隨筆檔案

日本索尼公司的盛田昭夫曾經(jīng)說過：“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可言傳的公式。不是理論，不是計(jì)劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會(huì)使企業(yè)獲得成功，因此，衡量一個(gè)主管的才能應(yīng)該看他是否能得力地組織大量人員，看他或者她如何最有效地發(fā)揮每一個(gè)人的能力，并且使他們齊心協(xié)力，協(xié)調(diào)一致。作為主管，待人應(yīng)該真心誠意，如果你要發(fā)揮人的作用，錢并不是最有效的工具，你應(yīng)該把他們?nèi)跒橐患遥瑢?duì)待他們象對(duì)待你的家人一樣。”在這里，盛田所談到的就是強(qiáng)調(diào)主管在日常管理事務(wù)中應(yīng)該運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以更好的團(tuán)結(jié)下屬，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神和作用。可以這樣說，在公司發(fā)展的任何階段，作為主管，都需要身先士卒，帶領(lǐng)下屬共同奮斗，而在這其中，主管的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將起到很大的促進(jìn)作用。

　　與員工保持親密的距離

　　現(xiàn)代辦公室好比一個(gè)大家庭，蘊(yùn)含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關(guān)系問題至關(guān)重要。作為主管，你要使員工感到既安全又獨(dú)立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個(gè)人問題也不怕生活受到干擾。

　　心理學(xué)家Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家管理顧問公司的主要負(fù)責(zé)人。他說：“企業(yè)需要員工對(duì)自己的行為擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時(shí)，企業(yè)必須在效率管理上擔(dān)負(fù)更多職責(zé)，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關(guān)系。”那么，與員工保持良好的關(guān)系恐怕不是嘴上說說就可以的，需要主管們能夠與員工保持比較親密的聯(lián)系，以使他們感到你平易近人，有什么事情可以找你幫忙。如果主管確實(shí)能夠在日常工作中注重這些，員工們會(huì)更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報(bào)之以李。

　　而另一些高高在上、遠(yuǎn)離員工的主管，會(huì)使員工感到自己與其說是有血有肉的共事者，還不如說更象機(jī)械人，在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補(bǔ)救才來一次總爆發(fā)，最終的結(jié)果只會(huì)阻礙公司的正常發(fā)展。

　　建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

　　當(dāng)今的許多主管深切感到，自己就象一個(gè)初出道的空中飛人演員。由于他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)組織正在向團(tuán)隊(duì)方向發(fā)展，所以他們必須從一個(gè)舒適、安全的平臺(tái)（即他們企業(yè)組織的傳統(tǒng)文化）跳到另一個(gè)平臺(tái)（即進(jìn)行自我管理的團(tuán)隊(duì)）。他們必須放棄一統(tǒng)天下的領(lǐng)導(dǎo)方式，學(xué)會(huì)授權(quán)賦能。可惜的是，這種變革并不被看作是一個(gè)振奮人心的過程，相反卻使許多主管焦慮不安。為什么？因?yàn)楹芏嘀鞴懿恢獜暮稳胧郑麄兯I(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)組織也不清楚該怎樣去幫助他們。

　　一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)剛開始時(shí)，主管們不得不花很多時(shí)間和精力來帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)。必須明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、員工的角色和責(zé)任。此后不久，主管需要花40%到60%的時(shí)間訓(xùn)練員工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任務(wù)、生產(chǎn)監(jiān)控等。

　　在這一成長(zhǎng)階段，可以讓團(tuán)隊(duì)成員盡可能多地承擔(dān)一些不會(huì)引致太大后果的任務(wù)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)了新的職責(zé)后，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源。這一階段你需要注意以下方面：要堅(jiān)持不懈，在變革過程中，幾乎所有團(tuán)隊(duì)主管都經(jīng)歷過至少一次的徹底失望，然后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)突破：團(tuán)隊(duì)成員或者成功地完成一項(xiàng)新任務(wù)，或者學(xué)會(huì)運(yùn)用一項(xiàng)新技能，甚至?xí)_始感謝你給予他們的幫助；注意觀察團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步情況，如提前完成任務(wù)或者在某一領(lǐng)域展示了高度的主動(dòng)性；樹立責(zé)任感，當(dāng)團(tuán)隊(duì)自始至終地負(fù)責(zé)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，腔岱淺Ｈ刃牡囟源庀釗撾瘛?/P>

　　在這一階段，你的團(tuán)隊(duì)需要你的幫助。因此，要為他們投入一些你的個(gè)人時(shí)間，不斷為他們提供反饋，給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

