隨筆檔案

The class diagrams are essentially the same, but the two patterns differ in their intent.

With the State Pattern, we have a set of behaviors encapsulated in state objects; at any time the context is delegating to one of those states. Over time, the current state changes across the set of state objects to reflect the internal state of the context, so the context's behavior echanges over time as well. The client usually knows very little, if anything, about the state objects.

With Strategy, the client usually specifies the strategy object that the context is composed with. Now, while the pattern provides the flexibility to change the strategy object at runtime, often there is a strategy object that is most appropriate for a context object.

In general, think of the Strategy Pattern as a flexible alternative to subclassing; if you use inheritance to define the behavior of a class, then you're stuck with that behavior even if you need to change it. With Stategy you can change the behavior by composing with a defferent object.

Think of the State Pattern as an alternative to putting lots of conditionals in your context; by encapsulating the behaviors within state objects, you can simply change the state object in context to change its behavior.
職員為什么跳槽？是嫌錢少，還是嫌職位低？最大的原因是“我討厭這個老板！”因為不滿老板而跳槽，因為喜歡經理就投奔，看來，“攻心為上”這句名言千古不變。如果你能留住并且不斷吸引人才，就說明你是一位出色的管理者。

　　一定程度的人員流動是不可避免的，它向企業進步和招聘新的優秀人才敞開了大門，使企業能夠充滿活力。然而，過多的人員流失將不可避免地導致企業松散和成本增加。突然而來的意外人員變更將會對客戶服務和公司運營造成重創。

　　所有這些問題的關鍵在哪里？答案卻是出人意料的簡單。公平合理的補償和個人發展的機會常常是非常重要的因素，然而大多數員工離開公司卻是因為另外一個原因：令人生厭的老板。

　　員工不是離開公司，他們是離開老板

　　國外最近對20000名剛剛離開老板的員工進行了一項調查，調查發現，落后的監督管理方式是員工辭職的主要原因。員工留在公司時間的長短，很大程度上取決于他和經理的關系好壞，如果他們的關系不好，就很難得到晉升的機會。

　　來自蓋洛普的測驗顯示，75%雇員的離職是離開他們的主管而非公司。在一家跨國公司200名離職人員中，只有40人在離職時進行了薪酬談判，其中27人因公司加薪留了下來，這27人中又有25人在1年后仍然選擇了離開，他們中大多數人離開的理由就是“令人討厭的上司”。

　　美國的一項研究報告也顯示，員工當初如果以薪酬為理由向公司提出辭職，在他們離開公司3至6個月后跟蹤離職面談中，這一原因往往會讓位于其他主導原因，出現頻率最高的便是“對主管不滿”。很多人當初加盟某個單位的主要原因，是沖著該公司在社會上的知名度和在該行業里的主導地位。當分配到某個部門后，日常工作中更多的將是直接面對該部門經理，作為員工的頂頭上司，如果該部門經理不是非常優秀，或者該部門工作對公司全局沒有重要性，部門業務未見大的起色，那么部門內的員工就會士氣低落，時間一長，優秀人才必然會萌生去意，另尋其他更好的發展機會。

　　除了主管要求員工超量、超時工作、獨攬大權外，引起員工對主管不滿的還有主管任命隨心所欲，傷了員工的心；主管制造內耗，惡化團隊工作；主管不以身作則，常常以身試法；主管任人唯親，排斥異己等原因。

　　至于“主管問題”為何會被離職人員隱藏起來，一是員工自己心里不愿承認或者接受是因與主管關系不和而導致自己辭職的事實；二是提出辭職后，像放行日期、有關薪酬的結算以及今后其他企業前來進行背景調查都可能和主管有關系，自己的命運還掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人際關系處理能力的薄弱，影響將來的求職等。這些都導致員工會尋找另外的原因來作為離職的理由。許多雇員流動或薪資調研報告中，人際關系在雇員流動原因中排在第五位后，導致“主管問題”沒有受到管理層的足夠重視。 

