很久以前跟同事參加的培訓，同事整理得很詳細，必須得轉！
前段時間，公司有組織中高階主管及其培養干部進行了為期三天的管理訓練培訓。三天的課程下來，雖然內容較多，因對老師三天來的課程內容深有感觸，故借著整理學習心得的機會，將三天來的培訓課程做了一個結構化的整理，與大家來分享。
在上課的過程中，覺得老師講的內容較多，涉及的面也比較多。剛開始在整理學習心得時，點點滴滴整理了大約十七八條。再反復經過對這整理的十七八條心得，發現其實老師主要就是圍繞“如何做主管？”這個話題展開的。整體上可以將這四天培訓的主要知識點用下面這個圖來表示。
作為一個中階主管，其基本工作如上圖所示，主要是五大項：
- 設定工作目標；
- 工作規劃與分配；
- 人力資源發展；
- 激勵和人際溝通；
- 授權給部屬。
下面分別就這五項工作來對老師講的內容以Q&A的方式做一個陳述。
一、設定工作目標
Q1：如何設定團隊與部屬目標？
A1：這里老師主要結合圍繞企業運行的三個流程來講的：策略流程、人員流程和營運流程。設定公司和部門的目標是策略流程的主要內容。公司依據其內、外部環境來設定公司的目標、策略。這一過程主要由高階主管來完成。最終會形成諸如《公司年度事業計劃》。
部門目標則是對公司目標和策略的有效分解，最終形成諸如各部門年度KPI。
部屬或者說是個人的目標則是對本部門的KPI的有效分解。
這一系列的從公司目標和策略的制定到個人KPI的制定的過程就是前面講到的策略流程。
同時老師也給我們介紹了一些關于目標設定的讀物，它們是：
1）《藍海策略》、《戰略地圖》、《方針管理》——用于指導公司目標和方針的制定；
2）《目標管理》、《關鍵績效指標》、《平衡記分卡》——用于指導部門目標/KPI的制定。我們公司就是用平衡記分卡來指導KPI的制定。
3）《變革管理》——用于指導當公司目標和方針發生變化時，團隊如何應對。
Q2：如何面對上級主管的臨時插單？
A2：在計劃之外，上級主管分派新任務總是中階主管經常面對的事情。那么作為中階主管需要如何來面對這種情況呢，老師給我們介紹了一些可行的方法：
1) 首先，作為主管需要將新課題放在最優先的位置，安排最重要的人，最重要的資源來處理，因為往往只有這些新課題才會創造公司價值；
2）其次， 要優化，改善原來計劃內的工作，采取諸如刪除、合并、簡化、OA化、E化等方式來優化舊課題，以提高生產率。
3）另外，對于分派的新課題，作為中階主管，需要采用有效的方法及時（在上司分配工作2～4小時內）與上司明確新課題的目的：本單位/現在的目的是什么、公司/未來的目的是什么、實現新課題的限制條件有哪些等。
Q3：如何向上級主管行銷你的計劃？
A3：向上機主管報告計劃時，時間不能超過10分鐘。為了能夠讓上級主管快速有效地了解自己的計劃，需要在向上司報告前，對自己的計劃進行摘要，突顯出計劃的重點內容。計劃摘要的內容包含以下幾個部分：
1）計劃目的：當前目的、最終目的（跟公司的策略連接）
2）現狀問題
3）創意（構想）——有哪些新的創意，或者是計劃的整體思路
4）效果：有形成果、無形成果
5）費用
6）風險評估與應對
Q4：如何改善團隊的工作績效？
A4：通常我們都可以將團隊的工作內容分解成三種類型的動作：
1）有價值的動作，它指對產品和顧客增值的動作，對于這類動作，我們需要的就是將其標準化，并寫成工作分解表/指南/Checklist；
2）無價值的動作，它指諸如拿材料、檢查等動作。對于這類動作，需要的就是盡量將其合理化；
3）浪費的動作。對于這類動作，需要的就是盡量將其消除。
進行這樣的持續改善，就能夠不斷地提升團隊的工作績效。
Q5：如何解決工作中的問題？
A5：在工作中發生的問題，通常有80%～90%都是事實明確的，剩下的10%～20%是事實不明確的。
