1、測試團(tuán)隊績效考核
績效評估的的客體：是個體成員還是整個團(tuán)隊。
● Pascerellayer認(rèn)為，團(tuán)隊績效評價應(yīng)以成員個人完成工作的狀況為基本依據(jù)，理由是激勵只能作用于個人而不是群體；技能的提高和行為的改進(jìn)最終必須落實到個人。若僅考核團(tuán)隊績效，個體的努力得不到充分的肯定，就容易造成社會懶散現(xiàn)象，即個體由于參加團(tuán)隊工作，其工作效率比自己單獨工作時的效率反而大大降低。此現(xiàn)象一旦在組織中蔓延開來，不僅會影響組織績效，還會毒害組織文化。同時，由于績效考核與薪酬及個人價值的實現(xiàn)相聯(lián)系，因此，在團(tuán)隊中，能力高的成員傾向于對個人績效的考核，從而得到更高的認(rèn)可和報酬。
● Zingheim和Schuster則認(rèn)為對個人的考評應(yīng)考慮團(tuán)隊的整體績效，因為團(tuán)隊的成功很大程度上依賴于團(tuán)隊成員間的團(tuán)結(jié)合作，理解支持，若評估集中于個體層面，會導(dǎo)致個人主義盛行，忽視團(tuán)隊的協(xié)作精神，阻礙信息、技能的共享和績效的提高，降低團(tuán)隊工作的優(yōu)勢。
● 因此在實際操作中，企業(yè)往往采取一種折中的方法，即按一定比例兼顧團(tuán)隊和個人兩個層面的績效考核。從目前的研究來看，還沒有一種很好的辦法可以科學(xué)地確定這個比例。但是，如果從團(tuán)隊性質(zhì)的差異、團(tuán)隊所處的階段等方面來考慮，那么至少可以確定考核的天平是更向個體的一極偏還是更向團(tuán)體的一極偏。
績效考核的內(nèi)容：結(jié)果、行為還是能力。對于績效內(nèi)涵存在著三種不同的觀點，即“績效是結(jié)果”、“績效是行為”和“績效是能力”。Bernardin將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中等績效的總和（或平均值）”，這是“績效是結(jié)果”的典型觀點。 Murphy等人將績效定義為“一套與組織或個體所工作的組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為”。近年來，以能力作為績效的觀點得到了廣泛的使用，這是以評估個體所擁有的完成某項工作所具備的知識和能力的方式。伴隨著這三種觀點的誕生和發(fā)展，績效考核大致經(jīng)歷了基于結(jié)果、基于行為以及基于能力的三個考核發(fā)展過程。？雖然這三種觀點相互區(qū)別，且都是在否定前者的基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，但是，如果不帶入特定的環(huán)境，特定的組織，及組織發(fā)展的特定時期，那么三者之間并不存在絕對的優(yōu)劣。如果組織下達(dá)的目標(biāo)非常清晰，基于結(jié)果的績效考核是最容易實施，也最有效；相反，如果目標(biāo)模糊，無法準(zhǔn)確衡量其結(jié)果，這種考核方式就會失效。基于能力的考核方式理論上是從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，最具有激勵效果和長期效應(yīng)，最有利于組織不斷發(fā)展，但在實際操作中卻很難達(dá)到效果。因為能力是無形的，它依附于個體，既受主觀因素的控制，也受各方面客觀因素的影響，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的方法衡量個體的能力，即使是方法對組織期望成員所具有的能力和特質(zhì)作出了解釋，但這些解釋仍是描述性模糊語言，在實際操作中仍然難以做到真正的科學(xué)公正。基于行為的績效考核方法通過考核員工為實現(xiàn)既定的結(jié)果所必須做出的行為來實現(xiàn)對結(jié)果的控制，由于行為必然是建立在某種能力基礎(chǔ)之上的，并且行為比能力更具有外顯性和可測性，因此一定程度上，該方法兼顧了組織目標(biāo)和個人能力。但是，績效考核中容易出現(xiàn)目標(biāo)置換的現(xiàn)象，一味對行為測評會導(dǎo)致成員將行為作為目標(biāo)，進(jìn)而影響實際目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，無論哪種考核方式，都有其適用的條件和要求，不存在一種絕對好的方法。
基于項目團(tuán)隊生命周期的績效考核：
● 孵化誕生期：這是指團(tuán)隊形成前到團(tuán)隊正式形成的一個階段，是選擇合適的項目成員組成團(tuán)隊的時期。
→ 考核的客體是個人。團(tuán)隊的首要任務(wù)是篩選項目組成員，根據(jù)項目目標(biāo)的要求，選擇最為合適的人選組成團(tuán)隊，所以考核的對象是個人。
→ 考核的重點是能力。從項目團(tuán)隊成立的目的來看，它一般是為了開發(fā)一種新產(chǎn)品或者提供一項新的服務(wù)，因此對成員的知識技能要求較高，需要成員具有較高的技術(shù)水平和知識儲備以及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。同時，成立項目團(tuán)隊，意在發(fā)揮團(tuán)隊快速響應(yīng)和凝聚集體智慧的優(yōu)勢，更加需要團(tuán)隊成員間的相互合作相互支持，所以需要較為系統(tǒng)地考核成員的協(xié)調(diào)合作能力，包括，對團(tuán)隊其它成員工作任務(wù)的認(rèn)識、口頭交流、個人成長、問題解決、責(zé)任承擔(dān)、領(lǐng)導(dǎo)技能等等。因此，在選擇項目團(tuán)隊成員的時候，通過對被選者專業(yè)技能、基本素質(zhì)當(dāng)然也包括過去的工作經(jīng)歷和背景等各方面的考核，最終確定較為合適的人選。
