《人民郵電報》2010年4月20日 （5－6版）

    根據生產力發展水平和貧富程度，世界上的國家被分為發達國家和發展中國家。由于發展中國家大多在南半球，所以通常被稱為“南方”；發達國家大多在北半球，通常被稱為“北方”。在移動通信領域，“南北”差異的情況同樣存在。以歐美為代表的發達移動通信市場一直引領著世界電信業的發展風向，而作為后來者的新興移動通信市場則奮力追趕。而今，“南北”差異盡管依然存在，但是絕對的優勢和絕對的劣勢已經越來越模糊。相反，由于新興移動運營商在諸多方面頗有創新心得，且善于在小處制勝，而今反而成為“北方”同行的學習對象，這似乎也說明移動通信正進入一個長輩向后輩學習的“后喻時代”。
 
（5-1）長者的蕭條和后輩的光環

    在人們的印象中，歐美等發達移動通信巨頭一直是全球的風向標。相比之下，近幾年漸漸崛起的新興移動運營商更像是后輩，有些青澀，有些孱弱，一直掩身于長者身后。然而，這一看法正在改變。如今，越來越多的跡象顯示，新興市場運營商正在成為同行學習借鑒的對象。
    近日，專業調研公司Ovum特別指出，發達市場運營商應該向新興市場的同行多多學習，而所要借鑒的領域幾乎涉及方方面面，從最高級的集團戰略到營銷、分銷、服務、終端、運營和網絡設施等。Ovum認為，新興移動市場的業務價格和利潤率非常敏感，在這種運營環境下新興市場運營商積累了大量的經驗。而相比之下，一些發達市場運營商如今發現，他們所面臨的市場環境同新興市場運營商的越來越相似，經營難度與日俱增。而這也促使他們開始考慮向“南方”同行學習。
    這聽上去似乎有些意外。但事實究竟是怎樣的？讓我們從近期“南北”移動市場的情況來分析一二。
    從當前的形勢來看，歐美等發達移動市場的增速減緩已經是不爭的事實。但以亞非和拉美為代表的新興市場則依然保持較好的增長態勢。
    目前，發達國家電信市場已趨于飽和、增長乏力，各電信巨頭很難再快速擴大營業收入，進而導致業績增長比較遲緩。在這些競爭十分激烈的成熟市場上，電信巨頭要提高業績只能通過聯盟、并購來擴大規模，而其主要目的是通過合作來降低成本、提高盈利能力。法國電信和德國電信日前宣布合并其在英國的業務，就是希望通過整合銷售網絡、售后服務、技術支持等資源節省40億歐元。
    以移動市場為例，歐洲一些發達國家的手機擁有率已超過100%，再加上歐盟不斷施壓電信商降低收費，移動業務的利潤提升空間已十分有限。無奈之下，各移動運營商不得不從增值服務入手，以此來提高移動業務的盈利能力。蘋果iPhone手機進入歐洲市場時基本不賣裸機，通常客戶要與移動運營商簽訂包月或固定包費合同才能獲得，就是一個很好的佐證。
    歐洲電信與視聽研究所（Idat）2008年的數據顯示，發達國家電信市場的增速遠不及新興國家。北美和歐洲的電信市場年增速分別為2.9%與3.4%，而亞太地區電信市場增速為6.2%，拉美地區為10%，非洲及中東地區的增速更是高達13.5%。相關數據顯示，目前印度的手機擁有率約為30%，而非洲的馬達加斯加僅為18%。
    另有分析機構預計，在未來5年內，預計中國和印度移動市場的增長勢頭仍然不會減弱。到2013年，中印地區的移動服務普及率將達67%，盡管這個數字是2007年的兩倍，但卻低于除了非洲之外的任何地區。很顯然，中印地區是一個人口增長迅速、十分龐大的移動通信市場。
    在未來5年內，非洲將是繼中印地區之后移動服務增長速度第二快的地區（2013年普及率將達到54%）。過去，國際運營商對非洲市場一直沒有給予足夠的重視。但最近，該地區極低的手機普及率已經引起了運營商的極大關注。因此，各大運營商對非洲地區的投資開始快速增長，非洲市場的競爭也日趨激烈。預計在未來5年內，非洲地區的移動通信市場將開始起飛。
 
