Venders，外包測(cè)試團(tuán)隊(duì)。我們有大約六七個(gè)人的外包測(cè)試團(tuán)隊(duì)（on-site），主要負(fù)責(zé)我們主要產(chǎn)品的人工驗(yàn)收測(cè)試。我們對(duì)外包測(cè)試團(tuán)隊(duì)的工作方式也有一個(gè)設(shè)想，就是一個(gè)項(xiàng)目剛開始的時(shí)候，外包測(cè)試團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是先上很多人，然后隨著 SED 的介入，讓自動(dòng)化程度加強(qiáng)，慢慢人少下來，直到下一個(gè)新項(xiàng)目開始。但這個(gè)設(shè)想在國(guó)內(nèi)想實(shí)現(xiàn)，卻沒那么容易，主要有幾個(gè)原因：1）國(guó)內(nèi)的外包測(cè)試的工程師，通常是技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都比較初級(jí)的人來做，外包測(cè)試成了一個(gè)門檻低天花板也低的行業(yè)，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)缺乏，導(dǎo)致進(jìn)入新項(xiàng)目以后沒辦法非常快的上手，而有經(jīng)驗(yàn)有能力的人，很快就會(huì)脫離外包行業(yè)；2）外包測(cè)試的公司，人才儲(chǔ)備不足，很少有人力資源池，都是有需求，現(xiàn)從市場(chǎng)上招，或從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖，有的人都沒見過，就派到客戶那邊來面試，這也導(dǎo)致了沒辦法幾個(gè)月就撤下來，因?yàn)樗麤]辦法跟候選人簽合同。這兩個(gè)客觀原因，我們也比較無奈，所以我們的外包測(cè)試團(tuán)隊(duì)基本上還是長(zhǎng)期 on-site。
UOE，user operation engineer。用戶運(yùn)營(yíng)工程師，這個(gè)崗位很多人不太容易理解，一般用戶運(yùn)營(yíng)人員都是跟內(nèi)容啊、用戶打交道的，就像貼吧管理員就是典型的用戶運(yùn)營(yíng)人員，那為什么要有個(gè)運(yùn)營(yíng)工程師呢？這個(gè)我們是跟硅谷的 Dropbox 學(xué)習(xí)的。因?yàn)樵谌粘９ぷ髦校覀儼l(fā)現(xiàn)有想當(dāng)一部分用戶的反饋，不論是新功能的需求還是缺陷，都是技術(shù)性很強(qiáng)的，如果你能做到第一時(shí)間和用戶做深入的，技術(shù)含量較高的溝通，從解決問題的成功率上會(huì)高很多，而如果你反饋一個(gè)技術(shù)問題，總是過了幾天才有技術(shù)人員跟你聯(lián)系的話，你可能配合排查問題的愿望會(huì)小很多。基于這個(gè)思路，我們?cè)黾恿诉@個(gè)角色，同時(shí)他們還負(fù)責(zé)一些運(yùn)營(yíng)過程中使用的工具和平臺(tái)類的研發(fā)。可能會(huì)有人問這個(gè)角色為什么會(huì)在 EP 團(tuán)隊(duì)？其實(shí)仔細(xì)分析一下用戶運(yùn)營(yíng)的工作，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們處理的對(duì)象是一個(gè)個(gè)用戶提交的 ticket，這非常像 test case，不同之處是一個(gè)是用戶事后提交，一個(gè)是事先設(shè)計(jì)，分別保證了優(yōu)先級(jí)和完備性，因此結(jié)合起來，對(duì)提高質(zhì)量是非常有益的事情。
EP 團(tuán)隊(duì)的工作方式與面臨的挑戰(zhàn)
上面這幾個(gè)角色，就組成了我們的 EP 團(tuán)隊(duì)，這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣的一個(gè)能力構(gòu)成，就有了一些鮮明的特點(diǎn)，例如：