● 成長期：這是團(tuán)隊正式形成之后，團(tuán)隊工作逐漸步入正軌，團(tuán)隊成員開始通過個人努力和彼此的合作共同在所研究的項目上獲得初步的成就。
→ 考核的客體是團(tuán)隊。團(tuán)隊成立之初，成員合作的意識還沒有形成，工作的獨立性較強(qiáng)，此時的工作重點應(yīng)該是營造一種信任、關(guān)懷、相互支持的合作氛圍。同時，項目也剛剛起步，沒有取得實質(zhì)性的進(jìn)展，個人的貢獻(xiàn)還無法準(zhǔn)確衡量，在這種情況下，如果過多地衡量個人績效，特別是個人產(chǎn)出績效，不僅不利于合作精神的培養(yǎng)，也會由于準(zhǔn)確性不高而使成員產(chǎn)生不公平感，從而對團(tuán)隊工作形成抵觸情緒。注重團(tuán)隊整體績效的考核，可以向整個團(tuán)隊成員傳遞這樣一個信息，即必須注重團(tuán)隊的整體效率，共同開發(fā)團(tuán)隊能力。同時，對團(tuán)隊績效的考核還可以提高團(tuán)隊成員對自己團(tuán)隊的自豪感和所有感，并不斷提高其認(rèn)同感和歸屬感。
→ 考核的重點是行為。剛剛進(jìn)入一個新的團(tuán)隊，如果此前沒有進(jìn)行過合作，成員之間會由于陌生感而信任度較低，彼此在溝通和交流上存在困難，需要相當(dāng)一段時間的磨合，工作進(jìn)度也很緩慢。如果不通過有意識的加強(qiáng)合作意識的培養(yǎng)，難么磨合期就會較長，從而影響目標(biāo)的實現(xiàn)。因此在項目團(tuán)隊進(jìn)入成長期時，績效考核的重點應(yīng)該放在對團(tuán)隊成員行為的考核之上。績效考核不僅僅是一種過程的監(jiān)督和事后的衡量，更是一種對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)的方式。作為一種信息的傳播途徑，通過評估的本身，反饋以及與薪酬的聯(lián)系，以直接或間接的方式告訴被考核者，組織鼓勵什么樣的行為、反對什么樣的行為，從而引導(dǎo)和鼓勵成員采用更加積極的態(tài)度和行為，主動參與團(tuán)隊工作，加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的合作和學(xué)習(xí)，使項目團(tuán)隊盡快度過磨合期，向著一個良性的方向發(fā)展。
● 成熟期：進(jìn)入成熟期，團(tuán)隊工作進(jìn)展順利，項目取得關(guān)鍵性的突破，團(tuán)隊成員自由溝通，合作意識加強(qiáng)。
→ 考核的客體是個人。此時應(yīng)該加大對個人績效考核的比重。因為項目已經(jīng)取得一定的突破，目標(biāo)接近實現(xiàn)，團(tuán)隊成員的成果和貢獻(xiàn)相對比較清晰，可以較為準(zhǔn)確的衡量，需要對其加以肯定。如果仍然只是停留于對團(tuán)隊績效的整體考核，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行利益分配，個體會逐漸產(chǎn)生不公平感，因為隨著項目工作的深入開展和目標(biāo)的逐步實現(xiàn)，個人由于態(tài)度、能力、技術(shù)支持等諸多方面的差異，貢獻(xiàn)度的差距會逐步擴(kuò)大，客觀上會有成員的貢獻(xiàn)大于其它人，如果不及時加以肯定和認(rèn)可，那么就會挫傷這一部分核心成員的積極性。
→ 考核的重點是結(jié)果。成熟期的團(tuán)隊首要任務(wù)是推動工作進(jìn)展，以保證最終成果的實現(xiàn)。由于既有的工作方式已經(jīng)基本形成，合作溝通的氛圍已經(jīng)建立，如果仍然強(qiáng)調(diào)對個體行為的考核，會使成員將大部分的注意力投入到日常的工作行為和方式之上。事實上，鼓勵行為的本身并不是目的，關(guān)鍵是行為帶來的結(jié)果，合作和交流是團(tuán)隊的基本工作手段，但手段不能代替目的，項目及時高效地完成才是項目團(tuán)隊的存在目的。如果不以任務(wù)為導(dǎo)向而長期進(jìn)行行為考核，容易使個體忽視目標(biāo)和結(jié)果，影響工作的效率，例如，過分的注重溝通和交流，造成決策時議而不決，貽誤時機(jī)，或者意見趨中，成員過分尊重群體意見，不愿表達(dá)自己突破性的想法和思路。
● 衰退期：項目目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)，團(tuán)隊即將解散，此時需要對整個項目團(tuán)隊作一個綜合的評估。
→ 考核的客體兼顧個人和團(tuán)隊。進(jìn)入衰退期，績效考核一方面需要通過對項目團(tuán)隊的整體績效作出評估，以考核項目的完成情況；另一方面，也需要對團(tuán)隊成員績效作出公正科學(xué)的總結(jié)，這不僅決定成員能否取得公平的報酬，也是其進(jìn)入另一個團(tuán)隊的基礎(chǔ)。