　　與其費力留人才，不如先培養優秀經理

　　公司如何才能留住員工？從更廣的范圍來說，如何才能提高生產效率和激發工人的工作熱情？

　　通過培養個人和公司的關系，使員工對公司有一種家的感覺，其中包括個人的責任具體化、遠期學習的機會和大量的非正式的、不拘束的信息反饋和交流。完成這項工作幾乎總是從同員工直接接觸的第一線的經理開始?，F在是讓經理們負起責任的時候了。

　　不少人力資源專家都一致贊同這樣一個觀點：雇員真正想要的，常常是那些經理簡單就能給與的東西。

　　防止員工流失工作的公司，應該把重點放在使工作吸引人和對經理的培訓上，要把他們培養成有魄力、靈活和富于觀察的經理。讓我們看看國際知名公司的成功經驗。

　　開放式溝通交流——Container Store公司是以達拉斯為基地的一家著名零售商。它被財富雜志評為全美國最優秀的工作場所。這里的人員流動率只有20%，而大多數的零售業中的人員流動率通常在80%-120%之間。

　　第一年，該公司全職員工要接受大約235小時的培訓，并且向他們提供正式和非正式的與經理互動交流的機會。經理不但要讓員工知道做好工作的注意事項，并且還要定期接受培訓，如何為員工提供必要的援助。以經理主管領導層所稱的“直接溝通”經營管理哲學為指導原則，公司的兩千多名員工定期討論公司銷售額、公司目標和遠景計劃等，在確保開放和溝通的環境中闊步向前。

　　胡蘿卜比大棒有用——金融服務業的巨頭美國萬國寶通銀行也開始對經理進行培訓，使他們知道如何成為被公司視為作用“日漸重要”的員工們的良師益友。這些經理常常十分樂于使用內部晉升的激勵制度，激發員工的自信心和成就感，特別是在員工想另謀高就時能夠留住人心。

　　成為員工的良師益友——Autodesk Inc.是位于加利福尼亞San Rafael的一家著名電腦軟件公司。其人力資源專家和培訓專家最近設計了一項關于員工保持力的網上培訓計劃，經理們經過培訓之后將會掌握一定的技巧，運用這些技巧可以了解員工的個人事業目標，成為技能嫻熟的職業顧問。在特定時期內，他們可以根據實際情況制定一個同時適用于公司和員工的具體發展計劃，這樣的雙贏局面自然會吸引很多想在職業上有所發展的員工。

　　留不住人，就讓經理對員工流失負責

　　如何確實讓經理們對下屬員工的流動負起責任？

　　這里還有一個簡單而有效的方法，可以鼓勵和幫助經理們降低人員的流動性：把他們的福利補償和員工的流動率聯系起來。如果保持了較低的流動率，那么就對他們進行獎勵。反之，如果摩擦不斷，員工離職率很高則對他們進行處罰。這是一個很行之有效的戰術手段，但是還有待于大家的廣泛關注。

　　大多數經理都很討厭把他們的收入和其他的因素聯系起來。但是，越來越多的公司正在認識到員工的去留關鍵在于他們的經理。這種事實正在被大家廣泛的實踐，因為大多數的保留員工的計劃在實施的時候都簡單易行且成本很低。當然，使經理們接受贊同員工保留計劃和方法并不那么一帆風順。一些人說他們所做的努力對改變現在人員流動的現狀的影響力太小。另外一些人則認為這將耗費他們太多的時間。但是，如果人力資源工作人員能夠給他們開始這項工作的機會、把他們引導到正確的方向上來，并且向他們展示和說明留住優秀人才他們完全能夠做得到，完全能夠控制得了，那么經理們就會開始工作。