　　團(tuán)隊(duì)經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)作以后，他們能夠很好地處理人際關(guān)系問題、很好地合作，并能使業(yè)績(jī)保持在一個(gè)穩(wěn)定的水平。這時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不象從前一樣離不開你，因此你有更多時(shí)間謀求自己的發(fā)展。你可以在某一領(lǐng)域深入下去，也可以負(fù)責(zé)改進(jìn)一些跨部門的工作流程，還可以想出一些能為公司或客戶增殖的好辦法。在這一階段，你的團(tuán)隊(duì)可能已發(fā)展到頂峰，為避免滋生松懈或自滿情緒，需經(jīng)常提醒他們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并幫助他們認(rèn)清新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。繼續(xù)為他們舉辦慶祝活動(dòng)，不斷激勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，為團(tuán)隊(duì)的壯大和發(fā)展提供原動(dòng)力。

　　營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的環(huán)境

　　在一個(gè)公司中，營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情。而這種環(huán)境的營(yíng)造，良好的物質(zhì)環(huán)境當(dāng)然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設(shè)者和維護(hù)者。在這樣的軟環(huán)境營(yíng)造過程中，美國著名企業(yè)家瑪麗？凱的《用人之道》教給我們很多知識(shí)：

　　第一，希望別人怎樣對(duì)待自己那樣去對(duì)待別人，管理中的金科玉律就是：“你們?cè)敢鈩e人怎樣對(duì)待你們，你們也應(yīng)該那樣去對(duì)待別人。”

　　第二，相信每個(gè)人都有專長(zhǎng)，必須使別人感到他們自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔(dān)責(zé)任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會(huì)毀掉人們的自尊心；最后，應(yīng)該用語言和行動(dòng)明確地告訴人們你贊賞他們。

　　第三，把聽意見當(dāng)作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽少說的人。

　　第四，批評(píng)要講策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個(gè)問題，而必須表達(dá)自己的看法。不過，在提出批評(píng)時(shí)，一定要講究策略，否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。這里應(yīng)該注意的是：1、決不當(dāng)眾批評(píng)人；2、要記住批評(píng)的目的是指出錯(cuò)在哪里，而不是要指出錯(cuò)者是誰；3、要?jiǎng)?chuàng)造出一種易于交換意見的氣氛，明確“同自己?jiǎn)T工保持親密的關(guān)系是正常的”，因此對(duì)員工既要關(guān)心，又要嚴(yán)格，既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用；4、無論批評(píng)什么事情，都必須找點(diǎn)值得表揚(yáng)的事情留在批評(píng)前和批評(píng)后說。

　　第五，給別人以熱情。一個(gè)能激起熱情的平凡主張比一個(gè)不能激起熱情的非凡高見好得多，因此，主管者必須能激起部下的熱情。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，主管本人必須首先要有熱情。一帆風(fēng)順時(shí)保持熱情并不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易，這時(shí)，必須強(qiáng)迫自己保持熱情直到自己身上自然而然地產(chǎn)生出熱情，正如顧客的購買欲望會(huì)因?yàn)槭圬泦T的冷漠態(tài)度而消失，所以主管的工作態(tài)度會(huì)影響其他人的熱情。如果一位主管對(duì)部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏熱情有可能導(dǎo)致毀滅性的后果。

　　第六，敞開辦公室的門。開門有兩個(gè)目的：一是使來訪者對(duì)公司有個(gè)好印象，二是為公司內(nèi)部人員提供增進(jìn)了解與彼此合作的機(jī)會(huì)。開門的內(nèi)容，一是員工可以直接找主管交談，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示極大的熱情，好主管應(yīng)當(dāng)是集體的一員。

　　第七，創(chuàng)造一種使部下熱愛本職工作的環(huán)境。人們?cè)绞菬釔圩约旱墓ぷ鳎蓜啪蜁?huì)越大，也會(huì)把那項(xiàng)工作干得更好。因此，每個(gè)主管都應(yīng)該努力創(chuàng)造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環(huán)境。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一個(gè)方法是，創(chuàng)造一種使自己的部下感到自由和無拘無束的氣氛，因?yàn)槿藗冊(cè)谛那槭謮阂值那闆r下不可能干出最佳水平。另一個(gè)方法是，承認(rèn)各人的志趣有差別，區(qū)別對(duì)待每一個(gè)人，分配他們?nèi)ジ勺约河信d趣的工作，精明的主管還會(huì)發(fā)現(xiàn)某人什么時(shí)候缺乏做某種工作所需要的愛好，他會(huì)盡力找出更適合此人干的工作。最后還有一個(gè)方法，就是主管自己對(duì)本職工作像對(duì)業(yè)余愛好一樣，以自己的工作熱情去感染部下，而不是用自己的消極情緒去影響部下。