→ 考核的重點主要是個人的綜合績效以及團(tuán)隊的產(chǎn)出。項目團(tuán)隊任務(wù)明確，業(yè)績是團(tuán)隊成立的最終目的，因此在項目團(tuán)隊解散之際，需要對目標(biāo)的實現(xiàn)情況作一個綜合評估，以此判斷項目的成功與否。對個人也需要做一個總體的評價，尤其是產(chǎn)出和能力的評估，組織需要對此進(jìn)行備案，成為以后的項目團(tuán)隊選擇成員的重要根據(jù)。
2、測試人員績效考核
考核基于測試過程進(jìn)行，因此必須在過程結(jié)束之后才能進(jìn)行。由于工程是分布提交測試的，每月可以根據(jù)實際情況進(jìn)行月考核，工程結(jié)束后或任務(wù)結(jié)束后再統(tǒng)一考核。按照傳統(tǒng)測試周期，測試過程分為：測試計劃、測試設(shè)計和測試執(zhí)行三個方面進(jìn)行。測試計劃屬于測試經(jīng)理的范疇。測試人員主要是測試設(shè)計和測試執(zhí)行。
測試人員的績效考核包括多個方面：
● 工作態(tài)度。包括工作責(zé)任心和工作積極性。
● 工作職責(zé)與期望達(dá)成度(注意：在工作安排前需求明確對應(yīng)測試工程師的工作職責(zé)和對測試工程師的期望值，這里的工作職責(zé)一般是和管理相關(guān)的工作職責(zé)內(nèi)容)。
● 工作內(nèi)容考核。
→ 參與軟件開發(fā)過程的工作內(nèi)容考核，比如參與需求和設(shè)計的評審，就需要對需求的理解上，對需求提出問題的質(zhì)量上等作出評價。
→ 參與測試文檔的準(zhǔn)備工作，如測試用例等，需要通過評審測試文檔來考核測試人員的能力。如評審測試用例的質(zhì)量，對需求的覆蓋程度，可理解和執(zhí)行等方面來判段測試人員的能力。
→ 執(zhí)行測試的工作，需要從測試人員所發(fā)現(xiàn)的問題對測試人員進(jìn)行評價。包括發(fā)現(xiàn)問題是復(fù)雜的還是簡單的，是隱藏較深的，還是一些表面的問題。包括問題的書寫上進(jìn)行評價，問題的書寫是否詳細(xì)清晰，開發(fā)人員可以再現(xiàn)，還是含糊其詞，不明所以。一個問題是否寫多遍等。
→ 測試結(jié)果缺陷殘留，對于已經(jīng)發(fā)布的產(chǎn)品，從用戶反饋問題考核測試人員的績效，但是這個可能需要的時間比較長；對于不同版本的測試，可從版本的漏檢進(jìn)行統(tǒng)計。
→ 測試人員的溝通能力考核，包括缺陷在開發(fā)工程師中溝通的達(dá)成率和拒絕率。
● 工作效率與工作質(zhì)量考核。
→ 測試設(shè)計中工作效率相關(guān)指標(biāo)：
△ 文檔產(chǎn)出率：這項指標(biāo)值主要為測試用例文檔頁數(shù)除于編寫文檔的有效時間獲得。用于考察測試人員測試用例文檔的生產(chǎn)率大小。
公式：∑測試用例文檔頁數(shù)（頁）/∑編寫測試用例文檔有效時間（小時）
參考指標(biāo)：根據(jù)項目匯總得出平均在 1.14 頁 / 小時左右，高于此值為優(yōu)，低于此值為差。
△ 用例產(chǎn)出率：這項指標(biāo)值主要為上述指標(biāo)值的補(bǔ)充，用于考察測試人員測試用例產(chǎn)出率大小。測試文檔頁數(shù)可能包含的冗余信息較多，因此要查看文檔中測試用例的多少。方法是測試用例文檔中測試用例編號總和數(shù)除于編寫文檔的有效時間。
公式：∑測試用例數(shù)（個） / ∑編寫測試用例文檔有效時間（小時）
參考指標(biāo)：平均 4.21 個用例 / 小時
● 測試設(shè)計中工作質(zhì)量相關(guān)指標(biāo)：
→ 需求覆蓋率：計算測試用例總數(shù)之和除于與之一一對應(yīng)的功能點數(shù)之和，主要查看是否有功能點遺漏測試的情況。
公式：∑測試用例數(shù)（個） / ∑功能點（個）
參考指標(biāo)：100％。如果連功能指標(biāo)都不能滿足 100 ％覆蓋，起碼說明測試不充分。這個指標(biāo)收集起來相當(dāng)困難，如果存在需求跟蹤矩陣或者測試管理工具能把用例與需求一一對應(yīng)就容易得多。注意：有的功能是難于測試的，那么未能覆蓋到的需求要綜合分析，明確是測試人員遺漏？還是無法測試？這需要放入問題跟蹤表中進(jìn)行后續(xù)跟蹤；另外，有的功能點包含的信息較多或者有的用例包含幾個功能點，這時只能把重復(fù)的功能點或重復(fù)用例按一個計，難于區(qū)分的要做說明。
→ 文檔質(zhì)量：測試用例進(jìn)行評審和同行評審發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)，或者將此缺陷數(shù)除于文檔頁數(shù)算出比率。此指標(biāo)考察測試人員文檔編寫的質(zhì)量如何。
公式：∑缺陷數(shù)（評審和同行評審）（個） / ∑測試用例文檔頁數(shù)（頁）
參考指標(biāo)：由于評審是發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)是不固定的，因此，這個指標(biāo)沒有可供參考的數(shù)值。如果缺陷數(shù)大小不能直接用于比較就使用缺陷 / 頁方式進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/p>
→ 文檔有效率：使用測試用例文檔進(jìn)行測試時發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)測試缺陷數(shù)除于此文檔頁數(shù)。用于考察文檔是由有效的指導(dǎo)了測試工作。
