上一篇講述了供應鏈、牛鞭效應和供應商管理庫存的關(guān)系。

本文將將詳細講述供應商管理庫存（VMI）的解釋、實施原則和實施方法，然后介紹國內(nèi)、國外兩個VMI的實施案例等。

 

供應商管理庫存詳述

      VMI的解釋

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory , VMI）指供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理和控制。

         換句話說，VMI庫存管理系統(tǒng)就是供貨方代替用戶（需求方，一般指批發(fā)商）管理庫存，庫存的管理職能轉(zhuǎn)由供應商負責。

      VMI的實施原則：

1.       合作性原則。體現(xiàn)在供應商和批發(fā)商要相互信任，信息透明。這一般通過雙方的長期友好合作和完善的信息化系統(tǒng)來完成。

2.       互惠原則。通過VMI策略讓供應商和批發(fā)商均得到成本的降低，而不是一方將成本轉(zhuǎn)嫁給另一方。

3.       框架協(xié)議。絕大多數(shù)情況下，實施VMI的雙方需要簽訂若干協(xié)議，從法律的框架下保證雙方的利益。

4.       連續(xù)改進原則。VMI的核心在于準確預測庫存變化，但是這并不是立刻就能夠?qū)崿F(xiàn)得很好的，需要雙方不斷的配合、分析、調(diào)整，以盡量降低庫存水平，加快商品流轉(zhuǎn)速度。

      VMI的實施方法

         VMI的實施關(guān)鍵在于庫存狀態(tài)的透明性，只有讓供應商能夠隨時跟蹤到庫存的變化，才能快速響應市場的需求變化。

         實施流程大致如下：

1.         建立完善的信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一管理所有用戶（供應商、批發(fā)商、零售商等）的信息。

2.         建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，統(tǒng)一產(chǎn)品分類和編碼。最好能夠在一個系統(tǒng)中管理整條供應鏈上所有庫存，如果將加盟店（零售商）的庫存也納入管理范圍，這樣便能更好的清楚每種商品的庫存變化和分析走勢。有的VMI實施無法做到統(tǒng)一系統(tǒng)處理，也可以采用EDI的形式傳遞庫存信息。

3.         建立供應商和批發(fā)商合作框架協(xié)議。

4.         組織機構(gòu)的變革。

案例分析1：國內(nèi)某行業(yè)品牌供應鏈改造

         基于保密的考慮，所以這個案例中不會出現(xiàn)真實的客戶名稱。

         該客戶的供應鏈情況如下圖。

        

 

         該客戶是一個某行業(yè)品牌的所有者，其下游就是其品牌的加盟店，即零售商。

         該供應鏈的核心和管理者就是該品牌所有者，我下面稱呼為批發(fā)商。

實施VMI之前

傳統(tǒng)的庫存管理形式一般稱呼為RMI，即零售商管理庫存。

在實施VMI之前，所有訂貨請求均是由零售商發(fā)起，零售商每次覺得差不多要進貨時，就從全國各地到批發(fā)商總部現(xiàn)場看貨，如果覺得可以，則現(xiàn)場下單。

但是因為該行業(yè)商品單價很高，所以批發(fā)商也不可能積壓那么多貨在自己的倉庫里面，往往只有樣本，這時零售商只能先根據(jù)樣板下達訂單。

批發(fā)商得到訂單后，向其上游供應商訂貨，其上游又向其上游訂貨，諸如此類，直到最后，商品到達零售商手中，往往需要耗時2個月。

整個周期很漫長，零售商抱怨很長時間才能拿到貨，造成某些商品斷貨，批發(fā)商對于每個客戶一年只能做有限的幾次生意，收入受到限制。整個供應鏈各個點的資金周轉(zhuǎn)率都很低，大大增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，降低了單位投資額的回報率。

改造供應鏈，實施VMI

         該批發(fā)商決心改造供應鏈，將庫存管理的控制權(quán)交給他的上游來負責，即由供應商管理庫存，并讓供應商根據(jù)庫存來主動發(fā)起訂貨請求（通過建議訂單的方式）給批發(fā)商，批發(fā)商審核確認后，供應商便可以著手生產(chǎn)。

         對于本系統(tǒng)而言，所有加盟店的庫存和批發(fā)商的庫存均在一個統(tǒng)一的庫存管理系統(tǒng)中體現(xiàn)，供應商通過各類統(tǒng)計分析查看各種商品的庫存變化，并根據(jù)系統(tǒng)提供的需求預測程序來預測，最近一段時間，各類商品的庫存走勢，然后由供應商對這些信息進行人工加工，生成建議訂單。然后將建議訂單發(fā)給批發(fā)商，讓批發(fā)商確認，批發(fā)商審核確認后供應商便可以立刻生產(chǎn)，無需等待零售商提出發(fā)貨請求。

在這種情況下，往往零售商發(fā)起訂貨請求時，貨物已經(jīng)備好。甚至批發(fā)商也會主動提醒零售商某些商品需要補貨。

經(jīng)過改造后，整個供應鏈的周期從2個月左右縮短為2～3周。

案例分析2：雀巢公司的VMI管理

         上面的案例是我原創(chuàng)，但這個案例不是，是從網(wǎng)上搜索到的。但是網(wǎng)上的只是用文字描述了，寫了很多，感覺對初學者不好理解，我簡化了一下，畫成一張圖，也加入到本文中闡述。

         對于雀巢和家樂福，兩家企業(yè)均有自己的信息管理系統(tǒng)，所以完全整合可能成本會很高，于是雙方就通過EDI的形式來傳遞庫存，每天上午家樂福發(fā)送雀巢產(chǎn)品的庫存信息給雀巢公司；雀巢合并數(shù)據(jù)，并根據(jù)系統(tǒng)提供的自動分析程序，生成建議訂單；然后將該建議訂單發(fā)送給家樂福；家樂福會做一些調(diào)整，然后返回一張確認訂單給雀巢；雀巢就可以著手揀貨和發(fā)貨給家樂福。整個流程2～3個小時內(nèi)完成。

        

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顏超敏
專注電子商務、工作流企業(yè)級Java軟件系統(tǒng)研發(fā)；
個人博客：Craft6.cn 唯心六藝
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