　　通過聯合最優秀的人才，并給他們分派有意義的工作、給他們提供發展機會和晉升的機會，經理能夠成為更出色的老板。這是一個在競爭中生存的問題。

A hook is a method that is declared in the abstract class, but only give an empty or default implementation. This gives subclasses the ability to "hook into" the algorithm at various points, if they wish; a subclass is also free to ignore the hook. 生命是一種過程。

　　事情的結果盡管重要，但是做事情的過程更加重要，因為結果好了我們會更加快樂，但過程使我們的生命充實。人的生命最后的結果一定是死亡，我們不能因此說我們的生命沒有意義。世界上很少有永恒。戀愛中的人們每天都在信誓旦旦地說我會愛你一輩子，這實際上是不真實的。最真實的說法是：“我今天，此時此刻正在真心地愛著你。” 明天也許你會失戀，失戀后我們會體驗到失戀的痛苦。這種體驗也是豐富你生命的一個過程。

　　兩點之間最短的距離并不一定是直線。

　　在人與人的關系以及做事情的過程中，我們很難直截了當就把事情做好。我們有時需要等待，有時需要合作，有時需要技巧。我們做事情會碰到很多困難和障礙，有時候我們并不一定要硬挺、硬沖，我們可以選擇有困難繞過去，有障礙繞過去，也許這樣做事情更加順利。大家想一想，我們和別人說話還得想想哪句話更好聽呢？尤其現在這個比較復雜的社會中，大家要學會想辦法諒解別人，要讓人覺得你這個人很成熟，很不錯，你才能把事情做成。

　　只有知道如何停止的人才知道如何加速。

　　我有位朋友在學滑雪的時候，最大的體會就是停不下來。他剛開始學滑雪時沒有請教練，看著別人滑雪，覺得很容易，不就是從山頂滑到山下嗎？于是他穿上滑雪板，赤溜一下就滑下去了，結果他從山頂滑到山下，實際上是滾到山下，摔了很多個跟斗。他根本就不知道怎么停止、怎么保持平衡。經過反覆練習，終于學會了在任何坡上停止、滑行、再停止。這個時候他就發現自己會滑雪了，就敢從山頂高速地往山坡下沖。因為他知道只要想停，一轉身就能停下來。只要你能停下來，你就不會撞上樹、撞上石頭、撞上人，你就不會被撞死。因此，只有知道如何停止的人，才知道如何高速前進。

　　放棄是一種智慧，缺陷是一種恩惠。

　　當你擁有六個蘋果的時候，千萬不要把它們都吃掉，因為你把六個蘋果全都吃掉，你也只吃到了六個蘋果，只吃到了一種味道，那就是蘋果的味道。如果你把六個蘋果中的五個拿出來給別人吃，盡管表面上你丟了五個蘋果，但實際上你卻得到了其他五個人的友情和好感。以后你還能得到更多，當別人有了別的水果的時候，也一定會和你分享，你會從這個人手里得到一個橘子，那個人手里得到一個梨，最后你可能就得到了六種不同的水果，六種不同的味道，六種不同的顏色，六個人的友誼。人一定要學會用你擁有的東西去換取對你來說更加重要和豐富的東西。所以說，放棄是一種智慧。做人最大的樂趣在于通過奮斗去獲得我們想要的東西，有缺點意味著我們可以進一步完美，有匱乏之處意味著我們可以進一步努力。

　　決定行動，行動產生結果。誰都能做夢想家，只有行動才能體現時間的價值。我要珍惜生命中的時光，我將立即開始行動！

楊修終于被曹操殺了，楊修覺得死得冤，死得太不值了，所以他的魂魄不愿投胎。等啊等，有一天，他見到了曹操的亡魂，急忙上前問道："明公慢走，你當初為什么要殺我？"曹操一看是楊修，便停住了腳步，笑了一下，答道："你想知道我為什么要殺你嗎？聽我慢慢道來。你的智力過人，非常聰明，你上知天文，下查地理，懂奇門，會八卦，可以說是一個奇才。但是你恰恰忘記學習一門人生的必修課，那就是領導者的心態。所以你不曉人和。今天閑著也是閑著，我給你補上這一課。