公式：∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試）（個） / ∑測試用例文檔頁數(shù)（頁）
參考指標(biāo)：平均 2.18 個缺陷 / 頁
注意：如果存在測試人員在測試時創(chuàng)建新文檔用于輔助測試時應(yīng)包含這一部分。
→ 用例有效率：使用測試用例發(fā)現(xiàn)的全部缺陷除于測試用例數(shù)總和。這一指標(biāo)是上一指標(biāo)的補(bǔ)充指標(biāo)，用于考察用例質(zhì)量是否較高
公式：∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試）（個） / ∑測試用例數(shù)（個）
參考指標(biāo)：平均 0.59 個缺陷 / 用例，也就是說，每執(zhí)行兩個用例才得到 1 個缺陷，各工程有所不同，可以自己實踐一下
→ 評審問題數(shù)：是否存在對需求理解、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計等方面引起爭議的問題。體現(xiàn)出測試人員發(fā)現(xiàn)問題的深入層次，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。
● 測試執(zhí)行中工作效率相關(guān)指標(biāo)：
→ 執(zhí)行效率：利用測試用例文檔頁數(shù)除于此次系統(tǒng)測試執(zhí)行的時間總和（不包含用例文檔編寫時間）。補(bǔ)充指標(biāo)方法是用例的個數(shù)除于此次系統(tǒng)測試的時間總和。用于獲得工作中測試人員每小時執(zhí)行測試的速度。
公式：∑測試用例文檔頁數(shù)（頁） / ∑執(zhí)行系統(tǒng)測試的有效時間（小時）
∑測試用例數(shù)（個） / ∑執(zhí)行系統(tǒng)測試的有效時間（小時）
參考指標(biāo)：平均 0.53 頁 / 小時， 1.95 個用例 / 小時。即測試人員每小時執(zhí)行半頁測試用例或者每小時執(zhí)行 2 個測試用例。通過橫向比較，容易知道那位成員的執(zhí)行效率較高。注意：執(zhí)行效率高的不代表測試質(zhì)量也高，甚至執(zhí)行效率和測試質(zhì)量成反比，所以后面工作質(zhì)量的指標(biāo)會補(bǔ)充這一部分的偏離。實際結(jié)果表明，用例執(zhí)行效率高的成員，其缺陷發(fā)現(xiàn)率往往偏低，考核如果不將此納入進(jìn)來也可以將其作為測試改進(jìn)的一項重要數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。
→ 進(jìn)度偏離度：檢查計劃時間和實際時間的進(jìn)度，方法是計劃時間差額減去實際時間差額除于實際工時總和，用于考察測試人員進(jìn)度情況，監(jiān)控測試是否按照日程進(jìn)行，是否滿足了工程的進(jìn)度要求。
公式：∑（計劃開始時間 - 實際開始時間）＋∑（計劃結(jié)束時間 - 實際結(jié)束時間） / 總工時
參考指標(biāo)：15％ 進(jìn)度偏離是個相對的指標(biāo)，可能偏離了 20 個工作日，但是對于一個長達(dá)半年時間的測試而言偏離天數(shù)比上整體測試所需天數(shù)不足 15 ％，可能偏離了 3 個工作日，但是對于一個只有 1 星期時間的測試已經(jīng)超過了整個測試階段所需天數(shù)的 60 ％。
注意：計算時分子分母要保持一致，即開始或結(jié)束時間已經(jīng)去除了非工作日時間，則總工時也要去除非工作日時間。因為制定計劃時是根據(jù)每個公司的工作日來制定的，也就是說，考慮了非正常工作日的日程。
測試進(jìn)度也是考核很重要的一步，如果沒有進(jìn)度保證，所有的測試都存在風(fēng)險，第一種方法是測試人員可以采用自下而上的方式向測試經(jīng)理報告計劃用時，這種方式風(fēng)險比較少，個人根據(jù)自己能力大小確定，但是缺點是存在測試人員虛報可能性。另一種方法是測試經(jīng)理進(jìn)行估算后分配工作日程，這時估算是很重要的前提，除了依賴于測試經(jīng)理的經(jīng)驗外，對評估結(jié)果進(jìn)行同行評審是很客觀可取的方法。
→ 缺陷發(fā)現(xiàn)率：測試人員各自發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)總和除于各自所花費的測試時間總和。由于執(zhí)行效率不能足夠代表測試人員是否認(rèn)真工作，那么，每小時發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)就是重要的考核指標(biāo)，你的工作可以通過這項指標(biāo)得到反饋。
公式：∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試）（個） / ∑執(zhí)行系統(tǒng)測試的有效時間（小時）
參考指標(biāo)：平均 1.1 個缺陷 / 小時 假使有位測試人員沒有達(dá)到 1 小時發(fā)現(xiàn) 1 個缺陷，那么，除非產(chǎn)品質(zhì)量高、模塊較小，否則，就是他的缺陷發(fā)現(xiàn)能力不如其他測試人員。當(dāng)然，詳細(xì)分類中可以根據(jù)發(fā)現(xiàn)重要缺陷的多少來定義缺陷發(fā)現(xiàn)能力。
