本書關注于IT里的流程產品。面對市場上品種繁多的流程產品，很多人的困惑是：這些流程產品究竟能夠幫助企業做出哪方面的改進，這些產品背后的理論基礎又是什么？同時，很多人對IT產品的宣傳也存在著困惑，最多的就是：工作流技術和BPM（業務流程管理）技術究竟存在著什么區別？為什么很多原先的工作流產品現在都改稱為BPM產品？本書將對這些問題都進行一定的討論，一個事實是IT流程系統將在企業的改進方面發揮越來越重要的作用，但是不可否認的是，就目前而言，這些系統還存在著很多的局限，如果一個流程產品的思想是流程自動化，那么很大程度上這個產品是不符合企業發展需要的。

提到流程，第一個問題就是流程的歷史。18世紀英國經濟家學亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的研究》中提出“勞動分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加產量，其理由有三：第一，勞動者的技巧因業專而日進；第二，分工可以免除由一種工作轉到另一種工作的時間損失；第三，簡化勞動和機械的發明使一個人能做許多人的工作。亞當·斯密的分工論蘊涵了最樸素的流程理念。流程產生于一系列的分工。

維基百科里 對業務流程進行了如下定義：業務流程是為特定的對象（客戶）創造價值的過程，這一過程由一系列相關聯、有組織的活動或任務組成。企業和組織中，業務流程一 般被劃分為三種基本類型：管理流程，對企業運行進行管理、協調的流程；運行流程，構成核心業務和創造基本價值的流程，如采購、制造、市場銷售等；支持流 程，支撐管理流程和運行流程的流程，如會計、招聘、技術支持等。

接下來我們關注工作流技術的歷史。工作流技術發端于1970年代中期辦公自動化領域的研究工作，但工作流思想的出現還應該更早，1968年Fritz Nordsieck就已經清楚地表達了利用信息技術實現工作流程自動化的想法。1970年代與工作流有關的研究工作包括：賓夕法尼亞大學沃頓學院的Michael D. Zisman開發的原型系統SCOOP，施樂帕洛阿爾托研究中心的Clarence A. Ellis和Gary J. Nutt等人開發的OfficeTalk系列試驗系統，還有Anatol Holt和Paul Cashman開發的ARPANET上的“監控軟件故障報告”程序。SCOOP, Officetalk和Anatol Holt開發的系統都采用Petri網的某種變體進行流程建模。其中SCOOP和Officetalk系統，不但標志著工作流技術的開始，而且也是最早的辦公自動化系統。

1970年 代人們對工作流技術充滿著強烈樂觀情緒，研究者普遍相信新技術可以帶來辦公效率的巨大改善，這種期望不可避免的落空了。人們觀察到這樣一種現象，一個成功 的組織往往會在適當的時候創造性的打破標準的辦公流程；而工作流技術的引入使得人們只能死板的遵守固定的流程，最終導致辦公效率低和人們對技術的反感。1970年代工作流技術失敗的技術原因則包括：在辦公室使用個人計算機尚未被社會接受，網絡技術還不普遍，開發者還不了解群件技術的需求與缺陷。總結一下，工作流應用失敗的原因有兩點：第一點是自動化流程的柔性低；第二點則是限于當時的技術原因。

進入1990年代后，隨著IT技術的發展、個人計算機的普及，工作流技術開始重新進入一個新的熱潮，這個熱潮完全是技術驅動的，這時候出現了大量的工作流技術應用。需要注意的是，工作流技術不僅僅是指專門的工作流管理系統，同時也指擁有工作流特征的各種應用系統，例如各類企業管理軟件（ERP）和協作軟件里有具有的相應流程組件。工作流技術的應用使得很多應用軟件的開發得到一定程度的簡化（同時，可以觀察到工作流產品的采購客戶往往會是系統集成商）。需要注意的是，此時工作流要解決的問題域依舊是實現工作流程的自動化，由此帶來的應用局限并沒有發生變化。

與此同時，新的管理革命正在發生。

1990年邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表了題為《再造：不是自動化改造而是推倒重來》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想開創了一場新的管理革命。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《企業再 造：企業革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一書中，首次提出了業務流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并將其定義為：對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績 效的關鍵指標上取得顯著性的進展。該定義包含了四個關鍵詞，即：“流程”、“根本性”、“徹底性”和“顯著性”。

