戴明（Deming，1900～1993年）是美國的
質量管理專家。從1950年開始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士傳授一套統計質量管理的思想。可以認為，戴明對于日本的戰后復興立下了巨大功績。由于從20世紀70年代后期到80年代以后日本企業的崛起，導致美國企業開始進行反思，它們也開始接受戴明的理念。戴明所提出的企業界人士必須接受的14點是對他的管理理念的概括和總結。
1、樹立改進產品和服務的長久使命，以使企業保持競爭力，確保企業的生存和發展，并能夠向人們提供
工作機會。
這一點頗有淵源，實際上是1950年戴明向日本企業家開出的一個治病的藥方。當時日本處于戰后的一片廢墟中，處于民不聊生的狀態，而戴明向日本的工商界人士建議通過改進質量，就可以提升企業的競爭力，企業的競爭力大了就可以增加份額，企業的份額多了就可以為很多人創造工作。
改進質量→提升企業的競爭力→增加份額→增加工作機會，這個藥方后來被稱為戴明的鏈式反應。
2、接受新的理念。
在一個新的經濟時代，管理者必須意識到自己的責任，直面挑戰，領導變革。20世紀80年代以后，世界進入了一個新的經濟時期，從過去的供不應求，進入了相對過剩的時代，這時只有徹底地轉變觀念，才能夠迎接挑戰。
3、不要將質量依賴于檢驗。
檢驗對于質量是無濟于事的，只不過是對結果的一種確認而已。
4、不要只是根據價格來做生意，要著眼于總成本最低，要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應商打交道。
從質量管理的角度來看，系統輸入的種類越多，或者變異性越大，那么輸出變異也會越大。因此希望輸入的原材料能夠盡可能地單一品種，這樣有利于保證質量。
5、通過持續不斷地改進生產和服務系統來實現質量與生產率的改進及成本的降低。
質量、生產率和成本是系統的輸出，只有通過改進系統才能同時實現這三個重要指標的改進。
6、做好培訓。
很多情況下，人們會由于沒有充分的培訓而做不好工作。
7、進行領導。
領導意味著幫助人們把工作做好，而不是指手劃腳或者懲罰威嚇。
8、驅除恐懼，以使每一個人都能為組織有效地工作。
由于恐懼而造成的經濟損失是驚人的。例如由于恐懼使人們不敢提問題，但是最愚蠢的提問也勝于不提問。
9、拆除部門間的壁壘。
不同部門的成員，應當以一種團隊的方式工作，以發現和解決產品和服務在生產和使用中可能遇到的問題。企業再造就是一種拆除壁壘的舉措。
10、取消面向一般員工的口號標語和數字目標。
質量和生產率低下的大部分原因在于系統。一般員工不可能解決所有問題，假如沒有一個好的系統，僅僅在口號、數字上花工夫是無濟于事的。
11、取消定額或者指標。
單純地強調定額或指標，人們會關注數量而忘掉了質量。
12、消除影響工作完美的障礙。
一般地來說，人們愿意把工作做好，可是愿意做好工作并不等于就能夠做好工作。
13、開展強有力的教育和自我提高活動。
這是針對組織成員的要求，前面比較多的強調了要改進系統，而這條是說組織中的每一個成員都有義務提升自己。過去多少年來，很多企業提的是終身雇傭；在今天這樣的經營環境下，再沒有什么企業可以提出終身雇傭的保鏢了，但是可以提出確保人們樹立起終身可雇傭的能力。
14、實現轉變是每一個員工的義務。
讓組織中的每一個人都參與到轉變中來。
這14條看似零亂，但是如果細加揣摩，實際上它無非強調了我們多次重復的一個觀念，就是第五條所說的，要通過不斷地改進系統，實現高質量、低成本和高生產率。針對系統或者過程進行努力，這是在治本；如果單純地針對質量抓質量，針對成本抓成本，針對生產率抓生產率，只不過是治標而已。所以戴明14點概括為一句口號：系統驅動行為。戴明曾經說過，管理中的問題，應當由普通員工或者普通雇員承擔的責任充其量連15%都不到，85%都是由于系統造成的。所以管理者要把精力放在改造系統上。
總的來說，管理學中相當一部分內容是在強調過程，過程是理解現代管理的一把鑰匙。企業只有通過持續不斷地改進過程或系統，才能夠有效地提高質量，降低成本，提高生產率。面向過程的管理是一種治本的管理。理解了過程這個概念，就可以理解管理學的大多數內容。例如ISO9000標準，可以看作是從整體上對企業的過程所進行的規劃和安排。而標高超越以及6∑管理可以看作是局部的、漸進的過程改進的方法論；企業再造則是從整體上對企業的過程所進行的徹底改造。戴明等人所推行的SPC（即統計質量控制方法），是運用統計方法。
戴明的觀點:鼓勵改革, 持續改善, 強調改善而不是檢查, Zero Defect, 強調TEAMWORK, 降低成本(cost down), 鼓勵自我開發, 其觀點實際是與QS 9000的精神, 6SIGMA活動的目的是完全一致的。