qileilove

　這幾天在考慮這么一個(gè)問題：測(cè)試被慢慢認(rèn)可了之后，為什么測(cè)試的價(jià)值還得不到體現(xiàn)？為什么測(cè)試體系還是得不到廣泛的推廣？以下是我個(gè)人的一些分析。

　　1、測(cè)試體系的整體概念

　　一直以來，我都覺得這個(gè)問題挺概念化的，就是說出來后讓人抓不住重點(diǎn)的感覺。要說某個(gè)具體的技術(shù)細(xì)節(jié)，很明確。比如說Weblogic的調(diào)優(yōu)，可能會(huì)有人很快聯(lián)想到：連接池、JVM、線程數(shù)等等。但是測(cè)試體系是什么？有點(diǎn)虛。

　　在多次聽測(cè)試人員的報(bào)怨之后，我覺得現(xiàn)有規(guī)范可能是影響測(cè)試體系建設(shè)的第一要素。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)還要強(qiáng)力支持。先說測(cè)試規(guī)范，后面再說其他因素的影響。

　　首先，要把軟件測(cè)試和質(zhì)量保證分開來。盡管現(xiàn)在大部分公司把測(cè)試人員叫做QA工程師，盡管這一叫法是錯(cuò)的（個(gè)人認(rèn)為是錯(cuò)的），還是被一些人屁顛屁顛接受并推廣去了。好吧，這些概念性的問題，我們先不認(rèn)真的追究了。測(cè)試體系在我的意識(shí)里是：為了盡可能找到系統(tǒng)的缺陷的和評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)應(yīng)測(cè)試需求，使用相應(yīng)的管理方式，按照流程和方法進(jìn)行系列的測(cè)試動(dòng)作，并最終產(chǎn)生符合規(guī)范的測(cè)試產(chǎn)品的過程描述。在這一過程中，有幾個(gè)詞是要體現(xiàn)在測(cè)試體系里的，就是：管理、流 程、規(guī)范、方法。

　　要推廣測(cè)試體系，首先要求的個(gè)人素質(zhì)，就是要有整體的體系概念。這樣說起來好像有點(diǎn)太正式了，有點(diǎn)累。換個(gè)角度說：現(xiàn)在有沒有太多的人有測(cè)試體系的整體概念？如果有，知道不知道自己在這個(gè)體系中處在什么位置？職責(zé)是什么？

　　曾經(jīng)看到一些公司和人生套CMMI、RUP、ISO之類的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（這幾套東西的角度是不一樣的），但是由于推廣的方式太生硬而導(dǎo)致人的意識(shí)轉(zhuǎn)換不過來。最后不了了之。盡管過了什么認(rèn)證，也是推倒重來，恢復(fù)舊制。理由很簡單：這些體系不適合我們，還是我們自己對(duì)體系比較清楚。測(cè)試體系也同樣如此。精髓沒有領(lǐng)會(huì)到，就生套，是不可能推廣開的。記得有人說，進(jìn)一家公司是一個(gè)“固化—僵化—優(yōu)化”的過程。而我覺得大部分人連固化還沒走出第一步，就覺得回頭才是岸了。

　　前一陣子為一個(gè)客戶推行測(cè)試體系，其實(shí)從技術(shù)角度來說，基本上都可以實(shí)現(xiàn)了。但是通過反復(fù)溝通，才知道客戶想要的體系只是要一個(gè)可控制的PDCA過程，于是我把體系整個(gè)給縮小了，客戶才覺得這是他要的。實(shí)際上很多內(nèi)容已經(jīng)刪減了。如果做一個(gè)項(xiàng)目的話，我覺得客戶要的這種是可以直接和做事相關(guān)的。而如果要為一個(gè)公司建立一套完整的體系，顯然這樣只能留下記錄，而留不下體系中其他的關(guān)鍵部分。

　　要讓相關(guān)人員有測(cè)試體系的整體概念。向與推行體系必然相關(guān)的人培訓(xùn)體系概念，闡述體系的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然也會(huì)有缺點(diǎn)，所以才需要變更流程。

　　2、利潤驅(qū)動(dòng)的影響

　　無可厚非，追求利潤永遠(yuǎn)是公司的第一要?jiǎng)?wù)。在很多時(shí)候，我們不得不為利潤讓路。有時(shí)候就是因?yàn)橐恢笔沁@樣，才導(dǎo)致了我們的測(cè)試體系不可能完全建立起來。我們只能繞著客戶轉(zhuǎn)。