　　領導，作為一個成功人士來講，曾經遭受過多少坎坷，又遭受過多少艱辛，還遭受過多少他人的冷眼，你知道嗎？在創業階段流過多少汗，淌過多少淚，吃過多少苦，你知道嗎？成功后又承受著多大的壓力，面對著多大的困難，忍受著多大的指責，你知道嗎？他們不缺錢花，也不缺衣穿，唯獨缺少的就是他人的認可，希望的是別人來贊美他幾句，哪怕是唯心的，起碼讓他覺得他的努力沒有白費。而現實呢，沒有人這么做，他們招來的只有嫉妒的目光和無窮的排擠。這些你知道嗎？孤獨是領導者的難言之隱，他們不敢奢求其他人來贊美他，讓自己的下屬贊美一下，這個要求過分嗎？不過分！一點兒都不過分！但是你，楊修，沒有做到，相反處處和我作對。記得有一次我拿給你們一盒點心，只不過想讓你們來和我說一聲想吃，我不會不給你們吃的，興許我還會多給你們幾盒。我在盒上寫了'一合酥'，意思就是讓你們不知道其中的含義，而來向我請教，然后我會告訴你們，'合'字下面沒有'皿'，也就是說，沒有東西盛放，你們無法吃，我把盤子給你們，你們不就能吃了嗎，這樣顯得我既聰明，又和藹，有什么不好，可是你偏要把它理解為'一人一口酥'，全給我吃掉了，你說，當時我的面子往哪兒擱啊，我的心里能平衡嗎？不能！

　　記得有一次，好像是工人修一座門，問我是寬一些還是窄一些好，我身材較胖，當然想讓門寬一些，但是我要是如果這么直說，顯得我太沒有水平了，于是我靈機一動，在門上寫了一個'活'字，同'門'字合在一起就是個'闊'字。有話不明說，這是領導顯示其尊嚴的一種手段，當人們無法猜出的時候，我再給予解答，你知道嗎，這樣的感覺是多么多么的爽嗎？然而，就是因為你，楊修，我沒有爽成，反到讓你爽了一下，你毫不留情的把謎底給我揭穿了，你知道后來他們說我什么嗎，他們說：'我們的丞相怎么這么愛賣弄啊，簡單的事非要搞復雜了。'你讓我的尊嚴蕩然無存，我能不恨你嗎？

　　我要在我的兩個兒子中選出一個來繼承我的大業，曹丕和曹植都是可造之材，我有心考核一下他們的能力，這是關系到我的千秋大業的事情，結果你，楊修，偏要給曹植出謀劃策，嚴重影響了我對他們績效考核的真實性，從而誤導了我的選擇方向，你罪不容誅！曹植的落選，和你有直接的關系，你難辭其咎！你的魔爪已伸向了我的家庭，破壞了我們的父子關系，你無情的撕下了我隱私的面紗，你太可恨了！

　　大家公認我愛才，求賢若渴也是我所追求的目標。當年，彌橫是多么的囂張，當眾脫光衣服，敲著鼓罵我，我沒有生氣；徐庶之母當眾數落我的不是，還用硯臺打我，我還是沒有生氣；我待關羽如同至親，上馬金，下馬銀，三日一大宴，五日一小宴，還把赤兔馬給他，但他還是棄我而去，我仍然沒有生氣。他們這些行為，我都可以忍，唯有你，楊修，讓我忍無可忍，你比他們更可恨一千倍，一萬倍，因為你是我的下屬，是我一手把你栽培到今天，所以你最可恨。那個時候，我就已經暗下決心，要把你殺死，只是缺個機會而已。