　　成功運(yùn)用每一個(gè)下屬的長(zhǎng)處

　　人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個(gè)人總是有長(zhǎng)處的，高明的主管善于從每個(gè)普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西，并加以引導(dǎo)和開發(fā)。一位香港企業(yè)家認(rèn)為經(jīng)營(yíng)管理人員有三個(gè)層次，第一個(gè)層次是商人，只做生意；第二個(gè)層次是企業(yè)家，擁有一份實(shí)業(yè)；第三個(gè)層次是組織者，是運(yùn)籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善于把每個(gè)人安排到適當(dāng)崗位上去。

　　主管的任務(wù)在于運(yùn)用每個(gè)人的長(zhǎng)處，把每個(gè)人的長(zhǎng)處作為共同績(jī)效的建筑材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識(shí)。試想一下，哪個(gè)單位的績(jī)效不是各個(gè)成員發(fā)揮各自的長(zhǎng)處共同做出來的？因此，主管在用人的時(shí)候，要首先把著眼點(diǎn)放在人的長(zhǎng)處上，弄清這個(gè)人有什么長(zhǎng)處，如何用他的長(zhǎng)處。唐太宗李世民曾說：“我成功的原因只有五條：……第二，一個(gè)人做事，不能樣樣都會(huì)，我用人總是用他的長(zhǎng)處，避免用他的短處”。

　　然而，許多主管卻首先盯住了人的短處，這個(gè)不能讓他做，那個(gè)不能讓做，甚至思來想去，這個(gè)人什么也不能做，成了“廢”人。一個(gè)主管如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處并設(shè)法使長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。至于短處，那是人人都有的，主管、管理者當(dāng)然也要看到人的短處，也要設(shè)法幫助克服。設(shè)法不讓短處對(duì)集體和他人發(fā)生影響，避免損害組織的績(jī)效。但必須是在發(fā)揮長(zhǎng)處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實(shí)證明，人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮了，他也就樂于接受批評(píng)，克服短處。

　　分析下屬特點(diǎn)酌情對(duì)待

　　對(duì)不同類型的人美國心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長(zhǎng)、成就等叫激勵(lì)因素。他認(rèn)為不同的人追求不同，因而對(duì)這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。他的這個(gè)理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵(lì)因素的人我們稱之為主動(dòng)型的人；一般追求保健因素的人我們稱他們?yōu)楸粍?dòng)型的人。

　　—主動(dòng)型的人。主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動(dòng)意識(shí)強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對(duì)他們之間能力強(qiáng)的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會(huì)激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認(rèn)為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會(huì)調(diào)動(dòng)起他們最大的干勁和熱情。對(duì)他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。

　　—被動(dòng)型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不是進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡(jiǎn)單。對(duì)他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵(lì)機(jī)制。因成就意識(shí)較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作。對(duì)其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵(lì)辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。

　　對(duì)個(gè)性突出、缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對(duì)他們，一是用長(zhǎng)。長(zhǎng)處顯示出來了，弱點(diǎn)便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績(jī)，指出問題，溝通感情。使他們感到主管的關(guān)心和理解，自己也會(huì)兢兢業(yè)業(yè)。三是放開一點(diǎn)，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。

　　對(duì)有特殊才能的人一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對(duì)此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。在特殊的情況下，還應(yīng)該放寬對(duì)他們的紀(jì)律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。

　　對(duì)有很強(qiáng)能力的人采取多調(diào)幾個(gè)崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調(diào)動(dòng)他們樂于貢獻(xiàn)、多出成績(jī)的積極性。對(duì)年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個(gè)輕便的臺(tái)階，讓他們盡快地負(fù)起更大的責(zé)任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ラ_拓新的事業(yè)。

　　對(duì)被壓住了的能人一個(gè)是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會(huì)，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績(jī)，被公眾認(rèn)可，在必要時(shí)就可以調(diào)回來加以任用。另一個(gè)辦法是把壓他們的人調(diào)開，讓能人上來。這都根據(jù)具體情況決定。

　　結(jié)束語

　　兵有兵經(jīng)，但兵無常勢(shì)，弈有弈譜，但弈無定型。所以，主管們?cè)诮?jīng)營(yíng)過程中要懂管理學(xué)、經(jīng)營(yíng)學(xué)，但如何管、如何經(jīng)營(yíng)卻要依靠精湛的藝術(shù)去描繪。