（5-2）關鍵是利潤，而不是ARPU

    “長者”最應該向后輩學習的是，要認清利潤是運營商的核心追求，而非ARPU（平均每用戶收入）。
    對于ARPU，業內的人并不陌生。它的意思就是平均每位用戶花在通信業務上的費用。近年來，ARPU一直被電信運營商視為核心指標之一。特別是許多移動通信運營商，花費了大量的時間和資金要提升ARPU。而許多分析師和投資者也都將ARPU視為衡量運營商財務能力的一個重要指標。
    但是近來對于ARPU的質疑越來越多。有觀點指出，ARPU本身存在一定的偏頗性，運營商應客觀看待這一指標。首先，ARPU的計算是一種最基本的數學運算模式，即用總收入除以產生這些收入的總用戶數。這樣得出的結果是靜態的，并沒有反映出用戶消費習慣的動態變化。其次，盡管運營商不斷努力，但是ARPU卻在下降。一方面是因為傳統語音通話量不可避免地正在下降，另一方面是一些質量相對不是很完善的通信手段目前都是供人們免費使用的。由此造成的結果當然是直觀的ARPU下降，但這并沒有反映出一些附加領域的額外收入。
    從這方面來看，新興市場運營商的做法確實很務實。由于新興市場用戶普遍ARPU較低，因此運營商同歐美同行相比反而沒有太看重ARPU。盡管市場上存在大量低ARPU用戶，但新興市場運營商一直積極發展用戶，爭取通過規模效應獲得更多的利潤。
    隨著競爭壓力的增加以及收入持續下滑的影響，發達市場運營商正面臨和新興市場運營商一樣的難題——如何從低ARPU的用戶身上獲得最多的利潤。這可能令本已窮其心力縮減支出的發達市場的運營商再度咬緊牙關節支。另外，“長者”們可能會進一步通過外包的方式達到節能增效的目的，并會力圖從低支出的用戶身上獲取更多的利潤。
 
（5-3）創新，要內外兼顧

    在新興市場，創新的形式多種多樣。運營商會針對所有的用戶創新業務，而不是像成熟市場的運營商那樣只將重點放在高端智能手機用戶身上。為此，新興市場運營商一直努力同合作伙伴協力創新商業模式。
    說起創新，業內人士并不陌生。早在數年前，國內外就興起了一股火熱的業務創新潮，但創新并不僅僅是業務層面，企業內部的創新同樣重要。
    電信運營商面臨的市場環境近年來已經發生了巨大變化。而這正是導致通信企業創新模式發生改變的根本原因。第一，很多的創新行為不是發生在實驗室里面，而是發源于市場，并且是在全球范圍內展開的。全球不同國家、不同地區每天都在出現各類的創新。由于全球化趨勢已經成為必然，因此這些創新不管在什么地方發生，對于通信客戶來說都非常重要。第二，在電信領域，基礎設施的發展往往追不上客戶需求的發展。第三，任何一家企業都沒有預見未來的能力，因此，運營商不可能精確地看到未來客戶的需求。而與此同時，客戶本身可能也并不明白自己想要什么，只有在他們看到或是感受到某些服務之后，他們才能明白是否需要該業務。
    因此，在認識到市場環境的變化之后，許多電信運營商開始改變此前的創新流程，引入開放的創新模式。所謂開放式創新主要有兩點要領：一是改變只是從內部尋找創新因素的傳統，借助外部的力量實現創新；二是更多地同客戶發生互動交流，準確找到用戶的需求點。
    當前，電信市場的創新模式正在圍繞這兩點發生著較為明顯的轉變。首先，越來越多的電信運營商正在從“硬”到“軟”，即從聚焦電信基礎設施轉向兼顧發展軟件平臺，甚至有些運營商已經開始圍繞軟件平臺開展業務。而另一個顯著的變化是，越來越多的企業在創新的過程中開始更早地把客戶融合進來。在研發初期，運營商就會和客戶進行溝通，使客戶能更早地幫助運營商制訂有針對性的產品方案。
    此外，新興市場運營商似乎在縮減能耗和運營成本方面頗有辦法。同時，新興市場運營商還善于從別的行業學習營銷和新理念。
 