　　我帶兵去漢中攻打劉備，久戰不勝，反而損兵折將，當時確有退意，可是我并沒有表態，而你卻自作聰明，把我的口令'雞肋'引申為'食之無味，棄之可惜'，說我要退兵，搞的軍中將士心無戰意，我被你逼的沒有選擇了。我真不明白我這個領導者在你面前，居然被你左右，你是我的領導，不，你是我的祖宗！不過這次你還不知道，你聰明到頭了，正好給了我殺你的機會，我不能錯過這個機會了，如果我錯過這次機會，今后在你面前，我永遠都是孫子。

　　我還是那句話，你的確很聰明，但正是你的小聰明，把你的性命害了，應了古訓，'聰明反被聰明誤'.你太愛耍小聰明，已達到了忘我的境界了。你眼里跟本就沒有'領導'這個概念。所有的人當中，就你敢拿領導'開涮'，就你敢挑領導的毛病，就你敢違抗領導的命令。有句俗話，你應該知道，'老虎的屁股摸不得'，你偏要摸，可想而知，你是在自尋死路！"楊修聽到這里，"撲通"一聲跪倒在地，"曹丞相，我服了，我楊修是生的窩囊，死的活該。我這輩子算是白活了，不過今天這節課補得好啊，我全明白了。時候也不早了，咱們一同去投胎吧，來世我還做您的下屬。"曹操哈哈大笑，挽著楊修的胳膊走向了奈何橋。但由于他們談話的時間太長了，比別人晚投了一千多年。

　　從此，人世間多了一對君臣：乾隆與和珅。

1. Both FM an AFM create objects. But FM do it through inheritance and AFM through object composition. 
      To create objects using FM, you need to extends a class and override a factory method. the whole point of the FM Pattern is that your're using a subclass to do your own creation for you. In that way, clients only need to know the abstract type they are using, the subclass worries about the concrete type. So,  in other words, FM keep clients decoupled from the concrete types.
      AFM provides an abstrct type for creating a family of products. Subclasses of this type define how those products are produced. To use the factory, your instantiate one and pass it into some code that is written against the abstract type. So, like FM, the clients are decoupled from the actual concrete products they use.

2. AFM group together a set of related products
3. AFM often use factory methods to implement it's concrete factories. 

4. use  AFM whenever you have families of products you need to create and you want to make sure your clients create products that belong together. use FM to decouple your client code from the concrete classes you need to instantiate, or if you don't know ahead of time all the concrete classes you are going to need , just subclass and implement the factory method.
 

1. No varible should hold a reference to a concrete class.
      If you use new, you'll be holding a reference to a concrete class. Use a factory to get around that.

2. No class should derive from a concrete class.
      If you derive from a concrete class, you're depending on a concrete class. Derive from an abstraction, like an interface or an abstraction class.

3. No method should override an implemented method of any of its base classes.
      If you override an implented method, then your base class wasn't really an abstraction to start with. Those methods implemented in the base class are meant to be shared by all your subclasses.

think of Simple Factory as a one shot deal, while with Factory Method your are creating a framework that let's the subclasses decide which implementation will be used. Simple Factory gives you a way to encapsulate object creation, but doesn't give you the flexibility of the Factory Method because there is no way to vary the products your're creating. A factory method handles object creation and encapsulates it in a subclass. This decouples the client code in the superclass from the object creation code in the subclass.
1. A factory method is abstract so the subclasses are counted on to handle object creation.
2. A factory method returns a Product that is typically used within methods defined in the superclass.
3. A factory method isolates the client from knowing what kind of concrete Product is actually created.
4. A factory method may be parameterized(or not) to select among several variations of a product.
日本索尼公司的盛田昭夫曾經說過：“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會使企業獲得成功，因此，衡量一個主管的才能應該看他是否能得力地組織大量人員，看他或者她如何最有效地發揮每一個人的能力，并且使他們齊心協力，協調一致。作為主管，待人應該真心誠意，如果你要發揮人的作用，錢并不是最有效的工具，你應該把他們融為一家，對待他們象對待你的家人一樣。”在這里，盛田所談到的就是強調主管在日常管理事務中應該運用的領導方法和領導藝術，以更好的團結下屬，發揮團隊精神和作用?？梢赃@樣說，在公司發展的任何階段，作為主管，都需要身先士卒，帶領下屬共同奮斗，而在這其中，主管的領導方法和領導藝術將起到很大的促進作用。

