彼得·德魯克在他的《
卓有成效的管理者?》當(dāng)中，闡述了知識工作者管理的秘訣，那就是知識工作者的工作效率來自于對其工作的有效性以及他的工作是否有所成就。這本1966年出版的管理學(xué)書籍經(jīng)過近50年的時間，反而越發(fā)顯得適應(yīng)潮流。
而卓有成效的知識工作管理者現(xiàn)在顯得比過去任何時候都要短缺，也比現(xiàn)時任何人才都要短缺。在現(xiàn)時這個信息爆炸，案例豐富的年代，戰(zhàn)略眼光與部署格局對于一個企業(yè)人才不再如此重要，對于企業(yè)戰(zhàn)略，任何有管理常識、了解企業(yè)實情的人大都可以分析得很到位，關(guān)鍵是要找到合適的人去實施。知道什么樣的人合適，以及找到這個合適的人，成為企業(yè)家最需要做的事情。而成為那個合適的人，則成為草根階層走入舞臺中央的必備能力。
附一篇來自經(jīng)濟觀察報劉軍的《
笨蛋，最重要的是人！》
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????? 2005年10月8日管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)講過一個他和《時代》《財富》等雜志的出版人亨利·魯斯交往的故事。魯斯有個很好的新雜志方案——試圖創(chuàng)辦“從美國人思考角度出發(fā)”的高格調(diào)文化雜志，他去向德魯克求教。德魯克分析了一番說，“這份企劃案很棒，不過晚了50年。”接著，他對魯斯說出了最重要的話：“此外，《時代》的人也無法勝任。我猜，你想鼓勵一些外面的作家來為這本雜志執(zhí)筆，并以一般大眾為讀者群。但是你的專長卻是叫自己手下人搞定，因此大有不同。”?
????? 魯斯回答說，“我來向你請教，正因為我猜想你會這么說。”他因而放棄了這個計劃，因為他深知人的重要性。經(jīng)過十多年的西方管理教育和知識傳播，中國企業(yè)管理者已經(jīng)熟知戰(zhàn)略的理性分析，與重視人比起來更重視事，另外先建立制度、而不是依靠人的觀念也被廣泛接受。不過，我卻逐漸感覺到，在這些問題上我們可能有點矯枉過正，對于知識型工作、對于管理，或許人更重要，是應(yīng)該優(yōu)先考慮的。?
????? 9月底，索尼新任CEO、美國人霍華德·斯特林格(Howard?Stringer)宣布索尼的戰(zhàn)略調(diào)整計劃：全球裁員一萬人，縮減工廠數(shù)目，出售1200億日元的不動產(chǎn)與股票等非核心資產(chǎn)，對消費電子業(yè)務(wù)進行架構(gòu)調(diào)整、將權(quán)力集中到這一業(yè)務(wù)的最高主管手中。在過去五年中，索尼逐漸失去消費電子霸主地位，業(yè)績很不理想，這背后的根本原因正是這些戰(zhàn)略調(diào)整所觸及的問題。對于這一點，大概稍微有點管理常識的人都知道，我想索尼前CEO出井伸之自然了然于心，他之下的索尼高管也清楚。不過，大概只有霍華德·斯特林格、索尼歷史上第一個外國人CEO、這個日本文化的局外人才能推行上述改革。?
???? 戰(zhàn)略，有管理常識、了解企業(yè)實情的人大都可以分析得很到位，但真正去做，就需要“合適的人”。我一直相信，選擇霍華德·斯特林格作為繼任者，是出井伸之的最重要的決策，體現(xiàn)這個亞洲最優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)才能。卡洛斯·戈恩已經(jīng)因成功在日產(chǎn)汽車（Nissan）實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)而成為全球最知名的管理者之一，他當(dāng)初所做的關(guān)閉工廠與裁員、破除日本式企業(yè)聯(lián)盟等措施，都是眾所周知的弊端，但惟有他這個合適的人才能推動變革。斯特林格和戈恩都是在這種情境下最合適的人，只是恰巧他們都是外國人。?
????? Google、微軟和李開復(fù)之間的紛爭一直沒有停息的跡象。在這個過程中李開復(fù)把自己再次塑造成了最優(yōu)秀的技術(shù)專家形象，但如果相信這一點，我們就錯誤理解了Google的智慧。如果要一流的中文搜索研發(fā)人才，Google的最佳人選絕對不是李開復(fù)，而可能是李彥宏。如果它的戰(zhàn)略訴求點是這個，它可以百度買下，從而得到李彥宏。但是，Google在中國，需要的哪里是什么技術(shù)專家、研發(fā)中心？現(xiàn)在Google中國戰(zhàn)略要的合適的人是據(jù)稱是“技術(shù)專家”的李開復(fù)，但他在公眾心目中的號召力和政府公關(guān)能力才是Google所看重的。?
????? 我們也可以循同樣的視角來看待雅虎和阿里巴巴之間的聯(lián)姻。這一次是把雅虎中國的業(yè)務(wù)交道馬云手中去讓他照料，因為對于誰了解中國市場和能夠幫助雅虎發(fā)現(xiàn)中國市場潛力這個問題，馬云是最佳答案。雅虎在中國的最近兩次戰(zhàn)略行動目標(biāo)都首先是為了“人”。上一次是雅虎在中國收購3721，反而讓其老板周鴻一擔(dān)任中國區(qū)總裁，從而讓雅虎中國從跨國公司在華分支機構(gòu)這樣的角色變成勇猛的中國本土企業(yè)。但在經(jīng)歷一段發(fā)展時期之后，雅虎中國就需要更合適的人。我們可以認(rèn)為，這是雅虎、阿里巴巴聯(lián)姻的主要原因之一。?
????? 先建立制度、體系，而不是“因人設(shè)事”這樣的觀點被廣泛接受，可是，我們忘記了這個觀念背后的工業(yè)化背景：所有人的都被當(dāng)成了可替換的零件，所以制度體系最重要。但是，對于知識型工作來說，特別是非重復(fù)的創(chuàng)造性工作，每個人的工作方式、結(jié)果都截然不同。?
????? 我們所設(shè)計的制度體系，在當(dāng)前的人員安排下也似乎運轉(zhuǎn)正常。但是，由于這些人是無法替換的，人走了，看似精妙的體系也就出現(xiàn)出現(xiàn)問題了。這個時候，是去做不可能完成的任務(wù)：尋找適合制度體系的一摸一樣的人？還是更改體系？或者看得更遠(yuǎn)點，在現(xiàn)在的情境下，我們根本就不該把制度體系的重要性神話到這種程度？針對知識型工作的討論，和上文對最高管理者的討論并非沒有聯(lián)系，因為在我看來，管理工作是最重要的、最具創(chuàng)造性的知識工作。?
????? 吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》說卓越公司是“先人后事”：這些公司的主管不是先確定目的地（先有方向、愿景、戰(zhàn)略），然后才把人們引向那里；他們首先讓合適的人上車（不合適的人自然請下車），然后才決定去向何處。他所說的雖是方向、遠(yuǎn)景，但大體上和制度是同一類型的事物。我們都應(yīng)該了解，合適的人更重要，那些看似嚴(yán)密的戰(zhàn)略分析和完善的制度體系有時候會變成令人難以忍受的障礙，因為它們和“合適的人”可能是完全矛盾的，這些人通常都難以放到一個既定的模子中去。?