● 測試執(zhí)行中工作質(zhì)量相關(guān)指標(biāo)：
→ 缺陷數(shù)：為了更客觀度量，考慮到bug的嚴(yán)重性、技術(shù)難度、產(chǎn)品類型、模塊穩(wěn)定性等因素影響，不是用“所發(fā)現(xiàn)的bug數(shù)量”，而是用“所獲得的bug value (缺陷值)”來度量，公式被定義為：
Bug_value=（P0_Bug_Number × 1.6 + P1_Bug_Number× 1.4 + P2_Bug_Number× 0.7 + P3_Bug_Number×0.3）× Wd × Ws × Wt
其中：P0_Bug_Number：致命的（fatal）缺陷數(shù)量；P1_Bug_Number：嚴(yán)重的（critical）缺陷數(shù)量；P2_Bug_Number：一般的（major/normal）缺陷數(shù)量；P3_Bug_Number：次要的（minor）缺陷數(shù)量
Wd：技術(shù)難度系數(shù)，如Database， Enterprise Server， Java難度系數(shù)大，發(fā)現(xiàn)Bug不容易，Wd可以定在1.5 – 5.0
Ws：穩(wěn)定性系數(shù)，全新模塊，Bug比較多，發(fā)現(xiàn)缺陷比較容易；版本越高，越穩(wěn)定。Ws可以定在0.5 – 1.0， 假如以version 10.0為1.0， Version 1.0 = 1/100， Version 2.0 = 4/10， Version 3.0 = 9/100， …， ， Version 8.0 = 64/100， Version 8.0 = 81/100
Wt：產(chǎn)品類型系數(shù)，可根據(jù)實際情況和歷史數(shù)據(jù)來判斷。Wt也可以和Wd合并為一個系數(shù)。
→ 有效缺陷數(shù)/率：被拒絕和刪除的缺陷數(shù)總和，或者被拒絕和刪除的缺陷數(shù)總和除于缺陷總數(shù)。這項指標(biāo)用于考察測試人員發(fā)現(xiàn)的、被確認(rèn)為缺陷的缺陷數(shù)高低或者百分比，數(shù)和比率越低測試質(zhì)量越高。
公式：∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試中被拒絕和刪除的）（個）
∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試中被拒絕和刪除的）（個） / ∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試）（個）
參考指標(biāo)：平均 21.9 ％（測試人員發(fā)現(xiàn)的每 100 個缺陷中平均有 22 個缺陷不被開發(fā)組確認(rèn)、認(rèn)為不是“缺陷”或者錯誤錄入缺陷）。有效缺陷比率容易給出，但是有效缺陷數(shù)具體數(shù)據(jù)要根據(jù)項目情況，無法給出可參考的數(shù)值。
注意：這項指標(biāo)可能有不正確的情況，假使缺陷被拒絕和被刪除的原因不是因為測試人員誤操作和需求理解等自身錯誤引起，而是系統(tǒng)本身不能實現(xiàn)或者數(shù)據(jù)錯誤引起的，那么就要考慮剔除這部分。對于測試人員發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)框架根本性的、初始化參數(shù)設(shè)置錯誤引發(fā)的、錯誤數(shù)據(jù)、錯誤環(huán)境等而開發(fā)人員因無法修正、可以通過改變環(huán)境而無需修改程序、重新導(dǎo)入數(shù)據(jù)、再次發(fā)布從而拒絕或刪除的缺陷，應(yīng)給予此測試人員獎勵。
→ 嚴(yán)重缺陷率：這個比例用于彌補(bǔ)缺陷發(fā)現(xiàn)率的不足。主要是根據(jù)嚴(yán)重程度分類的缺陷數(shù)比全部缺陷或者有效缺陷數(shù)。一般而言，每個公司基本把缺陷嚴(yán)重程度分為嚴(yán)重、一般和微小，或者更細(xì)（通常等級數(shù)為奇數(shù)）。另外，可以對缺陷嚴(yán)重程度進(jìn)行折算（嚴(yán)重：一般：微小 =1 ： 3 ： 5 ）通過折算可以得出權(quán)重，然后在計算測試人員分值。
公式：∑嚴(yán)重 / 一般 / 微小 / ∑缺陷數(shù)
∑嚴(yán)重 / 一般 / 微小 / ∑有效缺陷數(shù)
參考指標(biāo)：嚴(yán)重 ~10% 一般 ~70% 微小 ~20% 。當(dāng)測試人員發(fā)現(xiàn)的缺陷中嚴(yán)重錯誤比率越高，說明測試質(zhì)量相對就好，通常嚴(yán)重程度缺陷數(shù)的分布呈正態(tài)分布。
→ 模塊缺陷率：這個指標(biāo)主要是根據(jù)一個單獨測試模塊的缺陷數(shù)除于模塊本身功能點數(shù)得出來的。假使一個模塊是單獨測試的話，很容易可以和其他模塊進(jìn)行指標(biāo)橫向?qū)Ρ龋瑓⒄諏?yīng)的測試人員，得出所測試模塊的缺陷數(shù)，可以考察測試人員測試水平，也為開發(fā)考核提供數(shù)據(jù)。
公式：∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試（個） / 功能點（個）