　　與員工保持親密的距離

　　現代辦公室好比一個大家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關系問題至關重要。作為主管，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。

　　心理學家Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區一家管理顧問公司的主要負責人。他說：“企業需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業的活躍伙伴。同時，企業必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系?！蹦敲?，與員工保持良好的關系恐怕不是嘴上說說就可以的，需要主管們能夠與員工保持比較親密的聯系，以使他們感到你平易近人，有什么事情可以找你幫忙。如果主管確實能夠在日常工作中注重這些，員工們會更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。

　　而另一些高高在上、遠離員工的主管，會使員工感到自己與其說是有血有肉的共事者，還不如說更象機械人，在這種環境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救才來一次總爆發，最終的結果只會阻礙公司的正常發展。

　　建設一個優秀的團隊

　　當今的許多主管深切感到，自己就象一個初出道的空中飛人演員。由于他們所領導的企業組織正在向團隊方向發展，所以他們必須從一個舒適、安全的平臺（即他們企業組織的傳統文化）跳到另一個平臺（即進行自我管理的團隊）。他們必須放棄一統天下的領導方式，學會授權賦能?？上У氖牵@種變革并不被看作是一個振奮人心的過程，相反卻使許多主管焦慮不安。為什么？因為很多主管不知從何入手，而他們所領導的企業組織也不清楚該怎樣去幫助他們。

　　一個優秀團隊的建設剛開始時，主管們不得不花很多時間和精力來帶動你的團隊。必須明確團隊目標、員工的角色和責任。此后不久，主管需要花40%到60%的時間訓練員工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任務、生產監控等。

　　在這一成長階段，可以讓團隊成員盡可能多地承擔一些不會引致太大后果的任務。當團隊適應了新的職責后，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。這一階段你需要注意以下方面：要堅持不懈，在變革過程中，幾乎所有團隊主管都經歷過至少一次的徹底失望，然后，就會出現一個突破：團隊成員或者成功地完成一項新任務，或者學會運用一項新技能，甚至會開始感謝你給予他們的幫助；注意觀察團隊的進步情況，如提前完成任務或者在某一領域展示了高度的主動性；樹立責任感，當團隊自始至終地負責一項任務時，腔岱淺Ｈ刃牡囟源庀釗撾瘛?/P>

　　在這一階段，你的團隊需要你的幫助。因此，要為他們投入一些你的個人時間，不斷為他們提供反饋，給予適當的指導。

　　團隊經過一段時間運作以后，他們能夠很好地處理人際關系問題、很好地合作，并能使業績保持在一個穩定的水平。這時，你的團隊已經不象從前一樣離不開你，因此你有更多時間謀求自己的發展。你可以在某一領域深入下去，也可以負責改進一些跨部門的工作流程，還可以想出一些能為公司或客戶增殖的好辦法。在這一階段，你的團隊可能已發展到頂峰，為避免滋生松懈或自滿情緒，需經常提醒他們團隊的目標并幫助他們認清新的任務和挑戰。繼續為他們舉辦慶?；顒樱粩嗉顖F隊進步，為團隊的壯大和發展提供原動力。

　　營造一個和諧寬松的環境

　　在一個公司中，營造一個和諧寬松的工作環境決定著員工的心情。而這種環境的營造，良好的物質環境當然重要，軟環境也同樣重要，而主管就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗？凱的《用人之道》教給我們很多知識：