　　最近大領(lǐng)導(dǎo)組織開了一個(gè)會(huì)，就是建立一套完整的測(cè)試體系。在這個(gè)體系的各個(gè)部分，都有相應(yīng)的文檔來支持。當(dāng)時(shí)我畫了一個(gè)大概的思維框架圖，包括的內(nèi)容很廣泛；其中有每個(gè)職位上的人在什么樣的階段、按照什么流程和規(guī)范、做什么樣的事情、做成什么樣子，等等。都有相關(guān)的模塊來維護(hù)其完整性。領(lǐng)導(dǎo)一看，覺得不錯(cuò)。接下來就要提到如何落地。在參考了很多意見之后，決定落實(shí)成為一種可以按時(shí)間推移而實(shí)行的方法。但后來實(shí)際情況是：做事是需要時(shí)間的，在某些時(shí)候，一個(gè)人要兼顧好幾個(gè)事情，就不得不為與客戶有關(guān)的事情讓路。自從年后，我畫了一個(gè)小范圍內(nèi)的ＰＤＣＡ流程圖之后，就開始為客戶的一個(gè)方案而不停打字。這件事情，也就此放下。

　　這是暫時(shí)現(xiàn)象，還是大部分時(shí)候都是這樣？我想在其位的人一定深有體會(huì)。我們經(jīng)常可以看到聽到或者親身經(jīng)歷需求經(jīng)常變更的事情，不僅是業(yè)務(wù)需求，測(cè)試需求也是這樣。做事情的人不知道上層的人怎么想的，但是只有做事情的人知道怎么才能做得更完善。有時(shí)，有些客戶只是要一個(gè)自己認(rèn)為重要的結(jié)果。其實(shí)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)來說，這個(gè)結(jié)果意義并不大。我曾經(jīng)做過一些以客戶為核心的業(yè)務(wù)。比如，客戶只需要知道系統(tǒng)在當(dāng)前配置下的性能狀態(tài)。也許客戶只需要響應(yīng)時(shí)間，認(rèn)為用戶數(shù)是很關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。于是他們迫切地想得到這個(gè)數(shù)據(jù)，但是沒有考慮到整個(gè)系統(tǒng)的性能表現(xiàn)應(yīng)該是從不同角度來關(guān)注的。在這個(gè)過程中，其實(shí)我們可以關(guān)注一下如何做得更完善，從而逐步豐富體系。

　　如果僅從當(dāng)前項(xiàng)目出發(fā)，個(gè)人認(rèn)為：從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，這種做法是會(huì)降低利潤的。當(dāng)然，沒有完整的體系。很多時(shí)候，我們做一件事情，可能重復(fù)了好多次，前后都沒有歷史資源可以借鑒。其實(shí)是有的，只是沒有人去整理。沒有形成知識(shí)管理庫。大部分公司以目錄式的結(jié)構(gòu)來管理文檔，這也沒有什么。但是文檔散亂得不成樣子，就讓人接受不了了。如果下定決心去做一個(gè)體系的建立，可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)前的事情會(huì)有些滯后，但是會(huì)讓后面的工作順利進(jìn)行。可能有人提出異議，認(rèn)為即使這樣也不見得能提高多少工作效率，于是舉出N個(gè)例子來說明。我只能說：創(chuàng)建的體系有問題，要變更。利潤驅(qū)動(dòng)的一個(gè)最大誤區(qū)就是：太關(guān)注眼前的利益而放棄了長遠(yuǎn)的利益。這和人生的規(guī)劃如出一轍。有些人花了四年的時(shí)候，好好學(xué)習(xí)大學(xué)課程，畢業(yè)后找工作，可以很快上手；而有些人玩了四年，出來后，找工作處處碰壁。

　　所以個(gè)人認(rèn)為，在利潤驅(qū)動(dòng)時(shí)，不要忘記長遠(yuǎn)的利益規(guī)劃。在近期利潤可以平衡的前提下，應(yīng)該盡量以長遠(yuǎn)的眼光來看事情，一點(diǎn)一點(diǎn)積累。按流程說明來控制近期要做的事情，往往也不會(huì)增加太多工作量。只是需要在平時(shí)工作中灌輸體系控制的思想。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)支持不力

　　和朋友聊天時(shí)，說到公司里的測(cè)試人員不足，測(cè)試不被重視的現(xiàn)象，這是老生常談的話題。有很多人報(bào)怨：領(lǐng)導(dǎo)是如何如何不理解測(cè)試，如何如何不理解測(cè)試的重要性，等等。有個(gè)問題他們沒有描述到的是：測(cè)試帶來的直接和間接的利潤究竟是多少？這是個(gè)比較難確定的問題。但是如果這個(gè)問題回答不好，讓領(lǐng)導(dǎo)們感覺不到利潤的提升，想讓他們重視測(cè)試還是比較難的。還有一個(gè)大環(huán)境的問題：我們都知道測(cè)試行業(yè)的發(fā)展沒有幾年，或者說普遍認(rèn)識(shí)到測(cè)試的重要性還沒有幾年，以前只有少數(shù)人在做，而現(xiàn)在大部分人都意識(shí)到了應(yīng)該做測(cè)試。但僅是意識(shí)到而已，并沒有形成測(cè)試必做的傳統(tǒng)。那就意味著：可能是意識(shí)到了，但不知如何發(fā)展下去。