∑缺陷數(shù)（系統(tǒng)測試（個） / 子功能點（個）
參考指標(biāo) 平均 3.74 個缺陷 / 功能點 1 個缺陷 / 子功能點
注意：有些功能點沒有子功能點，計算子功能點時要進(jìn)行說明。
→ 遺漏缺陷率：發(fā)布后的線上故障，現(xiàn)階段測試相關(guān)的故障主要都是因為測試遺漏，有遺漏就說明我們的測試還是效率不高，可以改進(jìn)。
公式：∑遺漏缺陷數(shù) / (∑遺漏缺陷數(shù) + ∑遺漏版本發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù))
→ Bug發(fā)現(xiàn)的時間點，bug曲線的收斂性，理想的效率高的模式應(yīng)該是前多后少，慢慢收斂的，如果前期bug非常少，后期卻發(fā)現(xiàn)大量bug，那我們的前期效率就有問題。
→ 缺陷定位和可讀性： 可讀性內(nèi)容包括Bug描述的規(guī)范性，分優(yōu)秀、良好、普通與不合格，描述是否清晰，問題定位的附件是否完備等。如果一個測試人員只會通過頁面將現(xiàn)象表達(dá)出來，而無法定位這種現(xiàn)象是有什么引起的，或者無法定位該缺陷到底錯在何處，那么可以判定測試人員只是做了簡單的表面測試，并沒有對所發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析定位。
● 對技術(shù)組(性能自動化和環(huán)境)測試人員效率的度量：
→ 自動化測試的引入和使用是否合理，不是每個項目都適合做自動化的，自動化并不能保證效率的提高，用5個小時開發(fā)的自動化腳本來替代3個小時的手工測試并不合算，自動化測試需要評審，按照項目的大小不同，必要的情況下才引入自動化測試。
→ 自動化測試，特別是性能測試結(jié)束之后，我們要分析部分測試結(jié)果，測試結(jié)果的分析水平，也可以作為衡量測試效率的一個指標(biāo)。
● 對測試項目負(fù)責(zé)人的效率的度量：
→ 測試是否提早介入項目，例如FRD階段就介入，越早介入，越有利于測試，使測試人員更加熟悉整個項目，使問題早暴露，提高整體效率。
→ 開發(fā)提交測試的時候，標(biāo)準(zhǔn)是否合理，把關(guān)是否嚴(yán)格，如果開發(fā)的質(zhì)量不行，堅決要退回，不然會影響測試的效率和進(jìn)度。
→ 測試計劃階段，評價測試計劃的合理性，包括任務(wù)細(xì)化，細(xì)化的程度是否合理，任務(wù)順序，資源安排，任務(wù)分配合理，風(fēng)險預(yù)估等等。
→ 項目結(jié)束后，評價項目進(jìn)行階段中負(fù)責(zé)人的跟進(jìn)情況，特殊情況處理，風(fēng)險觸發(fā)之后的處理，資源協(xié)調(diào)，信息收集，共享，溝通，配合等等。
● 測試管理。
→ 計劃質(zhì)量：測試計劃的評審缺陷數(shù)或比率，可以與其他同類型項目或數(shù)據(jù)庫平均指標(biāo)進(jìn)行對比。
∑缺陷數(shù)（評審和同行評審）（個） / ∑測試計劃文檔頁數(shù)（頁）
→ 成本質(zhì)量：成本度量主要放在工作量這塊。因為無論涉及工資還是獎金，都要和工作量掛上關(guān)系。成本質(zhì)量主要是對測試活動的計劃工作量總和比上實際的工作量數(shù)值總和。對測試人員考核的進(jìn)度偏離已經(jīng)考慮了進(jìn)度因素，而工作量涉及的是成本因素。
公式：∑測試活動計劃工作量（估算人日） / ∑測試活動的實際工作量（人日）
參考指標(biāo)：原則上不能偏離計劃的 ± 15 ％～ ± 20 ％。實際上，這個指標(biāo)是對成本的一種度量。對于一個大的項目來說，估算值往往差距非常大，階段統(tǒng)計時可能有± 500 ％！！這時調(diào)整計劃是很必要的，在最終階段取考慮計算平均估算值。一個測試經(jīng)理必須對完成任務(wù)的成本進(jìn)行有效控制。這兩項指標(biāo)是相對容易量化的部分，而需要添加其他量化指標(biāo)需要綜合考慮由項目經(jīng)理和測試部部門經(jīng)理給出標(biāo)準(zhǔn)，例如管理用時比率（整個項目測試期間管理時間占整個項目測試總時間）、系統(tǒng)整體缺陷數(shù)與其他同類型項目或數(shù)據(jù)庫平均指標(biāo)進(jìn)行對比等等。
● 考核具體方法：
→ 將各項指標(biāo)進(jìn)行匯總分析，得出總和表格，根據(jù)測試人員各項指標(biāo)大小進(jìn)行排行榜制作，如列出 1 、 2 、3、4 名。
→ 確定階段涉及的權(quán)重。例如將測試設(shè)計和測試執(zhí)行權(quán)重各為 50 ％。其中，工作效率占 40 ％（即占所在階段 20 ％），工作質(zhì)量占 60 ％（即占所在階段 30 ％）。
→ 確定每類指標(biāo)的分值，然后每類指標(biāo)達(dá)到平均標(biāo)準(zhǔn)給 100 ％，達(dá)不到或者超過根據(jù) 80 ％ ~120 ％比率給分。
→ 將比分統(tǒng)計出來后進(jìn)行綜合評定，必要的話增加一些調(diào)整系數(shù)。
→ 最好將定性分析納入進(jìn)來，采用問卷調(diào)查和項目經(jīng)理評分制度給出定性指標(biāo)分?jǐn)?shù)，建議這部分權(quán)重不要超過 10 ％～ 15 ％以保證測試考核的可度量性。