　　第一，希望別人怎樣對待自己那樣去對待別人，管理中的金科玉律就是：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該那樣去對待別人。”

　　第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最后，應該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。

　　第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。

　　第四，批評要講策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達自己的看法。不過，在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現適得其反的結果。這里應該注意的是：1、決不當眾批評人；2、要記住批評的目的是指出錯在哪里，而不是要指出錯者是誰；3、要創造出一種易于交換意見的氣氛，明確“同自己員工保持親密的關系是正常的”，因此對員工既要關心，又要嚴格，既要十分親熱，又不能損害自己的監督作用；4、無論批評什么事情，都必須找點值得表揚的事情留在批評前和批評后說。

　　第五，給別人以熱情。一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此，主管者必須能激起部下的熱情。要實現這一目標，主管本人必須首先要有熱情。一帆風順時保持熱情并不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易，這時，必須強迫自己保持熱情直到自己身上自然而然地產生出熱情，正如顧客的購買欲望會因為售貨員的冷漠態度而消失，所以主管的工作態度會影響其他人的熱情。如果一位主管對部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏熱情有可能導致毀滅性的后果。

　　第六，敞開辦公室的門。開門有兩個目的：一是使來訪者對公司有個好印象，二是為公司內部人員提供增進了解與彼此合作的機會。開門的內容，一是員工可以直接找主管交談，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示極大的熱情，好主管應當是集體的一員。

　　第七，創造一種使部下熱愛本職工作的環境。人們越是熱愛自己的工作，干勁就會越大，也會把那項工作干得更好。因此，每個主管都應該努力創造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環境。實現這個目標的一個方法是，創造一種使自己的部下感到自由和無拘無束的氣氛，因為人們在心情十分壓抑的情況下不可能干出最佳水平。另一個方法是，承認各人的志趣有差別，區別對待每一個人，分配他們去干自己有興趣的工作，精明的主管還會發現某人什么時候缺乏做某種工作所需要的愛好，他會盡力找出更適合此人干的工作。最后還有一個方法，就是主管自己對本職工作像對業余愛好一樣，以自己的工作熱情去感染部下，而不是用自己的消極情緒去影響部下。

　　成功運用每一個下屬的長處

　　人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個人總是有長處的，高明的主管善于從每個普通的員工身上，發現有價值的東西，并加以引導和開發。一位香港企業家認為經營管理人員有三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業家，擁有一份實業；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個人安排到適當崗位上去。

　　主管的任務在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的？因此，主管在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處。唐太宗李世民曾說：“我成功的原因只有五條：……第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”。

　　然而，許多主管卻首先盯住了人的短處，這個不能讓他做，那個不能讓做，甚至思來想去，這個人什么也不能做，成了“廢”人。一個主管如果不能發掘人的長處并設法使長處發揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。至于短處，那是人人都有的，主管、管理者當然也要看到人的短處，也要設法幫助克服。設法不讓短處對集體和他人發生影響，避免損害組織的績效。但必須是在發揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到發揮了，他也就樂于接受批評，克服短處。

　　分析下屬特點酌情對待

　　對不同類型的人美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據這兩種因素區分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業層面上追求激勵因素的人我們稱之為主動型的人；一般追求保健因素的人我們稱他們為被動型的人。

　　—主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神來。對他們之間能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們復雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養他們能力，而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。

　　—被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。

　　對個性突出、缺點、弱點明顯的能人這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到主管的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。

　　對有特殊才能的人一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。

　　對有很強能力的人采取多調幾個崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發揮多方面的、更大的作用，又可以調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，我們可以為他們創造條件，讓他們去開拓新的事業。

　　對被壓住了的能人一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都根據具體情況決定。

　　結束語

　　兵有兵經，但兵無常勢，弈有弈譜，但弈無定型。所以，主管們在經營過程中要懂管理學、經營學，但如何管、如何經營卻要依靠精湛的藝術去描繪。