對于事實明確的問題，解決問題的方式是：
1）收集數據——三現主義（現場，現物，現實），并采取緊急措施；
2）尋找問題的真正原因：（3WHY 系統圖法）
a）讓所有人知道問題在哪里
b）弄清楚解決問題的目的
c）即使一個不良也要對策
3）采取對策消除真正的原因
對于事實不明確的問題，解決問題的方式是：
1）成立QCC（品管圈）或者QIT（品質改進小組）
2）利用SPC，QC工具，6σ等工具進行問題分析，找真正原因
3）形成統計報表，用來做預防管理。
Q6：目標設定的SMART原則
A6：SMART指的是Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely。
Specific是指每項目標的指訂，一定是特定的，而不是一個概略性的；
Measurable是指可衡量的，每項目標必須要用量化的指標來訂定；
Achievable是指可達成的，所有的目標一定要是能達得到的；
Relevant是指有關的，也就是每項目標都必須與主管的目標相結合；
Timely是指時效性，也就是每項目標要在限定的時間內完成。
二、工作規劃與分配
Q7：主管的時間如何管理？
A7：工作通常可以分為四種類型：定型性工作、規則性工作、特別性工作、創造性工作。
1）定型工作指個人專長的事情；
2）規則性工作指諸如開會、電話、巡視工作現場；
3）特別性工作指諸如跟上司討論計劃、協助上司解決問題；
4）創造性工作指輔導部屬解決問題。
通常前二種工作的績效比重常只占20%，對于這樣的工作，主管需要思考：
a）是否可以授權？
b）是否可以代理給別人？
c）是否可以不要做？
對于后兩種工作需要多思考如何增加其比重。
Q8：工作如何分配給下屬？
A8：1）團隊的建立是主管的職責不是部屬的責任；
2）主管培養接班人一定會造成組織的不平衡，但主管要負責平衡；
3）主管在分配工作時，需要根據事情的成熟度，部屬的成熟度和組織的成熟度之不同來分派工作。分配工作時需要告訴部屬：
a）是什么事，誰交代的；
b）為什么讓他做（個人重要性）
c）這件事的價值：對單位，對個人
Q9：主管如何面對命令系統的例外？
A9：一個組織通常都會從品質、成本、彈性、速度和服務等幾個方面來提高客戶滿意度。其中品質和成本是基本因素，彈性、速度和服務是差異化因素。
在追求用差異化因素提高客戶滿意度的組織里，命令系統的例外是經常會遇到的。
主管在遇到這樣的情形時，面對部屬需要扮演支援的角色，支援部屬時，需要：
1）問部屬做什么事情，目的在哪里；
2）問部屬是否需要支援；
3）問部屬什么時候可以完成；
4）幫部屬安排事情的輕重緩急；
5）責任主管承擔。
對于上司，主管需要：
1）報告進度；
2）重新確認目的；
3）跟上級尋求支援；
4）對上司笑一笑。
任務完成后，向上司報告時，主管需要：
1）跟部屬一起報告。由主管報告兩頭，部屬報告專業性的內容。
2）部屬報告完畢后，請部屬先離開。
三、人力資源發展
Q10：主管如何培育部屬？
A10：主管需要與部屬一起，以個人KPI為目標，結合個人期待（生涯規劃、部屬目前具備的條件）和組織期待（擔任工作必備條件），來制定部屬指導計劃表。
并按照部屬指導計劃表對部屬進行培養，并且定期與部屬就訓練成果進行溝通，尋找差距以改進。
完成KPI是主管的職責，培養接班人/部屬是主管的天職。
四、激勵與人際溝通
Q11： 如何使部屬表現良好的績效？
A11：要使部屬表現出良好的績效，需要做到以下幾點：
1）讓部屬了解自己的職責；
2）讓部屬知道自己的工作目標；
3）讓部屬知道自己的工作對組織的貢獻和價值；
4）使部屬具備從事該項工作的知識技能；
5）對績效好的部屬要給以獎勵；