→ 當(dāng)所有考核分?jǐn)?shù)給出之后，提醒一點的是，既然做了考核，就必須公開這些結(jié)果，而且考核具有導(dǎo)向型，不要讓考核誤導(dǎo)了對質(zhì)量工作的追求才是最重要的。
● 考核注意事項：
→ 項目并不是一個月就能完成的，如每月進(jìn)行，要考慮“可考核部分”為那些，挑選那些指標(biāo)能夠橫向?qū)Ρ龋缓蠓蛛A段、分任務(wù)評定。
→ 參與測試的時間長短也要給予重視，除了上述量化指標(biāo)外，測試人員整體投入時間長短也是很重要的，加班也要作為特殊考慮因素，也許某個測試人員只參加了測試執(zhí)行 3 小時，各項指標(biāo)都是良好的，但是不可能給他比其他參與時間更長的人員更多的分?jǐn)?shù)。這部分就是增加調(diào)整系數(shù)的原因。
→ 測試經(jīng)理的測試設(shè)計和執(zhí)行部分和項目測試人員一起考核，但是測試管理工作要單獨考核，作為另外的加分，或者如文章前面所述納入項目組給予考核。因為測試經(jīng)理在項目測試中起著管理者和質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人的角色，不要把他和其他測試工程師平等對待。
→ 考核前要考慮項目的實際情況，不要盲目的輕易承諾測試組人員考核會和薪金或者淘汰機(jī)制掛鉤，否則考核會起到反效果。
→ 作為考核者要注意以下比例，也許有些沒有列入考核內(nèi)容，但是如下這些點可以指導(dǎo)測試。
△ 測試團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)的bug和所有bug之間的比例
△ spec設(shè)計造成的bug
△ 重復(fù)或者誤提交的bug所占的比例
△ 每周發(fā)現(xiàn)的bug的趨勢圖
△ Bug嚴(yán)重等級的構(gòu)成比例
△ Bug從提交到解決的平均需要時間
△ Bug從解決到關(guān)閉的平均需要時間
項目組測試人員考核的主要目的是在于激勵測試組測試人員工作，鼓勵能者，鞭策落后；另外，還可以起到發(fā)現(xiàn)人才和查找不足的作用。考核中即要體現(xiàn)多勞多得的原則，也要體現(xiàn)公正性和合理性原則，獎罰分明才能有效促使質(zhì)量管理工作的進(jìn)步。要想考核得到滿意的效果，上述方法的重要的前提條件是：必須要在項目中充分收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，包括采集缺陷數(shù)，記錄工時、提交詳細(xì)工作日志和進(jìn)行文檔配置管理，沒有這些數(shù)據(jù)，定量分析就無從談起，測試人員考核也無從談起。
3、測試人員工作度量
測試度量主要從3部分開展工作： 一個是缺陷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，第二個是工作量的統(tǒng)計分析，第三個是測試工作量的估算。
● 缺陷的統(tǒng)計分析。主要是從缺陷嚴(yán)重性、優(yōu)先級、模塊缺陷的分布、缺陷的收斂情況、缺陷的修復(fù)情況進(jìn)行統(tǒng)計，并根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，進(jìn)行一定的分析。
● 工作量的統(tǒng)計分析。
→ 日常工作量的記錄，這個由團(tuán)隊成員自己編寫。在填寫工作記錄時，需要為每個工作記錄選擇相應(yīng)的任務(wù)類型，并且工作任務(wù)持續(xù)時間最長不超過4小時。
→ 每星期統(tǒng)計本周團(tuán)隊成員在各個項目中的投入情況。不僅讓自己了清楚，也讓上司了解測試部對于項目的支持情況。
→ 每半個月統(tǒng)計整個團(tuán)隊的工作分配情況(但是數(shù)據(jù)是每周都填寫的)統(tǒng)計每個人在各個項目的工作量分配情況。這個和上面那個統(tǒng)計表的側(cè)重點不一樣，上面這個統(tǒng)計表側(cè)重在部門整體，現(xiàn)在這個表側(cè)重于個體。
→ 定期(如每周或半個月)將團(tuán)隊成員在項目中的工作量投入情況記錄到項目工作量投入表中。這個表格主要用于統(tǒng)計具體每個項目的測試工作投入情況，及作為后續(xù)測試工作量估算的原始數(shù)據(jù)。
→ 在項目到達(dá)一個階段后，將項目測試收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計。收集的數(shù)據(jù)除項目基本信息外，還包括工作量、測試投入成本、項目規(guī)模、項目總成本、項目總工作量。主要分析測試在項目中的投入情況、成本情況、各個測試任務(wù)的分配情況等。
● 最后，根據(jù)對幾個項目的工作量、成本以及測試任務(wù)占項目總測試投入的比例分析后，得到測試團(tuán)隊測試工作量估算的簡易公式。可以根據(jù)這個簡易的公式進(jìn)行測試的估算，方便測試計劃中關(guān)于工作量估算部分的編寫，避免在估算工作量時缺乏依據(jù)。估算內(nèi)容主要包括：測試總?cè)肆Τ杀菊柬椖靠側(cè)肆Τ杀镜谋壤案黜棞y試任務(wù)的工作量分配比例。
4、效率提高
● 測試負(fù)責(zé)人與開發(fā)負(fù)責(zé)人共同對項目進(jìn)度進(jìn)行商討分析，作出合理的測試計劃，并在測試執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照測試計劃的進(jìn)度和測試策略進(jìn)行。
