鳥巢以一種出人意料的方式實現盈利，也出人意料地導致其經營權和經營模式的變更。
在協(xié)議簽署的最終截止日（2009年5月30日）之前，意大利足協(xié)主席阿貝特還是遲遲不肯向馬健發(fā)來最終的確認函，因為意大利人必須要得到明確的允諾。“意大利超級杯能不能在鳥巢辦？”他一遍一遍追問著馬健。馬健是承辦此次比賽的北京合力萬盛國際體育發(fā)展有限公司總經理。

　　阿貝特要讓2009意大利超級杯落戶鳥巢的執(zhí)著讓馬健始料未及，“張藝謀波瀾壯闊的開幕式在國際上的影響力超出我們的想像。”

　　在意大利超級杯確認落戶后，馬健才見識到鳥巢的真正魔力。“贊助商說，你要在鳥巢就行（指贊助），要是在工體就算了。”他坐在北京金茂威斯汀酒店大堂的咖啡廳里對《中國企業(yè)家》記者說。

　　十多天后，這里會成為意甲強隊拉齊奧的下榻酒店。“紅牛贊助1000萬元以上，其它也有幾十萬的，贊助能夠拿回來3000萬元。票房目前賣掉了一多半，一共7萬多張票，是奧運以來吸收人數最多的一次。”作為奧運會后鳥巢里進行的一場商業(yè)體育賽事，馬健預計意大利超級杯能夠帶來500萬到2000萬的商業(yè)利潤。

　　從鳥巢誕生的那一刻開始，它的盈利問題就為世人廣泛關注。“蒙特利爾陷阱”隨時躲在陰影里向這座造型別致的宏偉建筑招手。1976年，加拿大蒙特利爾舉辦第21屆奧運會，由于場館建設的大幅超支，蒙特利爾市民為此背負了20多年的債務。此后的悉尼和雅典也沒能逃脫此厄運，悉尼澳大利亞體育場在2003-2004年度虧損2400萬澳元，雅典則在奧運會結束后的一年中為維護場館花費了1億歐元。

　　下面的這組數字足以證明鳥巢的陰影之大:

　　建筑面積25.8萬平方米，場內觀眾坐席約為9.1萬個。這里每天的基本運營消耗超過20萬元，要為7100平方米的場地中央鋪上草皮需耗時10天，在這里舉辦一場商業(yè)演出的場租至少是200萬元，這還沒有算上費用更加驚人的安保支出。

　　即便是鳥巢的經營者，也幾乎沒人會相信這座龐然大物會迅速實現收支平衡。過去一年，圍繞著鳥巢經營發(fā)生的故事就像這座建筑的外形一樣，復雜、糾結——即使它在奧運結束短短幾個月后就以一種出人意料的方式盈利了。

　　困局

　　除了一家奧運紀念品的銷售商店，至今沒有商家可以在鳥巢里掙錢。

　　不僅如此，如今進駐鳥巢的商業(yè)機構只剩下了一家賣飲料零食的商戶，就是這家經營慘淡的商家，還由于在“英倫”演唱會上賣出了10元一杯的礦泉水，結果被媒體撰文痛批，目前正面臨整改。

　　相比鳥巢商家的慘淡，距離鳥巢十多公里之外的工人體育場（俗稱，工體）則是另一番景象。對于北京的潮人而言，工體早就不是一座體育館的代稱，那里有聚餐的茉莉餐廳和唐會，也有夜店Coco Banana和Mix。一旦夜幕降臨，這里是時尚之地的代名詞。當然，每逢周末，這里又會成為球迷們聚會的勝地。

　　鳥巢原本應該是工體的勁敵。從表面上看，鳥巢的設計為賽后商業(yè)運營留下了空間，這其中包括用于酒店建設的12901平方米；餐飲的13500平方米，以及超市和精品賣場23000平方米，還有2336平方米面積用于俱樂部。

　　然而，這些商業(yè)區(qū)域在曾經參與鳥巢設計策劃的北京高策房地產顧問有限公司董事長李國平看來，“無論是所處的地理位置、采光條件，還是在商業(yè)上的可用性，使用者的可到達性都極差，幾乎到了沒法用的地步。”鳥巢留給商業(yè)項目的區(qū)域普遍位于地基部分，不僅采光極差，而且進入到這些區(qū)域的通道缺乏。

　　2008年10月，鳥巢開始對公眾開放，肯德基是首批進駐位于鳥巢三樓餐飲區(qū)的食品企業(yè)。不過，肯德基很快就因為收入還不夠支付場租和人工費用而撤出。“因為鳥巢里的游人三四十分鐘就走了。”鳥巢的業(yè)主單位，中信聯合體體育場運營有限公司副總經理張恒利告訴《中國企業(yè)家》。同時，由于鳥巢沒有為餐飲服務單獨設計入口，因此也無法讓那些沒有購買門票的游人進入體育場進餐。

　　零售巨頭家樂福也有意在鳥巢南側基座下的近2萬平米商業(yè)場地里租下一塊，結果它也很快打了退堂鼓。除了價格分歧，交通是其中的一大問題。鳥巢原本設計了可容納1500輛汽車的停車場，不過后來縮減為1000輛，而且進入停車場需要從距離鳥巢很遠的地方進入地下然后再走到鳥巢。更重要的是，鳥巢所屬的奧林匹克公園不對社會車輛開放，而距離鳥巢最近的8號線地鐵口也有1000米。“鳥巢所處的位置是一個高坡，哪個商業(yè)場館需要你這么累的去爬上去？商業(yè)需要一種輕松、愜意的環(huán)境中購物。”李國平認為。

　　在李國平看來，韓國的相關經驗應該為鳥巢借鑒。漢城的體育場館在奧運會后也陷入了困境，因此到2002世界杯時，曾經參與奧運會場館設計的設計師柳春秀完全顛覆了設計理念，將場館的經營放在了更重要的位置。他為世界杯的主體育館設計了十座電影院、購物中心、健康中心、游泳池、飯店，甚至還有寵物店。這座建筑最終每月能為韓國政府帶來100萬美元收益。

　　“因為注重了商業(yè)性，所以體育場館就變得中規(guī)中矩，不像鳥巢那樣震撼，吸引眼球。”李國平評價。

　　鳥巢顯然不可能成為中規(guī)中矩的建筑。為了獲得更大的商業(yè)運營空間，擁有鳥巢30年運營權的中信聯合體與鳥巢設計師和奧組委在設計上沖突不斷。“當時我們的宗旨是最小限度的滿足奧運會的需求，最大限度考慮將來運營的需求。”張恒利回憶。不過企業(yè)的“小九九”在強大的國家意志面前顯得弱不禁風。還讓人安慰的是，張恒利們提出的多達500多個意見里有100多個被接受。

　　然而，結果還是不能如償所愿。鳥巢里所預留的配套商業(yè)空間全部成為了擺設。不僅附屬商業(yè)設施沒能發(fā)揮作用，就連鳥巢自身也沒能取代工體在京城體育賽場的龍頭地位，由于北京國安足球隊無法負擔鳥巢龐大運營支出，加上鳥巢也認為國安隊不夠規(guī)格，曾經被認為板上釘釘的國安主場一事告吹，鳥巢由此失去了一個持續(xù)運營體育賽事的資源。