（5-4）務實，是一切的基礎

    對于一家企業來講，務實，似乎更像是一個泛泛的口號，無處下手。但這卻被認為是新興市場運營商最值得同行學習的一點。他們以務實為準則，無論是什么決策，都以維持或是提升利潤為基礎。同成熟市場相比，新興市場上的運營和系統外包、網絡共享行為更多。發達市場運營商似乎更愿意將一切的運營和維護掌握在自己手里，但是所需的成本也是巨額的。在新興市場，許多移動通信運營商已經意識到，如果能實現成本節約效果，那么網絡掌控的重要性也就可以讓位了。總的來說，無論做什么決定，新興市場運營商的出發點都是要對公司盈利有好處。
    還記得去年年中，美國第三大電信運營商Sprint Nextel宣布將移動通信網絡的部分管理和維護工作外包給愛立信。此后數年內，Sprint將向愛立信支付20億美元的服務費用，Sprint也因此每年可減少20%的運營開支。盡管這看似只是一則普通的消息，但是卻是美國運營商放松網絡控制的一個標志性事件。該交易的意義并不僅僅在于成本削減。之前，美國電信運營商一直愿意自己管理所有的網絡日常運營，但是在歐洲和亞洲，運營商外包網絡的現象越來越普遍。Sprint的交易開了美國運營商外包網絡的先河。這也是美國巨頭向亞洲同行學習的一個典型事件。
    這種務實主義的經營方式同時也造就了新興市場運營商較為開放的合作態度。比如，大量新興市場運營商同銀行就移動金融業務開展了合作，同非政府組織就開發項目合作。此外，新興市場運營商在同終端廠商和管制機構合作方面也更為順暢，目前為數不少的運營商已經在市場潛力不大的偏遠地區開展了普遍服務項目。
 
（5-5）低端用戶不容忽視

    新興市場運營商教會了“長者”一個道理——低ARPU用戶不容忽視，同樣可以給運營商帶來不小的回報。但是運營商需要有出色的市場營銷創新力，并且要配以低端用戶中意的各類終端。
    同樣，發達電信市場也并非是智能手機的天下。盡管目前iPhone等智能手機的熱度一再升高，但是不可否認的是，用戶對于普通手機的需求仍然存在。為此，發達市場運營商應該向后輩學習，如何通過巧妙的手段獲取低端用戶的芳心。
    在這方面，印度的運營商做得非常出色。印度的運營商此前開始在農村市場發力，希望在競爭形成前就先實現廣泛的覆蓋。Bharti Airtel公司是印度最大的電信運營商，該公司此前就在農村地區實行了大規模發展低端用戶的戰略，并獲得了豐厚的利潤。大量低端用戶的涌入雖然降低了該公司的ARPU，但用戶破紀錄的增長促使話務量飆升，仍然令Bharti Airtel保持了利潤的高增長率。在經濟危機發生的2008年第四季度，Bharti Airtel公司通過其農村市場占有策略，獲得了4.42億美元的利潤，同比增長了25%。而對于獲取的這些低端用戶，Bharti Airtel表示可以通過對農村移動通信市場的需求培育來提高ARPU。
 
（五版）資金：逆流成河

    在很長的一段時期內，全球電信并購市場都呈現同樣的資金流向——即發達電信市場的資金流向新興市場。但近幾年，隨著新興市場運營商的不斷壯大，電信并購市場漸漸出現了一股逆向的資金流。越來越多的新興市場運營商開始將國際擴張的目光投向發達市場。但這并不意味著發達市場比新興市場有更多的機會，很多并購行為都是新興市場運營商國際化策略的一部分。
    此前，來自東歐、中東和非洲的多家運營商紛紛表示，將在未來幾年在西歐開展投資，這預示著新興市場運營商正在將西歐作為長期的投資要地。
    Nawras是卡塔爾主導運營商Qtel在阿曼的分公司。該公司首席執行官Ross Cormack稱：“中東已經積攢了大量的投資能力，這些地區的運營商正在朝著全球化方向發展。”
    科威特運營商Zain公司（原MTC）負責戰略的主管Mohammed Sheikh也表達了類似的觀點。他透露，Zain當前的關注點是中東和非洲地區。該公司目前正在尋求在非洲投資光纖網絡的可能。不過，他表示，公司的長期戰略投資有可能向發達市場擴張。
    渴望進行海外擴張的并不僅僅是資金充裕的中東運營商。奧地利運營商mobilkom的市場總監Hannes Ametsreiter認為，俄羅斯企業也可能向歐洲進軍。mobilkom在東歐和巴爾干地區經營移動業務。
    不過，多數觀點認為，這些新興市場內部發生企業間并購整合的幾率不大。在多數中東市場上，運營商的數量并不多，因此運營商對設施共享類交易更感興趣，他們希望借此降低成本。而非洲運營商則更關注收購對手公司，以此拓展業務區域。
    不過，由于中東運營商現金充裕，因此最近在該地區競購牌照的其他運營商不得不為此支付高額的費用。此外，業內人士表示，新興市場運營商近年來在3G市場上的大幅投資足以顯示他們穩定的財務狀況。
    新興市場運營商對發達電信市場的熱情格外引人關注。從表面上看，這似乎違反了普遍的商業定律。但是，這種動向確實事出有因。一個原因是，新興市場因為起點低，反而幸運地躲過了前幾年的低迷風潮，多數新興市場運營商所受的沖擊并不嚴重。另一個原因是，近幾年發達國家的運營商多數都忙于恢復元氣，近兩年才有所改善。而新興市場卻得以趁這幾年逐步開放市場，激發了市場的活力，造就了一批頗有實力的新興巨頭。因此，在一方資產縮水、一方強勢發展的情況下，目前新興市場運營商有足夠的財力威脅成熟市場運營商絲毫不奇怪。盡管如此，由于新興市場運營商在運營、管理等方面仍未有足夠的經驗，加之發達市場的競爭已經呈現激烈化特征，預計新興市場運營商向西歐等發達市場的進攻戰短期內不會大范圍爆發。
 
