后面的一系列事實驗證了我的預感。在公司的組織架構中，我做為公司級的新
測試部門的部門經理，匯報給公司主管研發方向的副總，原則上和兩個業務方向上的開 發部門的部門經理平級。但在實際運行中，副總已遠離基層
工作多年，更多是聽取兩個開發部門部門經理的匯報，互相信任度很高；在以前測試主管也是匯報給開發 的部門經理，開發的部門經理對測試部門過往情況了如指掌?；诜N種現狀，我在一定程度上也要匯報給兩個開發部門的部門經理，或者說比他們要低半級。另外，原有的兩名代理測試主管，雖然被公司老板徹底否定，被認定不具備測試主管的能力，并都被指定為我的部門助理，但是她們都深受原直接上級，也就是兩名開發部門部門經理的信任，其間的關系比較微妙。不算其他上下游兄弟部門，我必須首先處理好和我的直接上級副總，兩名間接上級-開發的部門經理，還有兩名原測試主管的關系，對平衡和協調能力是個不小考驗。
本著先易后難，循序漸進的原則，我開始著手逐步推進，做了一下幾件事。第一，統一兩個小測試部門的
Bug庫、SVN、文件共享服務。第二，統一
測試用例、測試計劃、測試報告等模版。第三，統一部門招聘
面試試用流程、培訓考核制度、定崗定級制度。第四，收集匯總部門所有人員基本信息，梳理并畫出新部門的組織 架構圖。這些基礎性的面上的工作相對好開展，在入職三個月左右時基本就做完了。春節一過，公司在各項信息系統里添加新測試部門的相關信息，并對人員、權限做相應設置調整，新的公司級的測試部門呱呱墜地，橫空出世。
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