?????????在2003年百富榜的前十位中，陳天橋即使不是崛起速度最快的富豪，也是最年輕的富豪。1973年出生的陳天橋憑借《傳奇》開創了網絡游戲最輝煌的案例。幾年來，他的成功伴隨著中國網絡游戲業的成功，他的困頓也伴隨著中國網絡游戲業的困頓。

　　“外面的世界非常熱鬧”

　　南方都市報：1999年11月份盛大開始創業的時候，為什么會選擇網絡娛樂作為發展方向？

　　陳天橋：當時我們一共是5個創業者，我從證券公司辭職，帶上大學的一幫朋友，我們在思考什么樣的產業是未來有前途的產業。那時充斥整個互聯網的是旅游、是電子商務、是ＰＯＲＴＡＬ（門戶網站）、甚至是拍賣，是所有在美國最時髦的ＭＯＤＥＬ。

　　而我們認為網絡娛樂有這樣幾個特點，第一是沒有物流問題，電話線不能把冰箱傳到你家里，卻可以把圖像、游戲、互動的音樂傳到你家里。第二，網絡一定會給這個產業帶來真正的附加價值。比如說，我把報紙的內容搬上網站，同樣通過報紙可以瀏覽到新聞，我為什么要額外地付費呢？而內容通過網絡會真正給你帶來互動，一起體會兩個人、三個人甚至上萬個人的快樂。第三，要有清晰的側重點，我一直認為盛大是娛樂企業、文化企業，而不是ＩＴ企業。第四，文化產業有一個很大的特點：同一個內容可以通過不同的形式獲得不同的附加值。比如說迪斯尼的米老鼠可以通過動畫展示，可以有音樂，有主題公園，它可以通過品牌提供內容，最大程度挖掘品牌效果。我當時提出“一魚四吃”，而在網絡文化產業，存在著“一魚四吃”的可能性。

　　但在最早的一年半時間里，盛大也經歷了寒冬期，我當時告誡我的員工一定要耐得住寂寞，當時很多網站在做自己的廣告，說自己的瀏覽量有多少，當時我說中國人每個人個子有一米七到一米八，你在那邊跳啊跳，說自己有一米九，跳的時候就會傷自己的精力。何不坐下來等待時機的成熟。所以我特別感謝陪伴我們的團隊，因為那段時間里，外面的世界非常熱鬧。

　　南方都市報：軟銀亞洲今年為盛大投了4000萬美元，并稱看中的不是《傳奇》，而是這個運營團隊。一個企業在創業階段，是如何達到相互信任的？

　　陳天橋：大企業有完善的制度，而在企業很小的時候，因為制度不完善，需要相互信任，領導要相信員工、員工也要相信領導是信任他的。對企業來講，信任是成本最低的途徑。無數次的信任累積、最后會當作企業文化固定下來。這是一種博弈，就像兩個罪犯分別關起來，都知道交代后一定會被槍斃，但是兩個人都信任對方，誰也不肯說，結果最后就撐了過來。

　　“敵進我退，敵退我進”

　　南方都市報：2001年前，盛大經歷了一年半的寒冬期，是不是因為當時對形勢的錯誤估計？

　　陳天橋：我們曾經犯過一個非常大的錯誤?，F在想起來也非常好笑。當時整個公司只有50個人，但是我們就有動畫、產品、平面媒體等幾個事業部。伴隨著“．ＣＯＭ”破滅，我們“一魚四吃”的夢想也破滅了。

　　2001年我們開始醒悟，那時候不瞞你說我特別喜歡看的是毛主席軍事理論觀點，感受最深的是，要想獲得解放、獲得成功，非常重要的一點就是集中優勢兵力，各個殲滅，尋找敵人最薄弱的環節突破。當時正好韓國的游戲協會進入中國，首先找的是中國動畫協會，動畫協會說盛大喜歡做網絡與動畫結合的內容，于是就推薦了他們到盛大來訪問。說實在的，盡管我們和韓國人之間發生了一些糾紛，但我們很欽佩韓國企業，他們在特定時候集中優勢兵力，尤其金融危機后，他們把寬帶領域和內容領域作為未來發展的突破口，這也是盛大從他們身上學到的一個非常重要的經驗。

　　南方都市報：你剛才提到毛主席軍事理論觀點，這是不是對你的判斷、決策起到很大的作用？

　　陳天橋：我上復旦的時候要軍訓一年。當時我們去井岡山上拉練，到過寧岡和三灣?？吹矫飨谑€人權力的時候，寫下了“星星之火，可以燎原”這些文章。實際上，毛主席的胸襟、軍事思想、處理問題的方式方法和企業是完全一樣的。比如說“敵進我退，敵退我進”就是一個很好的例子：動畫在國外已經發展了二三十年，我們不會去和對手正面交鋒。但我們又擁有最大的網絡游戲市場，這是我們進攻的機會。

　　“盛大要做規則制定者”