1）沒人管的事情我們管，支持所有團(tuán)隊(duì)。公司內(nèi)部雖然分成了很多個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是很多技術(shù)問題是找不到人負(fù)責(zé)的，例如，一個(gè)簡(jiǎn)單的內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)腳本，或者一個(gè)發(fā)布內(nèi)容到 CDN 的 CMS，等等。這些事情基本都會(huì)由 EP 團(tuán)隊(duì)接過來。
2）做事情沒有計(jì)劃。這個(gè)特點(diǎn)可能很多人會(huì)覺得匪夷所思，甚至不能接受，但實(shí)際上這跟 EP 團(tuán)隊(duì)的工作有關(guān)系，比如汽車 4S 店，有多少車禍的汽車要修理，多少人為損壞的車要修理，怎么做計(jì)劃？實(shí)際上是遇山開道、遇水搭橋。外部的市場(chǎng)的變化、內(nèi)部的技術(shù)人員的變化，都會(huì)有不斷的瓶頸出現(xiàn)，而 EP 就要快速發(fā)現(xiàn)并解決這些瓶頸，直到發(fā)現(xiàn)下一個(gè)瓶頸，這個(gè)過程沒辦法有詳盡的長(zhǎng)期的計(jì)劃。而替代的是使用目標(biāo)管理的方式，我們公司內(nèi)部所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)用一種叫做 OKR（Objective and Key Result）的方式來做管理，簡(jiǎn)單的說，就是設(shè)定目標(biāo)，然后評(píng)估完成度。EP 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)大致有兩個(gè)方向，一個(gè)我們叫做 「Smoothly & Fast」，就是讓一切跑通做順的能力，還有一個(gè)就是「實(shí)現(xiàn)自助」，能讓其他團(tuán)隊(duì)的成員，不管是技術(shù)還是非技術(shù)背景，都能自己通過我們的工具完成任務(wù)。
這些特點(diǎn)看起來很不錯(cuò)，但是實(shí)際上帶來的問題也非常多，例如：
沒有成就感。因?yàn)樗腥硕际悄愕男枨蠓剑@個(gè)感覺實(shí)在是不太好，另一個(gè)角度講，很多研發(fā)工程師會(huì)覺得開發(fā)一個(gè)對(duì)外的產(chǎn)品比較有成就感，對(duì)內(nèi)的總覺得沒意思。這個(gè)問題要解決，其實(shí)就要靠所謂的「工程師文化」來解決，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期以來在職業(yè)化上有一些不好的習(xí)慣，其實(shí)能發(fā)明工具的人都是大師，開發(fā)語言就是工具，操作系統(tǒng)也是工具，真正的牛人，都在做各式各樣的工具。能幫助別人成功的人，是最成功的。
還有，就是脫離實(shí)際。很多人做工具，怎么炫怎么做，流行什么做什么，要么就大而全，這還是好的，更多的時(shí)候是想的大而全，半年做不出來。整個(gè)公司的價(jià)值取向是一致的，特別是小公司，容不得這種炫技一般的工作方式。所以我有一句話，叫做「自 high 無價(jià)值」，什么叫「自 high」？就是自己跟自己玩，玩的很高興。
還有一個(gè)問題，就是招聘困難。這個(gè)在 SED 的工作職責(zé)部分提過，就不展開了。因?yàn)檎衅咐щy，我們就要考慮怎么培養(yǎng)這樣的人才，所以我們有一個(gè)方法論，叫做「要改進(jìn)，先體驗(yàn)」，因?yàn)楹芏?EP 的成員是要改進(jìn)工作過程的，但是怎么改，不是所有人都能搞定，這依賴于大量的經(jīng)驗(yàn)積累，對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的人，很簡(jiǎn)單，就是讓他去做。要提高研發(fā)效率，找到痛點(diǎn)，那就先去做一個(gè)月研發(fā)；要去改進(jìn)測(cè)試過程，提高效率，就去做一個(gè)月測(cè)試。一個(gè)技術(shù)和思維方式都很不錯(cuò)，只是經(jīng)驗(yàn)少的人，經(jīng)過一個(gè)月的體驗(yàn)，能提出非常多的、而其他人已經(jīng)麻木了的改進(jìn)點(diǎn)，并推動(dòng)實(shí)施。