● 測試人員盡早的進(jìn)入需求理解階段，充分理解需求文檔。
● 必要時做跟進(jìn)測試，提高需求理解深度，可間接提高測試執(zhí)行的效率；跟進(jìn)測試，即系統(tǒng)測試之前的草稿版測試，需要與開發(fā)方溝通，讓其協(xié)助來執(zhí)行。跟進(jìn)測試的目的不是發(fā)現(xiàn)bug，而是熟悉系統(tǒng)環(huán)境，助于需求理解和測試設(shè)計。
● 盡量避免失敗的接收測試。一次版本無法接收，會浪費很多人力和時間，還會影響測試人員的測試熱情。
● 任務(wù)分配合理化。測試負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)項目組成員的經(jīng)驗和能力能個人因素，合理的分配測試任務(wù)，并將測試任務(wù)的模塊和時間詳細(xì)化，這樣有助于提高整個項目的測試效率。
● 測試工作從某種角度看，會很容易摻雜個人主觀意見，測試質(zhì)量也受測試人員的責(zé)任感的因素影響，所以，培養(yǎng)良好的測試風(fēng)格，提高測試人員的責(zé)任感，也能間接提高項目的測試效率。
● 慎重安排員工職務(wù)。管理者應(yīng)該充分了解員工的特點，能力特長，個人氣質(zhì)，以讓這些特質(zhì)和分配的工作最佳配合，從而能夠達(dá)到更好的效果。這樣，員工也容易從高效的工作種找到樂趣，滿足感，成就感，得到鍛煉，同時很好地完成工作任務(wù)。
● 設(shè)定高績效工作標(biāo)準(zhǔn)：
→ 給員工制定一個一般人都很容易達(dá)到的“低標(biāo)準(zhǔn)”，讓員工覺得，你認(rèn)為他能力不強(qiáng)，即使他努力達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，也很難從工作中得到滿足感，因為這個工作標(biāo)準(zhǔn)其它人也很容易就達(dá)到。
→ 低的工作標(biāo)準(zhǔn)，讓大家很難打起精神努力工作，因為這很容易讓人覺得，這個事情根本不重要，它對公司，對部門重要性不夠，所以他們也不會將很大的精力投入到管理層認(rèn)為不重要的工作中去，即使做好了，也是多余，因為這項工作本身部要求那么好。
→ 很多員工時間長了，很容易在潛意識中覺得，你分配給他的工作不重要，那么就意味著，他對這個團(tuán)隊，對這個部門也不重要，他大好的青春應(yīng)該能夠創(chuàng)造不俗的成績，產(chǎn)生希望尋求實現(xiàn)自己價值的團(tuán)隊。本來最求成功的好員工，在這個的低標(biāo)準(zhǔn)工作中被浪費了，可惜。
● 提供員工自我控制方面的信息。這里的信息是指：讓員工知道自己所負(fù)責(zé)的工作，對公司，對團(tuán)隊成功具有哪方面的意義。如果做砸了，對公司的損失是什么，對團(tuán)隊影響有多壞。這樣，很容易讓員工對工作產(chǎn)生很強(qiáng)的責(zé)任感。
還有，這項工作達(dá)到何種程度可以認(rèn)為完成出色，這樣，他可以自行按照高要求高效完成工作，以達(dá)到高績效。這些信息確實是非常必要。
● 提供員工參與機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景。要讓員工具有和團(tuán)隊一起成功的自豪感，成就感，這樣，他會站在團(tuán)隊集體利益的立場上看待自己的工作。那么如何賦予員工這種自豪感，成就感？當(dāng)員工確實做了值得驕傲的時期是，他們才會覺得驕傲，否則就是不誠實，反而具有殺傷力。只有當(dāng)員工確實有成就感時，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，才會真正覺得自己對團(tuán)隊重要。真正的自豪感，成就感和受重視感是奠基于積極，負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和團(tuán)隊管理的決策。讓員工覺得團(tuán)隊的成功有他重要的貢獻(xiàn)，如果他失敗了，那么團(tuán)隊就會受牽連，他是團(tuán)隊成功不可缺少的一份子，他和團(tuán)隊是緊密聯(lián)系在一起的，那么他就會對團(tuán)隊產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，從而高績效，高要求地完成自己的工作。
5、測試團(tuán)隊評估
測試團(tuán)隊評估目標(biāo)： 高效的提高軟件測試用例的覆蓋率。高效提高軟件測試用例的覆蓋度可分解為三個指標(biāo)：
● 通過測試用例的復(fù)用。
● 以數(shù)據(jù)驅(qū)動的形式自動化測試用例。
● 通過有效的測試用例設(shè)計方法擴(kuò)大覆蓋率。
軟件測試用例覆蓋率提高判斷條件：
● 現(xiàn)有測試用例進(jìn)行了有效的管理，建立測試用例基線。
● 明確測試用例編寫的顆粒度，測試用例顆粒度可以跟代碼行數(shù)對應(yīng)，可以跟功能點對應(yīng)，組織內(nèi)部測試用例顆粒度要統(tǒng)一，保證所有人員大致是一致的。
● 單個功能點都進(jìn)行了有效的規(guī)整，確定最小測試范圍。保證單一個功能點進(jìn)行了規(guī)整。
● 提高的方式放在功能點的組合和測試數(shù)據(jù)的增加上。