人。
偏向于人的管理，即人本管理，我認為，對于像軟件這種思考型行業更有效。因為思考型行業的管理，本質是人腦的管理，人心的管理。人腦的管 理，就是將人的智商充分發掘出來，高效率地工作；人心的管理，就是讓員工自動自發、培養其責任感和熱情。管理是因為不協調才需要約束，如果大家自動自發、 有責任感，還需要把管理掛在嘴邊嗎？
最好的管理，是員工感覺不到被管理
任何外在的手段，無非是讓其產生壓力、恐懼，如被淘汰、降薪、加班，通過這種力來推動項目。但人的效率，只有在充分自由的環境下才能夠發 揮。引力（激勵）比推力更有效。《人件》比任何項目管理工具書，更能從根本上解決問題。
項目的風險，往往來源于人的風險，如溝通不暢，上下不齊心。
信任本身就是一種約束，監督會加強團隊的隔閡。
激勵比控制更容易規范員工行為。
如果說在項目管理和人的管理間找到一種關系，那就是：設定目標，然后站在執行者的角度考慮問題。
項目管理的前提，是人的管理。人的問題解決后，再來談管理項目。
項目管理，本質上是關注如何在有限的資源下，達到設定的目標。所以，它涉及到成本管理、進度管理和人力管理等資源方面，范圍管理和質量管理 等目標方面，以及達成目標所需要的溝通管理和采購管理。
成本管理 打個比方，計算器可以為我們DIY電腦時省錢嗎？
人力管理和溝通管理：關鍵是處理人的關系，關注當事人的利益
范圍管理：也許寫在紙上大家也就明白了
質量管理：決定于流程和執行力度
采購管理：就看PM的商務溝通水平了
也許，項目管理軟件，最后會簡化到一個進度管理和任務分配工具，而進度管理，往往Excel甘特圖更實用。
當然，我說的是中小型項目，大型、規范的項目和團隊，可能就很依賴于項目管理軟件來做進度。
完成項目，需要一種方法，這種方法可能就依賴工具，也許工具本身就提供一種方法。工具有一定的使用環境，就如同我以前一篇文章中， 談到的一段經歷：
Bug管理
Bug管理，這兩年，我們經歷了三個階段。
先說說使用環境吧，因為這是 決定一管理軟件是否適合的最核心條件之一。
人員：有開發人員和不懂軟件的業務人員 問題主要是業務員提出
距離：原來一年大家在一個辦公室，后來IT部和業務部分，距離約1km
項目：旅游電子商務網站，包括前臺和后臺。這類網站重業務和用戶體驗，技術上沒難度
最開始，使用的是Bug管理系統JIRA 用了約一年，基本上是推，業務人員不適應，最后我覺得反饋一個問題很煩瑣，自己主動廢棄了。
后來，使用Excel，當然這是為bug管理定制的Excel，執行一個月就覺得不行，因為問題匯總、截圖等不方便，簡單問題這樣匯報似乎也太累。
最后，使用Foxmail郵件用得非常順，特別是業務部和我們分開情況下。因為郵件有三個特性很受用：抄送人，延遲執行，貼圖。
有些很小并且及時的問題，直接通過QQ完成。
反正，在我們這個小團隊，最后一種方式，直到現在都覺得很適合我們。
其實，在Bug管理的背后，有一個非技術支撐：信任。我們的重點不在責任界定、責任追究等和權限有關的事情上，我們只關注目標：問題被及時 發現、及時解決，以及解決過程中的低成本協作。
開始應用一款項目管理軟件，都存在不習慣、甚至抵觸的問題。最難的是改變人的思 維習慣，其次才是行為習慣。前者需要有效的培訓和輔導，培訓的效果，取決于團隊成員多大程度的認同而不是會用，后者可 能需要痛苦的練習。
項目管理 vs 過程管理
能夠將這兩個概念清晰區分的人，一般都有真正的項目管理經驗。前面說過，項目管理，本質上是關注如何在有限的資源下，達到設定的目標。項目管理，本身和具體開發的實物無關，比如甘特圖幾乎可以描述任何項目。這就是為什么有些項目還會有產品經理。過程管理，本質上是實現具體實物所需的步驟或流程，而它和具體實物、以及項目團隊關系很大。
我將兩者拿出來比較，主要是因為，我覺得項目的成功與否，與采用的過程關系很大，而這在項目管理軟件中很難體現。比如開發企業信息系統，要 建立數據庫：
如果是大項目，可能有專門的DBA負責建庫，不需要和誰一個個字段確認。
如果是中小項目，可能是PM或PL負責建庫，也不需要其他人確認。最混亂的情況是，各模塊開發人員自己建表。
如果是偏產品，小團隊，比如我建立過一個流程，對我們很實用：
引用
1、項目經理先和某開發人員溝通需求及業務字段
2、開發人員在一個規范的Excel表格中建表
3、告知經理，review一下字段命名及類型等，微調
4、開發人員在開發數據庫中建表
5、建完后告知經理，再次review
這樣，把本來建庫的繁瑣工作授權給開發人員，解放了經理，也提升了他，還保證了質量。過程其實非常敏捷。
權力并不會帶來真正高效的的管理
可能有人說，我也帶過項目呀？如果你帶的一批人，一開始都和你關系不錯，直到項目結束，你可能并沒有接觸到真正棘手的管理。當你的項目組，都是一批 有個性、工作性質不同的人，你這時候才會深刻體會到，溝通、協作有多大的挑戰，如果再加上一個項目期限，我姑且拋開項目本身的業務復雜性。比如，技術牛 人，往往很有個性，喜歡自己來一套，不遵守團隊規范，并且不太喜歡主動反饋，因為自我感覺都OK。如果強推規范和流程，往往會埋沒一位人才。
還有一種情況，就是大公司的“資深”項目經理，這類人往往受公司高層支撐，比較強勢。如果遇到項目組某成員不服管，往往是，要么打入冷宮， 要么驅逐出隊，而不是站在員工角度，和他溝通。這種行為可以理解，因為找刺頭溝通很煩，再說替換他毫不費力。這樣的資深的項目經理，往往并沒有多少管理經 驗（管理=管人+管事），因為權力并不是領導力，權力并不會帶來真正高效的的管理：員工主動性、責任心。再說，他并沒 有利用好資源。如果該隊員是他帶入的，這樣做，是一種對己對人都不負責的行為。對于項目經理的他，選擇即責任。