以此為標 志，形成了新的業務流程理念，并伴隨著對傳統企業金字塔式組織理念和管理模式的反思，新的理念強調企業以業務流程為中心進行運作、打破傳統的部門隔閡、增 加客戶價值和企業效益（降低成本）。以業務流程為中心取代職能分工，成為管理的首要原則，圍繞流程建立起來的組織具有更高的敏捷性、效率和效益，呈現出扁 平化、網絡化的特征。

新的管理理念催生新的IT產品，BPM產品孕育而生。可以說一個好的IT產 品總是對應有相應的理論基礎，那種簡單的對現有工作方式的復制化是沒有生命力的（一個小的而典型例子是電子印章軟件，從布局到排版都很逼真。可是現實中印 章的設計是為進行文件的狀態確認，非常直接，但是在電腦上摹仿這種印章，不但用著別扭，看著也十分難過，更重要的是，明明通過工作流的控制已經能夠確認文 件的狀態，卻一定要通過電子印章來生硬模擬。）。很多技術人員以XPDL和BPEL來區分流程產品是工作流還是BPM，認為BPM更為強調軟件的系統集成能力。實際上，工作流軟件與BPM軟件最大的區別不在于技術實現，而是它們解決的問題域發生了變化。

工作流軟件解決的問題域是流程的自動化，而BPM軟件解決的問題則是業務流程的優化。

因為解決的問題域發生變化，那么BPM軟件相比工作流軟件在技術上的變化就很清晰了：強調對流程運行的監控、強調對流程運行數據的分析、強調對各種企業應用軟件的集成能力、強調快速的開發能力。實際上很多BPM軟件的前身即是工作流產品，從技術角度上理解，工作流軟件和BPM軟件是沒有區別的，BPM軟件是工作流軟件發展的結果，只是開發商出于市場的考慮換上一個不同的標簽而已（非常類似于當前的藥品市場，同一種成分換個名稱就變成新藥）。然而從處理問題的角度考慮，區別兩者則又是必要的。

但是BPM軟件面臨的問題依舊存在，因為很多BPM軟件解決問題的思路并不正確，很多BPM軟件依舊是通過自動化流程來實現業務流程的優化，這再次回到工作流軟件所面臨的問題：企業很多業務流程很難自動化、自動化流程的柔性很低。對于這些問題，BPM軟件試圖通過簡化編程（快速開發、SOA思想）和系統集成來盡可能自動化多的流程，通過增強流程定量分析能力來盡可能的增加流程柔性。這實際上是在用正確的方式做錯誤的事，因為解決問題的思路從一開始就決定了這并不是一條正確的路。

相比而言，Nimbus的Control-ES軟件則選擇了另外一條道路，它并不強調流程的自動化，它是從咨詢軟件發展而來的，這決定了其解決問題的另外一種方式：強調對現有流程的評估和重構而非自動化。在Control-ES里，流程是作為企業財產保存的，僅僅文檔化。這幾乎立刻擴大了其對業務流程的描述能力，但是其的咨詢背景也決定了它的局限性：無法實時獲取業務流程執行的數據（完全依靠咨詢人員的工作），于是Control-ES更多是作為咨詢人員的工具而存在的。從某種意義上說，流程改進本來就是一項咨詢工作，很多IT廠商甚至沒有任何業務領域經驗，拿出其BPM軟件就宣傳能夠實現客戶流程的優化是一件很搞的事情，很多所謂的流程梳理實際僅僅是對現有流程的復制再現，沒有任何改進可言。

          一種更好的方式是文檔化所有業務流程，然后通過系統集成能力實時獲得關鍵的數據信息，實現以流程為中心的數據撮合，關鍵的流程執行和改進則交由人去靈活執行。對這種實現思路我們將在本書的最后部分進行討論。可以看見的是，流程優化從來也不應該是IT系統能夠完成的事情，IT系統所要做的是為流程優化撮合必需的數據，做為支撐系統而存在。

          說完BPM軟件，最后我們需要關注的一個方向是云計算。越來越多的企業將其工作放置到了網上，典型的如Google提供的各種在線服務，文檔、郵件、Excel等，這種趨勢觸發了新的業務模式，云中的工作流即是其中一種，通過提供在線的工作流程自動化，將各種在線服務通過流程粘合起來。在這方面，Cordys走在了最前面。