（五版）創新：站在別人的肩上

    不可否認的是，無論是在發達移動通信市場還是新興移動通信市場，運營商都在忙于創新。因為大家都深知，在面臨內外部壓力的當前，沒有創新就沒有出路。不過相比之下，同樣的創新在新興市場運營商那里就顯得更加搶眼。一方面，新興市場運營商業務起步較晚，因此外界對其的期望值較發達市場運營商難免也會低一點；另一方面，新興市場運營商后來者的身份也給了他們相對的創新優勢，由于先行者已經在許多業務上進行了摸索，甚至通過一次次的失敗總結了教訓，為此，新興運營商得以避開更多的彎路，直接抓住創新重點。相信對于牛頓那句“站在巨人肩上”的感慨，新興市場的運營商也會頗有感觸。
    去年下半年，移動通信運營商一如既往地忙于推出各種新產品、新服務和新概念。而當時，有關移動產業鏈的爭論正盛。有觀點認為，移動通信運營商未來在產業鏈上的地位將逐漸弱化，甚至最終會淪為“比特通道”。運營商不斷推新品的動作無異于向外界宣告——“我們不會就此認輸”。但是迫于外界的壓力，運營商也開始有所變化。他們開始將成功的業務大說特說，而對于那些失敗的嘗試則只字不提。
    專業咨詢公司Ovum近日針對全球移動運營商進行的一項研究發現，運營商在業務創新方面追趕對手的速度普遍不慢。正是考慮到了目前面臨的內外部困境，移動運營商普遍采取了多樣化的業務策略。
    在移動運營商最新進行的一系列業務創新計劃中，應用商店是最為出彩的一個。隨著蘋果公司的應用商店不斷取得突破性進展，移動運營商也開始步其后塵。不過在這一過程中令許多業內人士都感到驚奇的是，亞太和拉美地區的運營商做得相當出色。在亞太地區，馬來西亞的明訊公司（Maxis）、中國移動公司、韓國電信公司、菲律賓的Smart公司和中國香港的數碼通公司都推出了不同版本的應用商店。而在拉美地區，阿根廷的Movistar公司、巴西的TIM和美洲移動公司也先后加入了應用商店的大軍。
    而同期的另一個熱點是移動金融業務，包括移動轉賬和移動支付服務。多家非洲運營商此前已經推出了移動支付服務，其中一些是通過移動通信平臺將支付的幾大環節結合起來，而另一些則是同西聯匯款等機構合作。歐洲運營商則更鐘愛諸如近場通信（NFC）這類的更為復雜的移動金融服務。但業內人士稱，相比之下讓人眼前一亮的還要數土耳其Turkcell公司的移動錢包業務。Turkcell推出的是集非接觸支付、通行費、市政交通付費功能為一身的移動錢包服務，功能相比之下更為強大。


備注相關資料：
今天上午聽洪成文教授的講座，其中提到了“后喻時代”。什么是“后喻時代”呢？
　　美國社會學家瑪格麗特·米德在《文化與承諾》一書中，將人類社會劃分為“前喻文化”、“并喻文化”和“后喻文化”三個時代。在“前喻文化”中，晚輩主要向長輩學習；“并喻文化”中晚輩和長輩的學習都發生在同輩人之間。而在第二次世界大戰后，科技革命的蓬勃發展使整個社會發生了巨大的變革，社會由此進入了長輩反過來向晚輩學習的“后喻文化”時期。“如果說過去存在若干長者，憑著在特定的文化系統中日積月累的經驗而比青年們知道得多些。那今天卻不再如此”。米德在文章中如是總結道。
　　在“后喻時代”，學生通過網絡或其他手段會比家長、老師更早、更多地獲得信息，當學生對事物的感知與教師所教知識發生沖突時，學生會大膽或無情地對教師的“教育”進行評價或批判。
　　作為教師或者家長，面對“后喻時代”，我們是否已經準備好了呢？