今天在重新復習《數據模型資源手冊》時，看到作者關于金融服務產品中描述的：金融服務產品需要一個高度可定制的特征集和可以用于滿足客戶需要的功能設置。在任何服務行業中，主要的營業重心是確定客戶需要并實現它們。在金融服務中，重點在于資金管理。并提出，對于任何金融服務公司來說，成功的關鍵是為了保持競爭性而以最低的成本提供這些服務。
對于最后這句話，回顧我在支付行業這幾年的工作經驗，真是深有感觸。目前國內排名靠前的各第三方支付公司，所提供的支付服務可以說大同小異，即便是在行業解決方案上，可以說也是一窩蜂的擠入某幾個利潤較高的機票，彩票，游戲，購物幾個行業。可以說，大家都看到了客戶想要的東西，知道客戶需要的是什么。并且都推出了類似的服務。但是，各家支付公司推出這些服務的時間是有長有短，細節上更是千差萬別。可以說，在服務行業中，更能體現細節決定成敗這句話。可能我的清算周期比你的早一天，我就能搶占你的客戶。我的定價策略能靈活的適應客戶的定制化需求，就能領先對手拿下客戶。在這里，大家體現的競爭性就是看誰能在最短的時間里提供這些服務。時間正是最重要的一個成本因素。
那么，單從時間上來考慮，支付公司如何此才能以最短的時間來實現并推出服務呢？一方面，很重要的是支付系統的可定制性，可擴展性。在我以前曾任職的某支付公司里，其收單系統(網關)，幾乎在任一個步驟都可實現對商戶的定制化，只要客戶有需要，大部分定制需求都可以在系統運行期間完成定制。可惜后面的設計者并沒有去繼續這方面的工作。
另一方面，更重要的是公司對于產品研發運營的機制。這可能也是各大支付公司之間最大的差別了。有的公司是有單獨的產品負責人，他由一而終，全權負責一個產品從創意，策劃，設計，研發，運營，市場等涉及產品整個生命周期的事情。這種方式風險比較大，產品是否成功取決于產品負責人對市場的把握。所以這中機制下的產品負責人往往是一個小的團隊，三個人左右，不能多于三人。有的公司則分別由不同的部分負責產品在生命周期上的不同階段，全權負責的就只能是大老板了。這種方式下，公司的整個產品研發運營機制比較固定，產品都是按照固有的流程一步步走下去。如果公司遇到非常緊急的項目需求，那么只能由大老板出面，走特殊流程，以期迅速完成產品的研發。這種機制有個弱點，就是各個部門之間會互相推諉責任。