6）對部屬的工作，主管要給以支持，并及時加以回饋和鼓勵；
7）主管要促進員工有意愿不斷改善績效。
Q12：如何與部屬做績效Review？
A12：在與部屬做績效Review時，主管重點需要思考三個問題：
1）這個部屬做得如何？
2）他可以改進些什么？
3）我應該做些什么來改善部屬的績效？
在實施績效Review時，主管需要：
1）準備議程（面談結構化）；
2）建立一個不拘泥，不倉促的氣氛；
3）用稱贊來建立雙方的信心；
4）讓部屬做自我評量，以降低部屬的緊張；
5）鼓勵部屬說話并積極傾聽部屬說話。
6）討論部屬的工作績效，焦點放在事實上，不做人身攻擊，不牽扯到不相干的爭端；
7）主管需要保持正向態度，用正向語言做批評；
8）主管需要在平日即時指正需改善之處，以避免面談時突然提出；
9）與部屬一起商討可測量的目標以及未來可行的計劃。
Q13：部屬需求不滿時如何處理？
A13：1）先完成需求的分析表格，弄清楚部屬的需求、目標、障礙和不滿行為是什么；
2）排除工作上的障礙。部屬不滿通常60%～70%是感情、家庭、個人等方面的因素，對于這些方面的因素，主管要做的是：
a）公司的規定只能表達一次
b）不能說公私分明
c）傾聽對方講話，討論對方的話題
d）共通討論可能的解決方案（請上司裁決）
e）適當時請同事在工作上給以協助
Q14：部屬做得不好時如何處理？
A14：當部屬做得不好時，跟其反饋需要注意：
1）盡量不要當下指正（時間，地點）
2）方式上
a）不要批評，指責
b）要提出問題，要提供解決方案
c）采用分享的方式
3）態度上
a）協助對方
b）平等的
部屬為什么不愿意承擔責任，是因為我們常在其他人面前指正部屬。
Q15：如何與平行單位溝通？
A15：當單位間有沖突不可調和時，需要從以下幾點來考慮和解決：
1）公司的目的/顧客的目的是什么？
單位的目的是手段，不能因為手段而忘了目的。
2）提高兩個位階來考慮
3）提出雙方意見，求同存異，先執行相同的
4）創造新的解決方法
5）請上司裁決（盡量少用，因為高階主管不喜歡做內部裁決，原因
a) 因為手心手背都是肉
b) 并不了解過程
c) 會造成更激烈的沖突和派系
組織的沖突是進步的動力
Q16：如何與上司進行溝通？
A16：在與上司溝通時，重要的是做到參與管理：
1）不只是提出問題，同時也要提出建議；
2）提建議時，需要提二個以上的建議，并加以分析（只提一個建議的主管是陷害上司的人）；
3）與上司討論，并由上司做裁決。
同時需要注意上班是行銷。行銷的是自己的能力。
最后需要注意的是與上司溝通時的態度：是爭取資源與支援，而不是證明對或錯。
五、授權給部屬
Q17：授權的前提是什么？
A17：授權的前提是工作標準化。只有將工作標準化后，主管才可以授權給部屬處理——可控。
工作標準化的方式是擬定工作分解表，或工作指南或Checklist。
Q18：授權失敗后如何做？
A18：1）主管要能承擔責任；
2）與部屬一起尋找原因并分析它；
3）輔導部屬執行糾正措施。
Q19：主管裁決的7-2-1原則
A19：對于市場，顧客與員工的需求，通常通過組織的辦法，流程（法）可以滿足70%，對于這些部分需要進行標準化，細化到工作分解表，并授權給基層人員直接處理。
對于另外的20%，則需要由主管根據顧客利益和公司利益平衡后從合理的角度進行決定
對于剩下10%中階主管不能確定的，則由高階主管進行裁決。高階主管裁決時多從情的角度決定。
通過對以上內容的學習，讓我自感受益非淺，故將其整理出來作為自己未來的一個行動指南。同時將其與大家分享，也希望能夠對各位同仁的工作產生積極的影響。
另外，對于以上整理的內容，如果你覺得有任何遺漏的地方，歡迎與我聯系，讓我們共同完善上面的知識地圖，期待與大家的交流！