　　南方都市報：在經營游戲之后，你曾經說過盛大兩年之內不準有人談研發，因為需要專注，“誰跟我談研發就把他開除”。但現在盛大又做研發又做銷售，你擔不擔心用戶不喜歡三心二意的運營商？

　　陳天橋：截至去年，《傳奇》同時在線的用戶已經超過了60萬。我們深信光靠運營這個環節，光靠我們對用戶的理解和把握，就能夠成為“中國在線”。但產業的發展，有時會超過個人的預計。網絡文化這個產業，銷售、研發、運營三個環節的緊密度實際上超過任何傳統產業，它不像電影一樣，看一場就結束了，網絡游戲是持續發展的虛擬社會，在這樣一個產業里面，如果你只是服務者而不是規則制定者，實際上會處于非常尷尬的位置。如果有人不愿意成為你的用戶，這種痛苦可能還是短暫的。但如果他愿意成為你的用戶，而你卻無法提供他所需要的內容，那種痛苦才更為深刻。

　　“花花世界原來別有洞天”

　　南方都市報：現在盛大要轉型做迪斯尼這樣的娛樂公司，而多元化是很多企業的滑鐵盧，也有很多人持懷疑態度，覺得盛大又回到自己的老路上，而且攤子鋪得太大。

　　陳天橋：我覺得一個產業發展到一定階段，專注和多元化的矛盾一定會擺在企業的面前。我常說“比爾·蓋茨最聰明的地方不是他做了什么，而是他沒做什么”。以比爾·蓋茨的實力，他可以買下紐約，可以去做房地產，但他專注在自己的操作系統、軟件研發，而不被市場中別的誘惑所吸引。對于剛起步的企業來說，他沒有什么可失去的，起步之后，到了一定的階段，就需要適度多元化來分散風險。所以這是我說的一個企業發展所要經歷的五個階段，一是戰略上尋找突破點，二是要專注，三是要進行整個產業鏈的整合，四是適度多元化，五是變成社會企業，承擔適度的社會責任。

　　南方都市報：你曾經說過做運營是一種病態的執著，但大家都認為，你正是靠著執著才把盛大做起來的，這種說法是不是反映了你的一種矛盾心情？

　　陳天橋：之所以說病態是因為“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。我們當時犯過多元化的錯誤，但現在大規模地進入研發，就像1949年解放戰爭的時候，是堅守陣地不敢出擊，還是“宜將勝勇追窮寇？”我們也打了三大戰役：《傳奇》、《傳奇世界》、與韓國人的官司和解。盛大已經形成了兵團的規模，我們不僅要運營的盛大，還要打到長江以南去，做研發的盛大。所以我們強調適度的多元化，我們沒有回過頭去做其它業務，例如經營房地產或保健品，但現在已經到了過江的時候，應該勇猛出擊了。

　　南方都市報：這和你以前“盛大要過獨木橋”的說法相比，態度好像更積極了？

　　陳天橋：任何做法從被動到主動都是有過程的。盛大開始運營游戲的時候不做研發，只是幫用戶處理服務中的一些問題。但在《傳奇世界》成功以后，我們發現長江以南才是“花花世界”，開始的時候只是糧草不夠了，偷偷到長江以南運點回來，后來才發現長江以南別有洞天。不過我們一直也是摸著石頭過河，如果可以不摸石頭“噔噔噔”就過河的話，那就是圣人，我們還沒有到那個程度。

　　“財富榜不過是網絡游戲”

　　南方都市報：像盛大這種情形，很短時間里迅速積累起財富，會不會對企業員工心態有所影響？

　　陳天橋：對，我們自己也認為這個時間很短。但我認為我們受財富的影響是很小的。盛大從開始到現在，一定是有變化的，但不是財富帶來的變化，而是企業思考問題的方式、作風、眼界發生了改變。比如說兩年前，當有一臺服務器死機，遇到黑客進攻的時候，我們會十分緊張。但是經歷了技術上、經營上、政策上的種種風險之后，我們改變的是胸襟、魄力、處理問題的態度和能力。財富帶給人的變化很少，我們不會在這上面沾沾自喜。

　　南方都市報：最近胡潤、福布斯兩個富豪排行榜出來以后，為什么盛大采取不作評價的態度？

　　陳天橋：理論上我們對此不作評價，因為這和我們企業的風格不符。我們不是特別在意財富，而是在意我們的團隊、我們的事業。財富榜對我們來講不過是網絡游戲，大家玩一場下來看看，我打了15級、他打了21級、丁磊的級別最高，僅此而已?；蛘咴谟螒蛑心闶谴髠b、他是強盜、我是普通老百姓，但在現實生活中可能正好相反。我們只是按照胡潤或福布斯的游戲規劃扮演了財富榜上的角色而已。實際上這個東西出來第一天我們看了一下，說“哦，是這樣。”從第二天起大家就再也不談這件事了。