再有，依賴整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成熟度。不是說有了 EP 這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)公司的效率和工作模式就會(huì)有大幅度提升，因?yàn)橐粋€(gè)汽車再好，你開的方向不對(duì)，也到不了目的地。現(xiàn)實(shí)中存在著非常多缺乏責(zé)任感的 Owner，很多人覺得，我寫完代碼編譯通過了，丟給測(cè)試組就行了，沒我的事了，這樣的想法大有人在，所以從成立 EP 團(tuán)隊(duì)，到整個(gè)公司的生產(chǎn)力真正被提高，中間不只是提供工具這么簡(jiǎn)單，還有一系列的指導(dǎo)和訓(xùn)練的工作。
Why we can & why you can
最后，關(guān)于我們?yōu)槭裁茨茏鲞@個(gè)事情，我們也有一些總結(jié)：
1）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是短小精悍，精力集中，沒有太多無謂的紛擾，快速交付產(chǎn)品快速迭代是主要的工作方式。
2）從第一天開始堅(jiān)持自由和責(zé)任的工程文化。從創(chuàng)始人開始，很堅(jiān)持這種工程文化，有什么樣的 leader 就有什么樣的團(tuán)隊(duì)，所以大家接收和擁抱 EP 的工作模式，也非常快。
雖然上述這兩條很多公司沒有，但不代表做不成這個(gè)事情，在我看來，只要具備下面幾條，想做成 EP 的工作，就并不難。
1）互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一個(gè)非常好的，區(qū)別于以往其他行業(yè)的特點(diǎn)，就是你的產(chǎn)品在物理上是自己控制的，提供的只是服務(wù)，這非常有利于快速迭代，因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)不可能做到。
2）快速變化的業(yè)務(wù)模式。這不是說我們自己要快速變化，而是業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)不斷變化，來推著我們前進(jìn)。只有業(yè)務(wù)模式的快速發(fā)展，才對(duì)生產(chǎn)力有不斷更高的要求。
3）有改變的決心。這個(gè)說起來有點(diǎn)虛了，但也很重要，因?yàn)?EP 這樣的工作模式會(huì)有陣痛，例如團(tuán)隊(duì)的重組、轉(zhuǎn)型，都會(huì)影響到一部分人的利益，特別是團(tuán)隊(duì)的管理者，而這些中高層管理者，也確實(shí)有能力阻止變革。但坦白的說，很多時(shí)候你不主動(dòng)改變，到了客觀環(huán)境推動(dòng)你不得不變的時(shí)候，到最后就成了被淘汰的人了。我還有一句話，叫做「組織結(jié)構(gòu)決定工作模式」，意思是說，很多工作模式的出現(xiàn)，是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的需要。反過來說，在你的組織里很多很好的工作模式推動(dòng)不下去，或者效果很差，你就要看看你的組織結(jié)構(gòu)是不是有問題。比如兩個(gè)本來應(yīng)該緊密合作的團(tuán)隊(duì)，一直合作不好，互相鄙視，你想簡(jiǎn)化流程，最后流程越做越多，大家都在壘墻，那你就要看看兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同的老板，是不是級(jí)別太高了。
4）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的高標(biāo)準(zhǔn)。前面我提過，我們 EP 團(tuán)隊(duì)的大部分是 Geek 型的人，Geek 這個(gè)詞在英語里是一種很高的評(píng)價(jià)。只有一個(gè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都非常豐富的人，才能勝任 EP 這樣的工作，所以要堅(jiān)持不懈的雇傭一流的人才，人不夠，可以抓大放小，但絕不能有二流、三流的人在團(tuán)隊(duì)里。